第十二讲供应链绩效评价

第十二讲供应链绩效评价Contents供应链绩效评价的特点1供应链评价体系的构架2供应链企业激励机制3思考什么是“绩效”？用什么指标考核绩效？设计供应链绩效考核指标。第一节供应链绩效评价的特点一、从单个企业角度进行绩效评价的特点单个企业绩效评价侧重于单个企业评价内部职能部门或者职工个人，其评价指标的特点为：数据来源与财务结果，时间上滞后主要评价企业职能部门工作完成的情况侧重于事后分析，不能对供应链业务流程进行实时的评价和分析二、供应链绩效评价指标的特点供应链绩效评价指标能够恰当的反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且要考虑该节点企业的运营绩效对其他节点企业或整个供应链产生的影响。单个企业绩效评价主要是基于部门职能的绩效评价指标，而供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。

供应商制造商分销商顾客供应商制造商分销商顾客价格成本效率产量库存水平库存周转期仓库面积基于职能的绩效评价指标示意图周转期准时交货产品质量周转期交货可靠性产品质量周转期订单完成情况基于供应链业务流程的绩效评价指标示意图三、供应链绩效评价应遵循的原则

供应链绩效评价指标有其自身的特点，其内容比企业评价指标更为广泛，要能测评供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则：突出重点，对关键绩效指标进行重点分析采用能够反映供应链业务流程的绩效指标体系评价指标要能反映整个供应链的运作情况应尽可能采用实时分析与评价的方法在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标。四、供应链绩效评价指标的作用和内容1.供应链绩效评价指标的作用用于对整个供应链的运作效果进行评价，找出不足，进行纠正；用于对供应链上各个成员企业进行评价；用于对供应链内企业与企业之间的合作关系进行评价起到对企业的激励作用，如核心企业对非核心企业的激励，供应商、生产商和零售商之间的相互激励。2.供应链绩效评价指标的内容供应链绩效评价指标的内容三个方面内部绩效度量外部绩效度量综合绩效度量对供应链上企业之间的协调状况进行评价，如客户满意度整体的绩效衡量，从客户满意度、时间、成本和资产方面展开对企业内部绩效进行评价，如成本、客户服务、生产率、良好的管理、质量供应链绩效评价的一般性统计指标客户服务生产与质量资产管理成本饱和率库存周转全部成本/单位成本脱销率人工费系统负担成本准时交货率生产指数废弃的成本进出货运输费补货订单破损率库存水平仓库成本周转时间退货数供货天数管理成本发运错误信用要求数净资产回报直接人工费订单准确率破损物价值投资回报退货成本第二节供应链评价体系的构架一、对供应链绩效的评估方法

供应链总成本以及供应链反应时间

现金到现金的周转时间在货架上的货物占库存货物的百分比

评估方法供应链库存周转天数闲置时间1.现金到现金的周转时间

现金到现金的周转是对公司现金使用效率的评估方法。现金到现金的周转时间是将花费在库存上的成本转化成销售收入所需的时间。现金到现金的周转时间＝库存周转天数＋未清应收账款天数－未清应付账款天数

现金到现金周转时间是对企业内部过程的衡量，因为它包括市场营销部分，如客户定价和销售条款，还包括采购部分，如供应商定价和条款。它提供了一个公司在库存资产方面财务资源整合的真实情况。2.供应链库存数量传统的库存绩效衡量指标——周转率和库存数量——将重点集中在单个公司上。供应链库存数量关注各个环节的总库存，一般情况下定义为工厂、配送中心、批发商、零售商处全部成品库存数量。这种衡量方法中，库存进一步包括生产厂家和供应商所持有的原材料和零部件。半成品库存可以折算为成品，作为一部分记入全部供应链库存中。3.闲置时间闲置时间是另一个用来衡量供应链在资产管理方面绩效的指标。闲置时间等于供应链中库存闲置不用的天数与库存被有效利用或配置的天数的比率。4.在货架上货物占库存货物的百分比其原理是一个消费者不可能或不愿意选择和购买一个在商店货架上不容易得到的商品提高货架货物占库存货物的百分比可以使供应链中所有成员受益。5.供应链总成本供应链总成本是指供应链上所有公司成本的总和。成本减少的公司有责任分割一些给那些成本增加的公司以做补偿这种运作整合的变革中，共享利益和共担风险的意愿是供应链管理的真正核心。6.供应链反应时间SCRT可以通过满足需要的时间来计算一个真实的SCRT衡量标准实际上是一个理论的近似值二、反映整个供应链业务流程的绩效评价指标1.产销率指标

产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。

一定时间内已销售出去的产品数量（S）一定时间内生产的产品数量（P）产销率=<=1产销率指标有可分成三个具体的指标：a.供应链节点企业的产销率；b.供应链核心企业的产销量；c.供应链产销率。该指标反映整个供应链在一定时间内的经营状况、供应链资源的有效利用程度以及供应链库存水平和产品质量。2.平均产销绝对偏差指标平均产销绝对偏差=n：供应链节点企业的个数Pi：第i个节点企业在一定时间内生产产品的数量Si：第i个节点企业在一定时间内已生产的产品中销售出去的数量该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平。其值越大，说明供应链库存量越大。3.产需率指标

产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其下层节点企业对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标：（1）供应链节点企业产需率一定时间内节点企业已生产的产品数量一定时间内下层节点企业对该产品的需求量供应链节点企业产需率=该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供应关系协调，准时交货率高。（2）供应链核心企业产需率一定时间内核心企业已生产的产品数量一定时间内用户对该产品的需求量供应链核心企业产需率=该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。4.供应链产品出产周期或节拍指标

当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出厂周期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产周期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。它可分为如下两个具体指标：（1）供应链节点企业零部件出产周期。该周期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。（2）供应链核心企业产品出产周期。反映整个供应链在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。5.供应链总运营成本指标供应链总运营成本包括供应链通信成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。6.供应链核心企业产品成本指标供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，进而确定原材料的目标成本。目标成本<市场价格，才能产生利润。7.供应链产品质量标准供应链产品质量标准是指供应链各个节点企业生产的产品或零部件的质量。质量指标主要有合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。三、反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标满意度是反映供应链上、下节点之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内上层供应商i对其相邻下层供应商j的综合满意程度Cij。

Cij=ej×供应商j准时交货率+fj×供应商j成本利润率+gj×供应商j产品质量合格率式中，ej、fj、gj为权数，且（ej+fj+gj）/3=1.

准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比；成本利润率是指单位产品净利润率占单位产品总成本的百分比；产品质量合格率是指质量合格的产品占产品总产量的百分比。四供应链平衡记分卡（BSC-SC）（一）平衡计分卡的概念平衡计分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：改进学习、业务流程、顾客、财务。

BSC四个角度的关系财务角度客户角度流程角度改进角度股东如何处理能够满足顾客机遇、挑战高效高能运转客户的意见企业精于什么未来提供什么产品持续改进、创造价值内部效率+客户满意=财务成功战略目标三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工

第一、财务层面

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

第二、客户层面

在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

第三、内部经营流程层面

在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

第四、学习与成长层面

它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

BSC-SC框架

财务价值角度业务流程角度目标测评指标目标测评指标收益成本效率供应链资本收益率供应链总库存成本现金周转率减少提前期弹性响应成本运作设计革新有效提前期率时间柔性目标成本新产品销售率未来发展性角度客户服务角度目标测评指标目标测评指标流程化信息集成组织协调产品最后组装点信息共享率团队参与程度订单时间客户保有服务及时客户价值订单总循环期客户保有客户响应时间认同客户价值率第三节供应链企业激励机制一、为什么要建立供应链企业激励机制？供应链企业之间的关系实际上是一种委托代理关系，由于信息不对称现象在经济活动中普遍存在，许多经济合同又是在这种情形下签订的，所以难免产生风险。为了克服风险带来的危害，以合作和分担风险概念为中心的激励机制理论发展起来。制造商和供应商或制造商和经销商之间的利益协调关系，转化为信息激励机制的设计问题。二、供应链企业激励机制的特点

组织行为学中有专门讨论激励问题，委托代理理论也研究激励问题。这里将激励的概念和范围扩大到了整个供应链及其相关企业上。

工作成绩=f（能力×动机）

（组织行为学）激励就是委托人如何使代理人在从自身利益效用最大化出发时，自愿或不得不选择与委托人标准或目标一致的行动。（委托代理理论）供应链激励因其对象包括团体（供应链和企业）和个人（管理人员和一般员工）两部分而将研究范围扩大为个人心理和团体心理。

供应链激励是供应链管理的一项重要工作，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。其中管理人员和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，因此供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业。（1）需求未满足不平衡的内部情况（2）寻找和选择满足需要的对策（方法）（3）导向目标的行为和绩效（4）绩效评价（5）奖励和惩罚（6）重新考核和评价需要（7）满足供应链激励过程三、激励机制的内容从一般意义上讲，激励机制的内容包括激励的主体与客体、激励的目标和激励的手段。1.激励主体与客体激励主体是指激励者，激励客体是指被激励者，即激励对象。供应链中激励对象主要是指其成员企业，也包括每个企业内部的管理人员和员工。供应链管理环境下的激励主体与客体主要有以下几对：（1）核心企业对成员企业的激励（2）制造商对供应商的激励（3）制造商对销售商的激励（4）供应链对成员企业的激励（5）成员企业对供应链的激励2.激励目标

激励目标主要是通过某些激励手段，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和道德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢。3.激励手段

从激励理论角度可划分为正激励和负激励。正激励是指一般意义上的正向强化、正向激励，是鼓励人们采取某种行为；负激励是指一般意义上的负强化，是一种约束、一种惩罚，阻止人们采取某种行为。第四节供应链契约机制一、供应链契约在人们所发现的供应链激励机制中，供应链契约是最为有效的措施之一。供应链契约是通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。设置了相应的契约参数之后，供应契约通过调整供应链成员之间的关系来协调供应链，使分散控制的供应链整体利润与集中系统下的利润尽量相等。即使达不到最好的协调，也要尽可能使每一方的利润至少不比原来差。二、供应链契约的参数契约参数的具体设定会影响到供应链契约的作用，缔结契约的目的是为了优化供应链绩效，提高供应链竞争力，确保双赢。必须设计合理的契约参数，从而影响双方的行为和动机。一、常见的契约参数1、决策权的确定2、价格——契约双方最关系的内容。如：不同时期、不同阶段的价格，随订货量的增加和合作时间的延长而降低。3、订货承诺——买方根据卖方生产能力和自身需求提出数量承诺。如：最小数量承诺和分期承诺。4、订货柔性——细化调整数量、价格以及期权的幅度和频率。5、利润分配原则——高度合作情况下，企业协商的重点。主要体现为：利润共享和风险共担。6、退货方式——实施退货政策能有效激励买方增加订货，扩大销售额，增加双方收入。7、提前期——在质量、价格可比的情况下，提前期是买方关注的重要因素之一。缩短提前期，可减少牛鞭效应。8、质量控制——质量控制条款应明确质量责任，设计奖惩机制，以激励供应商提高质量控制水平。9、激励方式——对节点企业的激励是能否使节点企业参与供应链的一个重要条件。如：价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励。10、信息共享机制——对信息交流提出保障措施。如规定双方互派通信员和定期举行信息交流会议。

二、供应链契约分类1、按照合作程度划分（1）单方决策型供应链契约——买卖双方之一处于主导地位，双方之间没有完全摆脱对立关系。（2）联合决策型供应链契约——双方抛开对立关系，强调提高供应链合作伙伴关系的整体运行绩效。2、按照契约参数划分供应链契约中有许多参数，将这些参数单独或者经过整合，就可以形成多种不同类型的供应契约。（1）削价契约——为避免零售商将未销售出的产品返还给自己，采取一定的价格补贴措施，激励零售商保留产品。（2）收入共享契约——供应商拥有货物的所有权，决定批发价格，而收入共享的比例则由零售商决定。（3）数量折扣契约——供应商根据零售商承诺的购买数量，按照一定的比例对价格进行调整。如全部数量折扣和增量数量折扣。（4）最小购买数量契约——零售商在初期做出承诺，将在一段时期内至少向供应链购买一定数量的产品。（5）数量柔性契约——根据市场实际情况，规定每一期零售商订货量的波动比率。（6）带有期权的数量柔性契约——期权允许零售商可以在未来以规定的价格购买一定数量的产品。（7）回购契约——在销售季末，零售商可以以一定的价格把未售出的产品全部退还给供应商。（8）备货契约——零售商在销售旺季承诺采购一定数量的产品，供应商按零售商承诺数量的某一比例为其保留产品存货。（9）质量担保契约——设计质量惩罚措施，当供应商提供不合格的产品对其进行惩罚。回购策略（案例）回购的基本过程：将零售价格p看做常数，供应商和零售商的交易过程为首先，供应商公布批发价格w和回购价格b；然后，零售商决定订购量q；最后，供应商生产或采购q单位产品运送给零售商。在销售季节末，制造商以回收价b回购零售商未能销售的产品。（不考虑回收处理和运输等费用）符号定义：p—单位产品零售价格；q—零售商的产品订购量；w—制造商的批发价格，即零售商的进货价格；Cr—销售期内零售商产生的成本（不包含支付给供应商的成本）；Cs—单位产品的生产成本或采购成本；C—供应链渠道中的总成本，C=Cr+Cs；S—单位产品残值，p>w>C>S≥0;b—制造商采取的回购价格，S<b<w；x—产