第十章物流配送中心绩效管理

第一节配送中心绩效评价及指标体系第二节配送中心绩效评价方法第三节配送中心绩效改进方法——基准化管理第四节配送中心物流成本分析第七章

物流配送中心绩效管理

一、绩效与绩效管理概述1．绩效的概念:对企业具有效益、具有贡献的结果2、绩效管理

绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动。1）绩效管理意义通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。2）绩效管理的过程:绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈第一节配送中心绩效评价及指标体系

二、配送中心建立绩效评价体系的原则1．客观公正2．责、权、利相结合3．目标与激励4．多层次、多渠道、全方位评价5．时效与比较6．连贯性7．经常化、制度化的评价

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三、配送中心绩效评价体系的设计要求1．现行的绩效评价指标的特点(1)现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映物流配送中心的动态运营情况。(2)现行企业绩效评价主要评价物流配送中心职能部门工作的完成情况，不能对物流配送中心的业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个物流配送中心的运营情况。(3)现行企业绩效评价指标不能对物流配送中心的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。

第一节配送中心绩效评价及指标体系

三、配送中心绩效评价体系的设计要求2．配送中心绩效评价体系的设计要求(1)及时(2)准确(3)可理解(4)可接受(5)目标一致性(6)可控性与激励性(7)应变性(8)反映企业的特性

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四、配送中心的评价要素2．配送中心绩效评价体系的设计要求(1)设施空间(2)人员(3)设备(4)物品(5)作业规划管理(6)时间(7)成本(8)品质

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五、配送中心的评价要素特性分析1．设施空间2．人员3．设备4．物品、订单效益5．作业规划管理6．时间7．成本8．质量

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六、物流配送中心绩效评价体系的实施步骤1．确定评价工作实施机构（1）评价组织机构（2）参加评价工作的成员应具备的基本条件2．制定评价工作方案由评价工作组根据有关规定制定物流配送中心评价工作方案，经评价组织机构批准后开始实施，并送专家咨询组的每位专家。3．收集并整理基础资料和数据①选择物流行业同等规模的评价方法及评价标准值。②收集连续三年的会计决算报表，有关统计数据及定性评价的基础材料。

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六、物流配送中心绩效评价体系的实施步骤4．评价计分5．评价结论将绩效基本评价得分与物流产业中相同行业及同规模的最高分数进行比较，将四部分内容的分析系数与相同行业的比较系数进行对比，对物流配送中心绩效进行分析判断，形成综合评价结论，并听取物流配送中心有关方面负责人的意见，进行适当的修正和调整。6．撰写评价报告评价报告主要内容包括：评价结果、评价分析、评价结论及相关附件等，送专家咨询组征求意见。7．评价工作总结将评价工作背景、时间地点、基本情况、评价结果、工作中的问题及措施，工作建议等形成书面材料，建立评价工作档案。

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一、平衡记分卡1.平衡计分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：1）财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略；2）顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略；3）内部运作：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略；4）学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。2.步骤1）首先为平衡计分卡计划确定目标2）制定实施计划第二节配送中心绩效评价方法

二、模糊综合评判模糊综合评判法是基于模糊变换理论对于多因素影响的问题进行单层次或多层次综合评判的评估方法，是解决带模糊性问题的有利的定量分析工具，该方法的基本步骤是：1）建立评价因素集2）确定权重集3）建立评价集4）找出评判矩阵5）进行模糊综合评判6）多级综合评判第二节配送中心绩效评价方法

一、基准化的涵义标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。菲利普·科特勒说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。基准化分析法是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”

基准化的类型内部流程标杆分析

指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15％改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（datagaps）的问题。另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。外部竞争性流程标杆分析

以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴（benchmarkingpartner），通常可以提供20％-25％的改善机会。除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。功能性流程标杆分析

功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。毕竟“人外有人，天外有天”。功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。基准化就是指组织为了削减运营成本、缩短流通时间、增加产品稳定性、降低库存和提高顾客满意度，确认与鉴别出那些出类拔萃的、并可以为组织直接采用的，或经过必要的改造后可为组织所采用的产品、服务、流程以及经营管理实践的系统化的思维方式。二、基准化的特点1）系统性2）执行性3）价值化4）指标化5）持续性6）变革性三、基准化的类型1）内部基准化:单个企业内部的基准化2）外部基准化:企业所在行业外的基准化3）竞争性基准化:同行业内不同企业间的作业状况四、基准化的实施1)决定基准化哪项功能；2)识别关键的可测定的绩效变量；3)识别最好的一类公司；4)测定最好的一类公司的绩效；5)测定本公司的绩效；6)制定缩小这种差距的具体方案和行动；7)实施和监测结果。第三节配送中心绩效改进方法

一、分析物流成本的目的1)以时序观点来看是为了正确地观察成本的变化情况或与其他公司、其他行业进行比较；2)为了制订物流活动计划，为了进行调控或评估；3)为了更好地进行物流管理，向高层管理干部提供物流情况，在公司内部提供员工对物流重要性的认识；4)为了指出应由销售或生产部门负责的不合理的物流活动；5)为了了解并评估物流部门对企业效益的贡献程度；6)使用物流成本建立物流变化或改善物流状况的模型。二、理解物流成本(一)物流成本的定义在配送中心的物流过程中，为了提供有关服务，开展各项业务活动，必然要占用和消耗一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现，即为物流成本，也称为物流费用。第四节配送中心绩效改进方法

二、理解物流成本(二)物流成本的构成物流成本=运输成本+存货持有成本十物流管理成本三、以活动内容为标准的成本计算(一)物流成本计算方法1)按功能划分物流成本计算法物流成本2)按形态划分物流成本计算法3)按适用范围划分物流成本计算法第四节配送中心绩效改进方法

四、在物流成本方面应注意的一些问题1)必须将物流成本明确化,更为重要的是明确计算物流成本的目的;2)应当利用物流成本资源促进销售，争取顾客;3)应当从与物流服务的关系着眼考虑物流成本;4)物流成本要在销售和生产之后进行计算;5)应当想办法，当预算出现差异时，能够指明是物流的责任，还是生产或销售的责任;6)物流成本委员会应当有