第10章薪酬管理1

第9章薪酬管理①管理学院：钟洁2023/2/21当你大学毕业择业时，主要考虑的因素是？个人发展前途、薪资水平、公司实力、公司的管理水平、职位、人际关系、工作环境。23第十章薪酬管理基本工资管理（掌握）岗位评估薪酬管理概述2023/2/244第一节薪酬管理概述

富士康移军中原，展开了中原地区的劳动力争夺战，对河南企业的人力资源管理者们带来了新的挑战……2023/2/255基本概念工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。⑴基本工资。即基本薪金，主要以员工所在部门、职位、职务以及员工个体间的劳动差异为基准，根据劳动定额完成状况而计算求得。⑵绩效工资。根据员工的绩效情况，如行为表现、目标达成情况而给予员工的回报。6基本概念奖金：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱）津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利（welfare）：《现代汉语辞典》“对职工生活的照顾”。是劳动的间接回报。72023/2/288报酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴报酬结构92023/2/21010三、薪酬设计的原则

薪酬体系的首要目标是激励员工符合组织需要的行为。第二个目标就是在一定的约束内完成第一个目标，组织面临的主要约束，如企业的支付能力、法律约束、内部劳动力市场和外部劳动力市场。2023/2/211（一）外部竞争性：实现外部公平ExternalEquity（二）内部一致性：实现内部公平InternalEquity（三）个人激励性：实现个人公平IndividualEquity11外部竞争性：实现外部公平

具有外部或市场竞争性的薪酬体制代表了适合公司经营目标的薪酬政策。薪酬管理人员根据战略分析的结果和薪酬调查制定具有外部竞争性的薪酬体制。如何保证外部竞争性？同地域比较同行业比较同类型人才比较同职务比较方法：薪酬调查，观察人员的流动

2023/2/21212中国各行业十年薪酬变化涨：国企金融房地产律师大学教师医生月嫂……13跌：公务员酒店新闻……14内部一致性：实现内部公平内部一致性的薪酬体系明确定义了企业内部每个工作的相对价值。薪酬管理人员通过工作分析和工作评估系统的确认一系列工作的相对价值，并决定相应的工资结构。2023/2/215152023/2/21616讨论：是否应该继续采用薪酬保密制度？17个人激励性：实现个人公平在同一工作岗位上，没有任何两个雇员的资格完全相同，也没有任何两个雇员可以把一项工作做得同样好。公司承认这些差别的办法是根据个人的资格、知识或工作业绩确定其工资。最终的工资结构应该能够确定雇员贡献的界限。2023/2/21818

战略性薪酬主要表现在两个方面:一方面,企业是按照自己的发展目标和战略、组织结构和员工队伍的特点、行业和产品的性质,市场环境和竞争状况等因素来设计薪酬制度。

另一方面,企业还应根据其员工个人在个性、偏好(需求)、目标价值和相应行为的差异,针对组织内不同类型的员工,实施不同的薪酬策略,设计不同的薪酬方案,量身定做制定不同的薪酬制度。

2023/2/219四、战略性薪酬19五、影响薪酬管理的主要因素（一）外在因素1、当地生活水平2、劳动力市场的供求状况3、地区和行业间通行的薪酬水平4、国家的法律和政策——如最低工资水平、工资指导线等

2021五、影响薪酬的主要因素（二）内在因素1、资质2、职位3、绩效4、年龄和工龄5、企业的经营与财务状况6、工作时间与危险性等22六、

薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系

2023/2/223工作分析组织战略人员招聘培训发展绩效考核员工激励薪酬管理23第二节岗位评估一、岗位评估的定义二、岗位评估的意义三、岗位评估的方法四、岗位评估的工作流程与关键问题的解决2023/2/22424一、岗位评估的定义岗位评估是20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技术性管理方法，是指通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化（人－机－环境），使岗位之间具有可比性。目前这种技术方法在美国、德国、日本等国得到了广泛应用。25二、岗位评估的意义

岗位评估技术是为解决在现代化大企业中所出现的各类工资管理问题而产生的。岗位评估是为各个工作岗位确定相对等级的一种逻辑方法。它的基本性质之一是，它撇开确定相对工资等级的不可量化性因素，或使其最小化。岗位评估为工会参与工资确定过程的各个不同方面提供了机会。2023/2/22626

三、岗位评估的方法

一是“非分析法”拿整个岗位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来确定该岗位在岗位序列中的位置。二是“分析法”，即把一个工作岗位的内容浓缩为一些基本要素，然后进行要素之间的相互比较。再把各个部分比较的结果汇总起来排列该岗位在岗位序列中的名次。分析法的优点是评估人员（或岗位评估委员会）能够通过要素间的权衡比较容易地确定相互之间差别很大的岗位排序问题。2023/2/22727四、岗位评估的工作流程与关键问题的解决

（一）委员会（二）员工参与（三）培训（四）通知有关人员（五）把岗位等级转换成工资结构(六)岗位评价方案的维护2023/2/22828岗位评估主要有以下潜在作用：（1）确认组织的工作结构；（2）使工作间的联系公平、有序；（3）开发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构；（4）在企业内部的工作和工资方面，取得经理与员工间的一致。2023/2/22929联想：统一工薪30第三节

基本工资管理

一、工资的传统基础（一）资历工资资历工资以基本工资明确永久性地增长奖励职位保有期和雇佣期的员工，它是以时间为依据的，公司在雇佣某一员工之前已明确规定了所付薪酬的增长率，但是某一职位的薪酬会有一个上限，当员工所获薪酬达到这一上限后，就可以被提升到更高职位去承担更多更重要的责任。2023/2/23131第三节

基本工资管理（二）寿命工资

寿命工资计划适用于奖励那些已经达到最高工资级别并且不可能再向更高工资级别上升的员工，美国的联邦政府和州比较多地采用这种工资设计方案。寿命工资的形式一般有：基本工资百分比、一定数量的美元和基于员工为公司服务年数的特别增长。

2023/2/23232二、工资结构的确定

根据确定工资等级的决定标准，工资体系可分为以岗定酬和以人定酬两种。前者依据工作内容——完成了的工作任务、组织所期望的行为、期望的结果——来确定薪酬的高低；后者则以员工拥有的知识或技能（不管这些知识或技能是否应用到正在从事的工作当中），或者那些组织认为员工具有了的能力作为确定工资结构的标准。2023/2/23333（一）基于职位的工资结构

1、基于职位的工资结构的含义实施这种工资制度的关键环节是工作评价。

依照工作评价的标准不同，以职位为基础的工资结构还可分为基于职位内容的工资结构和基于职位价值的工资结构。职位内容指，该职位所要求的技能以及该职位的职责；职位价值指该职位对组织目标的相对贡献。2023/2/234342、工作评价（岗位评价）工作评价的非分析方法排序法

分类法工作评价的分析方法因素比较法薪点法

2023/2/235351、排序法确定一个企业内的若干职位类别下的职位等级序列交替排序法配对排序法36配对比较法37配对法的优缺点：优点：方法简单，易于操作，成本低；缺点：主观性较强38薪点法基于职位的相对价值对每一个特定的职位进行比较。操作步骤：选取合适的报酬要素确认权重对每一种要素的程度进行界定将报酬要素及其内部各等级进行配点39薪点法：40薪点法的优缺点：41从战略角度看，以职位为基础的工资结构也适应了大生产技术条件下，企业外部环境相对稳定，而职位级别比较多的科层组织。在员工需要做的工作不再局限于工作说明书中指定的任务时，以职位为基础的工资结构显现出了许多局限性。这种方法鼓励官僚主义的滋生。工作描述为职位填补者明确指出了应当负责什么，同时也以隐含的方式告诉职位填补者，哪些事情不用负责。2023/2/2423.对以职位为基础的工资结构的评价

42（二）基于任职者的工资结构

1.基于技能的任职者工资结构技能方案可以侧重于深度也可以侧重于广度。2023/2/243432.基于能力的任职者工资结构以能力为基础的任职者薪酬结构是为了保证组织所有的关键需要得到满足：重要的并不是具备顺利开展目前的工作所需要的技能，而是是否具有适应不同情况的能力。

2023/2/24444如何区分基于技能的工资方案与基于能力的工资方案？2023/2/24545基于职位的工资结构基于任职者的工资结构技能工资方案能力工资方案重视的内容工资要素技能模块能力价值的量化要素的权重技能水平能力水平转化为报酬的机制分配反映标准工资结构的点数外部市场中技能的鉴定与定价外部市场中能力的鉴定与定价工资结构基于从事的工作/市场基于所鉴定的技能或市场基于所培养的能力或市场工资提升晋升技能的掌握能力的培养经理关心的问题把员工和工作联系在一起；晋升与安置；通过职位工资和增加预算对成本进行控制有效地使用技能；提供培训；通过培训、鉴定和工作任务对成本进行控制具有真实的能力与价值；提供培养能力的机会；通过鉴定与工作任务对成本进行进行控制员工关心的问题寻求获得更多工资的机会寻找技能寻找能力程序工作分析；工作评价技能分析；技能鉴定能力分析；能力鉴定优点期望明确；有进取精神；所依据的工资；开展工作的价值不断学习；灵活性；劳动力数量的减少不断学习；灵活性；易横向流动局限性潜在的繁文缛节；潜在的刚性潜在的繁文缛节；需要成本控制潜在的繁文缛节；需要成本控制2023/2/24646案例——宽带薪酬中国网通公司的王先生最近心情比较好，原因很简单，工资卡上的薪水一直按照他预想的速度在涨。尽管他刚刚研究生毕业进入公司一年多，原来的工资级别在公司内部基本处于低级的岗位，干活再卖劲，级别在那里放着，工资也难以望那些老员工的项背。但是，自去年10月以来，公司的薪酬制度改革，原来大约50个工资级别被压缩成了6级，每一级工资范围内升缩范围加大，而不像原先一个职位就是一个职级，这样带来的好处是无论员工是什么样的职位，不管是普通员工还是中层经理，只要有业绩，都能获得高薪。部门经理告诉王先生，这就是最近流行的“宽带薪酬设计”。47所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来二、三十甚至四五十个薪酬等级压缩成几个级别，但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬的实质：绩效比岗位更重要48（三）工资等级

等级是对工资基本相同的职位的归类，它增强组织在不改变工资的情况下，在同一等级水平上调配员工的能力。同时，组织也很少给同一职位的员工支付相同的工资率，即存在工资浮动幅度。浮动幅度反映了企业针对某一职位，愿意支付给不同绩效或经验丰富员工的合理差异，也增加了工资结构的灵活性。2023/2/24949工资宽带示例传统工资结构宽带工资结构工作等级工作名称宽带工作名称1412108高级会计师三级会计师二级会计师一级会计师6高级会计师5会计师2023/2/25050职位薪酬结构通过调查获得的薪酬率外部竞争力问题内部一致性问题

ABCDEFGHIJKLMNOP60005000400030002000