第八章组织结构的设计

Organizing

第八章组织结构的设计

第八章组织结构的设计

主要内容组织设计理论综述

组织结构的设计

岗位职责设计

常见的组织结构形式

组织工作组织工作

：设计和维护合理的分工协作关系以有效地实现组织目标的过程组织工作要点组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程组织结构的设计和变革组织内部相互关系的确定和维护组织设计理论组织设计理论——是指有关组织结构和组织关系的系统设想： 一、古典组织理论 二、行为组织理论 三、系统组织理论第二节古典组织理论韦伯－－20世纪初提出 －－权力结构理论神秘化组织（超凡魅力）传统的组织（传统权力）合理化－法律化组织（法定权力）组织形态每一种组织形态都意味着不同的管理体制非人格化官僚组织古典组织理论韦伯认为官僚制度是效率最高的组织形式。

在官僚组织中，领导的权威是建立在职位基础上的古典组织理论的特征是从静态的角度出发，以效率为目标来研究组织内部结构与管理的合理化，只考虑组织内部因素，而不考虑外部环境的影响行为组织理论美国著名的行为学家利克特（R.Likert）“第四类系统组织”即参与型组织（P209官僚组织与参与组织比较）人是组织中的灵魂，组织结构的建立只是为了创造一个良好的环境，使这个组织中的人能比较顺利地实现他们的共同目标。行为组织理论从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标，寻求建立一个符合人际关系原则的组织。组织结构的设计必须考虑到人的因素，考虑到人的共同目标、人与人之间的关系、人的成长和能力的发挥；如果一个组织中的人改变了，那么即使这个组织的名称没变，这个组织也已不再是原来的那个组织了，因为不同的人，有不同的追求、不同的关系、不同的能力。系统组织理论

巴纳德－－“正式组织”协作系统的三个基本要素：协作的意愿共同的目标信息的联系任何组织都是一个协作系统，社会各级组织都是由相互协作的个人组成的系统组织是一个开放的系统，由若干个子系统所组成组织受到内外部环境因素的影响：1.组织规模与组织所处的发展阶段2.技术3.外部环境因素4.其他相对稳定——机械结构不稳定——有机结构

机械式组织结构-刚性

有机式组织结构-弹性外部条件

较为稳定不确定、变动正规化高度的正规化正规化水平较低专业化高度的专业化专业化水平较低权力集中程度高度集权化分权化——有能力的人信息沟通垂直沟通、正式沟通横向沟通、非正式沟通强调纵向与横向的合作第二节组织结构的设计

从介绍组织结构着手,叙述组织结构的设计过程和设计的基本原则。组织结构（组织设计的结果之一），是指组织内部的结构框架，可用结构图表述。一.组织设计的任务：建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供。。。一.组织结构设计的任务组织结构图和部门职能说明书了解部门结构及部门职能岗位结构图和岗位职责说明书了解岗位结构和岗位职责组织结构和组织成员之间的关系组织结构的建立是实现目标的一种手段组织的灵魂是人1.组织结构图

1、组织结构图和部门职能说明书组织结构图——通过直观的图示方式，明确组织中的部门设置情况和层次结构，直观反映组织内部的分工和各部门上下隶属关系。部门——具有独立职能的工作单元的组合。部门职能说明书的内容2、岗位结构图2.岗位结构图和岗位职责说明书（部门内部的职责分工）岗位——由一组有限的工作集合而成。岗位职责说明书

3、组织结构和组织成员之间的关系3、组织结构和组织成员之间的关系从组织结构的功能看从组织结构的目的看第二节组织结构的设计二、组织结构设计的目的良好组织结构的效果岗位——工作专门化部门——忠诚、培养专业水平责权明晰结论：组织结构的规范化是科学管理的起点和基础二、组织结构设计的目的组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础（P214)下属（标准式）助手悬挂式三、组织结构设计的基本过程

三、组织结构设计的基本过程（一）组织设计的步骤明确完成组织目标所需进行的活动将这些活动按某种模式进行归类落实建立能使各部分活动互相之间协调的体系（二）组织结构设计的步骤1、岗位设计：工作的专门化2、部门化：工作的归类3、确定组织层次部门划分：工作归类

即把实现组织目标所必须的活动、职能进行分组的过程称为部门化。（1）按职能划分部门优点：有利于提高专业化水平有利于提高管理人员的技术水平和管理水平。缺点：容易出现部门主义或本位主义总裁行政财务生产营销（2）按产品划分部门优点：发挥专用设备的效率，有利于新产品的开发，提高决策的效率。（3）按地区划分部门总经理空调器分公司电视机分公司洗衣机分公司电冰箱分公司营销副总裁美洲分公司欧洲分公司亚洲分公司优点：能对环境变化作出迅速的反应，缺点：和总部之间的职责划分较困难（4）按顾客划分部门营销副总裁政府机构服务部批发商服务部零售商服务部优点：有针对性按需生产、按需促销；缺点：顾客群有一定规模才比较经济（5）综合部门化组织层次组织层次（管理层次）与管理幅度影响管理幅度的因素管理者的能力下属的成熟程度工作的标准化程度工作条件工作环境扁平型结构与锥形结构管理层次=7管理人员(1-6层)＝1365人作业人员＝4096人1864512409614642561024409616管理层次=5管理人员(1-4层)＝585人作业人员＝4096人管理幅度与管理层次对比

假设两个企业，作业人数都为4096人，如果一企业的管理幅度为4人，另一企业为8人：管理幅度=4管理幅度=8传统的观点:

古典管理学者认为，窄小的管理幅度更好，这样便于对下属保持紧密控制。现代的观点:

越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁平组织。

锥型

扁平型四、组织结构设计的基本原则

四、组织结构设计的基本原则目标原则分工与协作原则信息沟通原则有利于人才成长和合理使用原则逐步发展和经济原则第三节岗位职责设计

从岗位特征模型出发,解释了岗位职责设计与员工工作态度及工作绩效之间的关系,介绍了三种常见的岗位职责设计方法岗位：原指军警守卫的处所，现泛指职位。职位：机关或团体中执行一定职务的位置。职务：职位规定应该担任的工作。第三节岗位职责设计一、岗位特征模型（哈克曼）描述各个岗位的不同工作核心维度p221技能多样化任务的特性(单一性/多样性）任务的重要性工作的自主性工作绩效的反馈结论第三节岗位职责设计二、岗位设计方法职责专门化（传统）职责扩大化（横向）职责丰富化（纵向）第四节常见的组织结构形式

详细介绍了直线一职能制、事业部制、矩阵制、项目组、委员会等常见的组织结构形式各自的优缺点及其适用场合。

第四节常见的组织结构形式关注各组织结构形式的特点、优缺点一、直线——职能制二、事业部制三、区域制四、矩阵制五、项目组六、委员会制厂长一车间二班组二车间一班组一班组二班组组织内部不设职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。它是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。（一）直线制优点：结构简单、权力集中、责任明确、命令统一、决策迅速、指挥及时。缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。适用范围:适用于技术、产品单一的小型组织

。

组织内各管理层次都设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令，即各基层组织都接受各职能部门的领导。（二）职能制厂长职能科室职能科室一车间二车间三车间职能组职能组一班组二班组三班组优点：适应现代企业经营管理复杂化、分工较细的管理特点；有利专业管理职能的充分发挥。缺点：容易出现多头领导，破坏统一指挥原则；各职能部门协调困难，权责不明确。适用范围：原始意义上的职能制无现实意义。（三）直线－职能制

以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。直线部门担负着实现组织目标的直接责任，职能部门是上级直线管理人员的参谋和助手，对下级只负责业务指导，而不发布命令的指示。厂长一车间二班组三车间一班组三班组财务部销售部二车间工艺科质检科优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点：部门间缺乏沟通；直线与职能部门关系难协调；由于分工细、规章多，因此适应性差，对新情况不易及时作出反应。适用范围：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。（四）事业部制

事业部制创于20世纪20年代的通用汽车公司。它是在总公司的统一领导下，按产品、地区或市场设立若干事业部（或分公司），各事业部有独立的产品和市场，实行独立经营、独立核算、自负盈亏。事业部制是一种“集中决策、分散经营”的分权式管理组织的典型形式。事业部制组织结构公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位………………优点：（1）有利于总公司上层领导可以摆脱日常管理事务，集中精力搞好长远规划和战略研究；（2）有利于各事业部发挥积极性、主动性，增强灵活性和适应性；（3）各个事业部之间有比较、有竞争，利用竞争机制可促进企业的发展；（4）有利于培养出全面的管理人才。缺点：（1）各事业部考虑问题往往从本部利益出发，容易产生本位主义；（2）易造成专业管理机构重叠，增加管理费用。适用范围：大规模、多元化、跨地区的组织或产业。（五）区域制组织结构：

产品或服务所需的全部活动都基于地理位置而集中在一起。

适用于既要保持自然分散特性又要自主经营的企业。

通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司。。。苹果公司的地区组织结构首席执行官产品部美国分部欧洲分部太平洋分部西欧加拿大北欧澳大利亚各地区销售服务以及市法国拉丁美洲场部门南欧远东总经理职能部门1职能部门2职能部门3项目小组A项目小组B项目小组C（六）矩阵制组织结构一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C（七）委员会制

委员会是由来自不同部门、具有不同经验、知识和背景的人员组成，跨越专业和职能界限执行某方面管理职能的一种组织结构。委员会中各委员的权力和义务是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。形式：常设委员会、临时委员会；直线式、参谋式；正式、非正式；综合、专门。人大常务委员会国家发展计划委员会国务院学位委员会董事会、监事会高等学校的学术委员会……优点：充分发挥集体的智慧，使决策更加科学可靠；可代表各方利益，有助于沟通和协调；少数服从多数，防止个人滥用职权。缺点：决策速度慢；可能出现决策的折衷性；集体决策，责任不清。适用：处理权限争议问题和确定组织目标扁平化：组织结构的扁平化，是指组织管理层次的减少和管理幅度的扩大。柔性化：组织的柔性化是指不设置固定的和正式的组织结构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队组织。分立化：分立化后形成的公司与原来的公司是一种平等的市场关系、是独立的法人实体、公司总部对分立的公司通过股权投资和股东管理的方式进行控制。可进行横向或纵向分离。网络化：组建由小型、自主和创新为特征的经营单元，构成以横向一体化为主要特征的网络化组织形式。组织结构的