黄光裕领导力案例分析报告

wordword21/21word摘要经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为〞胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。〞黄光裕曾如此感慨命运的无常。作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性与人生经历对国美的开展又有何影响？本文将对此进展研究，并从以下几方面进展系统的研究：第一局部详细的对国美的开展进展介绍。第二和第三局部分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进展了进一步的阐述。第四局部总结了黄光裕的经典管理。在第五局部介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个局部里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。关键词：黄光裕国美领导力管理启示黄光裕领导力案例分析国美公司的开展简介〔一〕国美开展历程1987年1月1日，国美电器在创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销〞的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利〞的经营方式。1991年，黄光裕第一个想到利用《晚报》中缝打起“买电器，到国美〞的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告〞的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行〞，“所有存货一卖而光〞。1999年国美进军某某，此后开始大规模向全国扩X。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资某某，进展资本运作。2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店与33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。2003年11月国美电器在某某设立分部，目前已成功开展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在某某上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力〞评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。2004年底，国美电器根本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购置者满意度第一品牌〞中排名第5位。2011年，开始扩X提速，计划新开400家左右门店。2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。〔二〕国美的使命自国美创办以来，国美一直坚持着他的使命：成就品质生活，并为此努力。〔三〕国美的愿景国名自创办以来，一直拥有一个愿景：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一，这个愿景一直激励着国美不断前行。〔四〕国美的核心价值观国美的核心价值观：企业利益高于一切、敬业感恩、诚信正直、知行合一、立规兴业、追求卓越核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的开展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续开展，最终实现企业基业常青。〔五〕国美的经营之道国美经营之道：创新、开放、合作、竞争经营之道是国美经营的根本指导原如此，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。〔六〕国美的人才理念国美的人才理念：品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩清楚、团结协作、共同成长人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同〞的原如此选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争〞的原如此任用人才；坚持“业绩导向、奖惩清楚〞的原如此考核人才；坚持“团结协作、共同成长〞的原如此培育人才。〔七〕国美的精神国美的精神：待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实、精益求精。待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。〔八〕

国美的细胞国美的细胞：员工队伍国美的员工喜欢称自己为“国美人〞，国美将国美人特质概括为：敢想、敢做、充满激情、执著、创新，热爱零售行业、热爱国美、热爱本职工作。也就是说，国美把“敢〞字放在第一位，把“爱〞字放在第一位。国美要求国美人必须具备忠诚、敬业、团结、认真，学习能力强、反响快、创新、敢于承认错误和改良，能够为大局而放弃个人小利。黄光裕说：“国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，是一个社会化的企业。〞国美人的核心价值观：顾客是最大的老板，他们可以“开除〞从基层员工到以黄光裕为代表的高管人员的四万多名国美人。因此，国美第一要尊重顾客，要“伺候〞顾客，要为顾客提供最优质的服务，要为顾客节省每一分钱，总之，就是要让顾客超乎想象地满意。〔九〕国美的象征国美的象征：鹰翱翔的鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格表现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反响。国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。〔十〕国美的员工特性从国美的员工身上，人们可以看到12种动物的优良特性：1、像牧羊犬一样尽职尽责2、像蜜蜂一样团结合作3、像鲑鱼一样坚忍执著4、像鸿雁一样目标远大5像雄鹰一样目光锐利6像大象一样脚踏实地7像骆驼一样忍辱负重8像雄鸡一样严格守时9像山羊一样感恩图报10像狮子一样勇敢挑战11像狐狸一样机智应变12像海豚一样善解人意国美激励员工要“追求卓越〞，要“竭尽全力〞，实现自我价值。在国美，流传着这样一个寓言：一个猎人发现了一只兔子，一枪就把兔子的一条后腿给打断了。猎人为了节省子弹，就让他的猎狗去追兔子，后来，猎狗却空手而回。狐狸听说了，就感到很奇怪：“四条腿的猎狗为何追不上一只三条腿的兔子呢？〞于是，狐狸就去问这只受了伤的兔子，兔子说：“猎狗抓不到我，也就是完不成任务受一顿惩罚而已；而我如此不然，要是被猎狗追上了，我的小命也就完了！所以，猎狗是尽力而为，而我如此是竭尽全力！〞〔十一〕国美的企业文化二十年的开展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业开展的强大内在驱动敢为人先，贡献社会国美始终坚持：“薄利多销，服务当先〞的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售业的一面旗帜。在创造一个又一个商业奇迹的同时，也使国美人贡献社会，服务于人民的意识牢牢地扎根于每位职工的心中。重诺守信，诚信为本在国美内部，守信首先就表现在对员工的守信上，上级对下级言出必践，总公司对分公司言出必践，分公司对各门店言出必践，同时赏罚清楚以德为本，立德为人国美电器加强坚持公平，公正，公开的用人原如此，并将员工送往南开国美管理学院进展定期培训，又为加强员工的专业技能与提高提供了条件。公司非常注重员工的公共道德和职业道德的修养培养，并用人格化的管理方式使员工对企业有强烈的归属感和荣誉感任人唯贤，人员本土化在人事管理上，国美采取了公正，公平，公开的原如此，充分发挥每个员工的聪明才智和工作热情。在人才激励方面，采取能者上，庸者下的制度，在门店经理和营业员中都实行末位淘汰制度，最大限度地激励每位员工的能量，同时，国美在地区人才聘用方面推行本土化策略，上至总经理，下至普通员工，都在当地招聘，以使其迅速融入国美的运营机制和企业文化中树立品牌，注重形象国美电器公司在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。国美电器在不断扩大规模的同时，不断加强店面形象的统一。店内销售区域整齐有序，工作人员不统一着装，构成了国美一道亮丽的风景线，《国美报》的创刊更为统一思想，增强企业内部凝聚力，为“国美电器〞这一知名品牌的推广起到了推波助澜的作用黄光裕的领导力左右脑与领导力平衡法如此黄光裕属于“右脑能力强，不重视左脑〞，他由于偏重战略思考而不太重视风险管理的企业家，属于二流阵营。他是很优秀的商人、有很成功的一面，他的战略眼光准确、以市场为导向，野心十足、具有较强的侵略性、头脑灵活、创新能力强，但由于不太重视风险管理往往导致在风险发生后才被迫采取处理措施，对于他而言，提高风险意识、建立风险预警机制、加强风险管理很有必要。如果对“左脑〞能力继续漠视下去，后果有可能是遭受牢狱之灾、或使多年以来辛苦创建的企业帝国轰然倒塌。“左右脑〞的力量在他的身上默默导演着许许多多成功或者失败的故事。他能将企业从很小的规模带到一个开展顶峰，但领导力的缺陷使他很难为企业赢来下一个开展顶峰；这就是由领导力的平衡法如此所决定的他的命运，虽然类似的故事依旧年复一年在上演，但正如纪伯伦所言：只有孤独地迷失上千次者，才能回归故里！或许，这预示了中国企业家的宿命。强势领导，独裁决策。黄光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有某某可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。国美的企业风格是重"勇猛"而轻"谋略"，重"人治"而轻"法治"，重"控制"而轻"指导"，重"惩罚"而轻"奖励"，重"服从"而轻"沟通"与某某集中制不同的是，国美的集体讨论会决不是“少数服从多数〞，也决不会搞“举手表决〞，集体讨论的结果只供决策者参考，大事情还是总裁拿主意！是“一锤定音〞，不管你反对与否，也不管你反对的人有多少！帝王心态黄光裕身上有着强烈的“帝王情结〞，这从其为媒介所感叹的豪华幽深的办公室即可见一斑。作为企业“帝王〞，他所奉行的原如此是，对内，所有人尽在掌控;对外，凡事皆可搞定。结果是，前者导致接班人缺位;后者导致自己终陷囹圄。受中国几千年封建文化的浸染，企业家中有帝王心态的人不在少数，这并不为怪，甚至某种程度上可以说帝王心态是企业家披荆斩棘、创业成功的一个重要条件。但是，对于一个日趋成熟的商业社会而言，开放与分享是企业家做到持续成功必修的素质。追求自由是人类最高的需求，中国社会由计划经济向市场经济转型，给了像黄光裕们这样的昔日草民通过做自己的企业自由驰骋的巨大空间。但自由不是绝对的，更非通过对别人的“专制〞来实现。人性的悖论在于，每个人心中都飞翔着某某与自由的天使，同时又隐藏着专制与特权的魔鬼。我们能做的是，尽力防止后者的绝对化。“夫唯不争，故莫能与之争。〞少一些专横的帝王心态，多一些分享的市场精神，也许是企业家们需要从黄光裕身上所汲取的领导之道。黄光裕的江湖气要把企业做大，就不能不相信自家人，可依靠了自家人，就会带来很大的社会压力，妨碍企业做大。对于挟永乐进入国美的陈晓，黄光裕也说话算数，给了总裁交椅，给了其他人都还没有享受的持股权，安排一样气派的办公室，赠送一样豪华的轿车，连陈晓初进企业时吃的饭菜都显示出特殊待遇。但是，这些带有“施恩〞、“义气〞的领导风格，其实已经把“理性〞与“道德〞都搭在了“感情〞上。结果是，或不问是非的“同心协力〞，或把分歧视为“离心背叛〞。不是朋友，就是敌人。即如著名美籍华裔学者孙隆基认为的，这就是中国人骨子里的一种文化性。有人比喻，西方商人讲生意经，中国商人是江湖气。生意与江湖不是一回事。民营企业能否做大，其实不仅仅看家族是否把控要职，即便家族全部退出，其治理结构依然可能是很落后的。〔5〕标榜个人与培养团队：霸道还是王道对于大多数人而言，领导力的形成来自于个人无上的威望和大权独揽的霸气，就像野牛群中的领导者那样，牛群只对它们的惟一首领绝对忠诚，无论头牛要其他同伴做什么、到哪里，都会言听计从。但是，雁群就不一样，它们时而排成“人〞字，时而排成“一〞字，每只雁都是飞行团队中的一局部。当野牛群领袖被屠杀后，牛群将难逃厄运，而雁群如此不然，依然展翅高飞，秩序井然。看似前者统兵百万不可一世，实如此后者的领导力更强，在这方面，黄光裕十分注重团队培养，并有过人之处。在国美开展初期，黄光裕也对内部培养十分迷信，“传、帮、带〞一直是其屡试不爽的人才培养模式。对于高管，黄光裕并没有足够多的耐心与和气。熟悉国美晋升规如此的人都清楚，黄光裕随时可能让某位中高级管理者坐“升降梯〞——高兴时扶摇直上，连升三级；不高兴时打入冷宫，坠入深渊，这种游戏几乎半年一次，这固然增强了团队的危机意识，但很难讲稳定团结。更不可理喻的是，财大气粗的黄光裕在内部总是一副王者霸气，甚至开会时有人反对他即被赶出会议室，与会者心惊胆战者并非个例。〔6〕结果导向与过程第一：永远的管理悖论畅销书作家吉姆•柯林斯在《基业长青》中写到：“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。〞利润是终极结果还是顺其自然的过程这个管理难题曾让无数企业家迷失，并且在今后，被其误导者仍将不计其数。黄光裕是名务实的理想主义者。自创业伊始，“放弃做批发，一直坚持做零售业〞是黄光裕毫不动摇的根本方针，某国美高层人士说：“当年的国美在也不过十来家小店面。无论是百货业还是家电零售业，大家的利润都很低，产品货源渠道也不规X，很多同行在1999年根本生存不下去了，转行的很多。黄总依然坚持做零售，不做批发，定位很明确，方向很清楚，做好终端客户。〞在此过程中，黄光裕经受的考验和付出的代价外人无法知晓，而他追逐结果的雄心，最终有了回报。在国美内部，办事的根本方针是黄光裕说的事就要马上去执行，不要问为什么，但结果一定要达标，用他的话说：“假设说你有本事把这个企业给改变了，那你自己去创办一个企业算了。或者说你一定要按照你的意图行事，11万人做事，11万个小意图，买卖又要怎么做？企业越大，越要集团军作战。老总一声令下，下面的人便排山倒海似的冲上去，做到这一点，才能指挥千军万马。〞就规模扩X和薄利多销的策略来看，黄光裕几乎是不择手段不计本钱的，只要能达到目的就行。对手八折，他就七折，对手半价，他就三折两折，半夜都照常营业让顾客排队抢购。熟悉他的人都知道——“你狠，他更狠。〞结果导向令国美的执行力在行业内有口皆碑，尤其是《国美经营管理手册》和相关操作指南更是细致，黄光裕直强调，执行力就是要按典章制度办事，他说：“零售连锁业最关键的在于可以复制，如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，搬到别的地方就会变味，连锁不了。〞从某种意义上讲，黄光裕秉承了“不要老想着怎么去赚钱，而是考虑如何去满足客户的这种需求〞的经营理念，。从领导力的角度看，领略路途的风景比谁先到达目的地更重要。〔7〕盲目激情与科学决策：大而不倒的关键美国前国务卿基辛格博士曾这样概括“领导〞二字：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。〞基辛格说这话时一脸轻松，轻描淡写，可从“现在的地方〞到“没有去过的地方〞背后的智慧和汗水却格外沉重。至少，在方向上，在决策上，不能有丝毫偏差，否如此将南辕北辙，无功而返。黄光裕的战略思路一直也很清晰——迅速扩X，利用规模效应压制竞争对手，再提升经营效率。在他看来，国美、苏宁等某某锁机构只占全国市场的15%左右，市场还处在疯狂圈地时期，国美在二、三线城市的地盘仍不稳固，各区域性连锁商虎视眈眈，上游厂商也纷纷自立门户开专卖店大卖场，如果专注于单店效率，回头在收复河山就很难了，迅速攻城略地才是正道。而对于扩X最关键的现金流问题，黄光裕可以通过销售、占压供给商资金、借贷、资本市场解决，只要门店不管，根本顺畅。尽管黄光裕已是待罪囚徒，国美正深陷泥沼，步履蹒跚。可从是否科学决策、战略布局合理性来看，现在下结论还为时过早。也正因为他在战略上没有重大失误，所以历经大难而不倒。〔8〕创新黄光裕首先是在1993年将的几家门店“国豪〞、“亚华〞、“恒基〞等，统一为“国美〞，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩X奠定了根底，黄光裕可以说是国内企业家中最早有“品牌意识〞者之一；第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌开展势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势，迅速将产品结构由先前单纯经营进口商品，转向经营国内品牌，一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。商业报道[biz.icxo.]消息，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%；第三次，在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从某某开始一路攻城掠地，迄今已在全国60多家城市和某某地区有了自己的“影响力〞。〔9〕狠凭借着遍布全国的近200家门店，国美织就了一X“零售大网〞。拥有这X网，黄光裕就拥有了足够的资本挟“价格〞号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。由此，黄光裕也就被众多厂家形容为价格“屠夫〞或“杀手〞。人事调整的出发点是因为，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进展人事斗争。和"价格杀手"的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。黄自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，"对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉。"这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他"雪藏"，或者将他"赶尽杀绝"亦是这种血腥的霸权式的领导方式，让黄在国美的内部领导中和并购开展中埋下了陈晓这些导致他险些崩盘的棋子，一个企业的建立和成功起步需要一位极其强势的领导人来带领整个团队来突破创业初期的成长瓶颈和阻碍，黄在这一点上做到了极致，甚至是完美，可是一个企业的文化开展却永远和他的创始人有着息息相关的关系，黄的这种霸权和血腥让整个企业的文化在蓬勃壮大的过程中遇到了前所未有的阻力，团队内部的呆板与单调和对黄的惶恐，让企业文化中最重要的要素人的开展受到了遏制，缺乏人文的关怀让国美的开展，缺失了企业文化中最核心的东西，只能一直徘徊在账目上的意义大公司，而不能成为真正意义上的大公司，一个对员工，对企业都共赢乃至对整个社会具有一种广义的责任，而不单单只是一个牟利的商业工具。三、黄光裕的人格特性黄光裕的豪赌人生“我做事的习惯，方向一旦明确，大概都想好，应该有三分把握，我就敢去做。〞这句“名言〞出自昔日中国内地首富黄光裕。有人说，字里行间不仅透射出果断、强势的魄力，还把黄光裕“生性好赌〞表现得淋漓尽致。确实，他“豪赌〞家电行业，成就了“国美帝国〞；豪赌资本市场，他成为内地首富……然而，并不是人生的每一次“赌博〞，他都能笑到最后。黄光裕爱赌，于是他能把有限想象的产业整合嫁接到无限想象的资本运作中去，并成为首富，确实不是一个俗人。但是俗人都知道一个俗理，不能跟政府赌，跟法律赌，不俗的人往往就栽在俗理上。无论多牛的赌徒也需要知道，赌场上也是有禁区的。1990年——1999年：一赌电器零售行业的整合机会，赢1990年前后，初到的黄光裕放弃服装生意改做电器零售。这是他一生中最英明的选择。黄光裕发现，电器零售这个行业，不但日子好过，还存在着一次革命性的整合机遇，一次上帝赐予这个行业的百年一遇的财富机会。于是黄光裕在的非闹市区开电器大卖场，把营业面积一步到位做到几千平方米，把各个厂家的几乎全系列电器全部摆放到位，顾客来一次等于逛遍全城的电器商店。1998年，黄光裕的这种电器大卖场打出的口号就是“买电器，到国美，花钱不后悔〞，“如有差价，双倍返还〞。黄光裕赌的只有一样——人，你们可以平时不买电器，但是，只要你买电器，就一定来国美。这块蛋糕，叫市的家电市场刚性需求。市场证明，黄光裕赌对了。由于国美电器大卖场规模大，销量大，厂家不得不放下身段，给予账期。国美趁势得以靠低价吸引更多的消费者，实现更大的销量，进一步玩“1000元进货的电器卖1001元〞的游戏，商店变成了银行。国美模式的电器零售商店，经历了三个阶段的进化。第一阶段，国美退出繁华闹市，躲到偏僻街道开大店，省房租，淘汰街边小电器店；第二阶段，国美反攻繁华闹市，大开“大、全、类金融运营〞的独立店，淘汰商场电器专柜；第三阶段，国美进攻豪华大商场，整租一层，独立收款。这种“只赚流水，不赚利润〞的泼水价卖电器的新商业模式，或许不是黄光裕发明的，但是在中国大规模成功推广，黄光裕是第一人。这是他人生中最辉煌的一笔，值得永载商业史册。过去30年，中国商业界没有第二个人能创造一种全新的商业模式，对全行业加以革命性颠覆和整合。而国美此后十年的全部成就，都建立在这种新商业模式的成功根底之上。今天，整个中国的电器零售行业，甚至整个中国的零售行业，都在效法黄光裕的国美模式。2000年——2004年：二赌某某资本市场的隔山买牛，大赢2000年，黄光裕在国内A股市场折腾买壳“宁城老窖〞，赔了很多学费之后终于明白，A股不适合自己，于是转而来到某某，与詹陪忠结缘，买壳“京华自动化〞上市。黄光裕凭什么？他是跟某某人赌一件事——他们不懂或者根本不屑于弄懂大陆电器零售业的新规如此，他们只想捧出个明星来，再拉进老美猛宰一刀。黄光裕刀法奇快，这一次，他赌的蛋糕是中国商业电器零售龙头的国际资本估值。某某人后来的行动，与美国佬的选择再次证明——黄光裕又赌对了。这种把自己押上台去，在某某资本市场搞国际性世纪豪赌，出天价叫牌，自己把自己炒成首富，黄光裕又是中国企业家中的第一个。2007年——2008年：三赌A股监管打瞌睡，输如果说，黄光裕在商业上或者具体说在资本运作上犯了什么致命的错误，也许有且只有一条：总想把输的场子捞回来，念念不忘A股上市。黄光裕为了弥补因此造成的巨大经济损失，决定买自己的二级市场股票，通过拉抬自己的股价，炒炒自己的股票赚点流动资金弥补损失。一来，这是某某犯罪的行为；二来，黄光裕从买入股票开始，股价一路下跌，最低杀到2元，股神惨遭套牢。损失几十亿元现金，必须想方法补上窟窿。所以首富开始洗钱，别人把钱从内地往某某洗，黄光裕却把钱从某某往内地洗。2007年之后，上帝在黄光裕面前背过身去。2009年：四赌高官保护伞，大输成了首富的黄光裕四处拉拢达官显贵，心态就像一个有了手枪的普通人，他把枪藏在身上觉得自己浑身充满力量，与众不同。当他在街头与人发生一次小小的口角后，他要选择开枪以证明自己是超人。黄光裕被公安问话后，一直在找人捞他，这几乎是在重复中国企业家入狱之前的规定动作。黄光裕这几年为了防范这一天，拉了不少关系。但他没有意识到，他找的人越多，他的命运就越凄惨。找X旭东〔公安部部长助理〕捞自己，是黄光裕这一生犯的最大，最不可弥补的错误。如果黄光裕真的历史清白，事情可能会是另一个结局。但实际上，我们的首富背后是一连串的窟窿，有的甚至是无底洞。这让我们想起一句西方谚语：“住在玻璃房子里的人，最好不要向别人扔石头〞。移植到中国商界，应该这样说：“被公安问话的中国企业家，最好不要把事情闹大〞。跟谁赌，都不应该跟法律赌，这次，他必输无疑。本来就是“北漂〞，成了首富的他，怎么就忘记了自己是“北漂〞？“永远记住，自己曾经一无所有；永远记住，光脚的不怕穿鞋的；永远记住，不要在被公安问话时摆谱找他们的部长。〞这是2009年的黄光裕给后来的中国企业家留下的三句忠告，领悟这种精髓的企业家，必然言慷慨正气，行低调仁义。这样的企业家，更可能修炼为绅士，而不再像是“怀揣黑枪〞的暴发户。为人直率质朴他为人仁厚，没有架子。据说他下班时经常和大厦里的保安、清洁工人亲切地打招呼。一些采访过他的媒体记者也觉得，黄光裕为人直率质朴。首富黄光裕的最大兴奋点是什么？他回答说：“刚开始是以赚钱为最大的快乐，但后来考虑更多的是这个企业的可持续性开展，对社会的影响如何？在商言商，我们在经营的过程中不乏很多技巧和手段，但最好的买卖是参与的各方都能赚钱，即使是消费者买了东西回家，都觉得不赔钱。〞而黄光裕觉得，在创造财富的过程中最大的遗憾就是“总觉得时间不够用〞。〔3〕“慈善〞的心当大家对他提出“为富不仁〞的质疑时，黄光裕似乎有点不屑：“做一些慈善事业是应该的，但我不想公布，因为做慈善事业是修心，而不是修名，说出来没有意思。〞面对大家的问题，为什么不站出来给大家起一个号召作用，黄光裕解释：“每个人做事都有自己做事的方式。〞他觉得，作为一个企业家，不要过分强调自己的社会责任，也不要回避社会责任；到一定程度企业做大了，你就自然承当了一定的社会责任。“像我们企业家对社会最大的贡献，就是把自己的无形资产和有形资产投入到社会上去积极地运营。〞热爱学习，善于吸收对黄光裕来说，经商智慧的来源可以是来自每天接触的每一位朋友，但最终，将形成黄氏风格。黄曾这么回答提问者：“我去学一个东西，一个人学和从几百号人、上千号人身上学，每天见到朋友就从他们身上学，你说我哪样学得多？〞“我觉得每一个人都是我的教师，我信奉一点，每一个人都有对和错，但在别人身上错的在你身上并不一定会错，别人身上对的到你身上也并不一定对。〞黄光裕曾说。一个显而易见的事实是，自1999年国美异地扩X以来，黄光裕的诸多决策就必然处于一种摸着石头过河的状况。譬如，在那之前，中国从来没有大型家电连锁，而中国国情又与欧美日不同，诸事均无先例，创新和摸索成为黄光裕决策的当然特点。而一些重大决策也有渐进型特点，譬如有一年在是否设立大区的决策问题上，国美持续讨论了近一年：是否设立？利弊？作用？上置大区还是下置大区？实体大区还是虚拟大区？与总部和分部的职责划分？有无适宜人选？他是一个习惯思考善于从工作中学习的人。一如其“商者无域〞的商道理念。他并不言必称韦尔奇，也没有将李嘉诚等任何人作为商业偶像。哪怕他认为对方是值得佩服的。而与此同时，竞争对手也可以成为学习的对象。去年百思买在某某开业后，国美决策委员会的成员与一些分部总经理都被安排去了学习考察。“但是显然，国美商业帝国的商界地位越来越显赫的同时，黄本人学习、决策咨询的圈子也在提升。〞曾任国美电器集团决策委员会开展研究室主任兼经营管理研究室主任的胡刚说。〔5〕黄光裕善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。四、黄光裕的管理思想〔一〕黄光裕用人7项重大失误一是去家族化。2004年国美成功上市以来，作为创始人和大股东，黄光裕就开始了去家族化，随着企业的壮大，为国美电器立下汗马功劳的黄家人除了杜鹃一一离开了国美。到2008年底黄光裕和杜鹃出事，国美高管层中已经没有了黄家的亲属。2009年中旬，国美电器新任董事局主席陈晓宣布了一份国美核心高管8人，黄光裕家族成员没有一个出现在其中。随着陈晓股权激励、让出总裁大位、逼高管站队等戏法的一个个上演，黄光裕彻底深刻地感受到了没有自家人的痛楚。实施去家族化的初衷是在创始大股东能够控制公司的前提下尽可能多地引进职业经理人团队，但像黄光裕这样比拟彻底的去家族化，负面后果是值得创业企业家们深思的。二是决策权与经营权不分。目前所获知的信息中，国美电器的董事局和经营管理班子高度重叠，陈晓、王俊洲、魏立秋、孙一丁等都既是决策层董事会的成员又是经营班子的高级管理人员，权力过于集中，缺乏制衡机制。陈晓敢于与黄叫板，就在于他所掌控的董事会不但拥有决策权还拥有经营权，只是成功策反几个人就能把整个国美抓在手里。三是重外轻内。黄光裕在并购永乐时才与陈晓有了深入的接触和了解，大有相见恨晚之感，委以总裁重任，无视了从内部选拔培养人才，让总裁X志敏等人离开国美更使得内部创业团队离心离德。引进了一个总裁，压住了原先就对这个职位抱有希望的副总裁，这实际上是对副总王俊洲的不认可。副总裁升不了，下面的经理也升不了，副经理的晋升也受影响，以此类推。压一个压一串，无视了空降兵的负面作用，一大帮得不到正常晋升的人就会产生怨气，一旦有机会就会露出头来，在关键时候就会成为压垮天平的最后一根稻草。四是识人不够，无视归降人员的再叛问题，错用陈晓。早在2006年国美并购永乐时就有人对陈晓归降国美的动机和后果作出过负面猜想，如今不幸应验。无论如何，以国美电器当时的开展状态，完全可以有条件有能力委托专业机构对董事和高管的人选进展品德验证。对归降人员的使用片面强调信任而无视了监管和预立制约措施。五是错推邹晓春。8月4日黄光裕提请任命没有在国美和家电连锁业工作过的邹晓春与黄燕虹担任董事，再一次空降，这让外界并不认可，也让王俊洲再次觉得失望，彻底与陈晓站在了一起，他给予了陈晓"一直以来都是一个出色的有感染力的领袖人物"，是"值得信赖的同事和亲密朋友"等高规格的赞许之词。邹在初次出面时的应对显得浮躁，表现出敦厚有余权谋不足，能力上不是陈晓和国美现有高管层的对手。陈王联手主观上是陈王的贪欲所致，客观上也有黄光裕自己的功劳。六是在股权激励政策上的失误。股权激励方案在黄出事之前就已经有了方案，但黄一直迟迟没有实施。2009年7月陈晓借助黄光裕对董事会的授权实施了股权激励措施，把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管。以当日每股1.90港元的收盘价计算，激励方案总金额近7.3亿港元。这不仅创下中国家电业纪录，激励X围也至为广泛，覆盖了副总监以上级别人员，在利益的驱动下，陈晓慷公司之概做了个大好人，成功策反国美管理层，国美团队自此对陈晓的对抗彻底软化。黄光裕在在致国美员工的信中，公开责难这个措施，直接把管理团队推到了陈晓这一边，直到928投票之前才改口承认既成事实。此类涉与权力层团体利益的事谁占了先手只能认输，做不了正激励却去做负激励，对于聪明如黄光裕和邹晓春来说，这是典型的意气用事和低级错误。七是分化瓦解叛逆势力的应对失据。收伏叛将是一险招，必须有理有利有节，更需要思虑周详，方案严密，实施慎重，力图一击必中。雍正收伏有异心又手握重兵的年羹尧时，提副将为主将，提一个提一串。调开年的心腹异地升职，去其羽翼。再找个理由降为某某将军直至贬守城门最后赐其自尽。虽然有些戏说的成分，但想好对策再来发难不给对手任何机会的思路是十分清晰的。反观黄光裕的做法却是在没有严密周到安排的情况下先将陈晓的失德通告天下，再下战书决战，颇有西楚霸王和宋襄公的遗风。除了得到道义和公众支持外，实质上占据先手的地方甚少，连拉王打陈的意愿都没有看到。之后却是一软再软，一退再退，进退失据，终致928失利。〔二〕黄光裕的管理风格以苛刻知名，批评的多，表扬的少，对事情要求非常严格，很少有人能达到他的要求。虽然当年国美每年的销售额都以惊人的速度增长，但内部的高管仍诚惶诚恐，因为他们从来没有达到过黄光裕提出的目标。五、启示：〔1〕黄光裕无视法律和商业规如此，无视这些常识和风险，说明他对法律和规如此的淡漠，这一点黄光裕又是很幼稚的。然而，并不是人生每一次“赌博〞都能笑到最后。黄光裕的不择手段与自我膨胀也最终为现在的结局埋下伏笔。最终沦为阶下囚，付出自由和金钱代价，走出一幕人生悲剧。如果我们不能去除官场公权力寻租环境；建设公平交易市场环境；可能有更多企业家陷入漠视法、律迷信金钱泥潭。〔2〕我们向商业奇才黄光裕学他只有初中文化却掌控一个商业王国的智慧。向他学习在社会上读人和读书，学习青出于蓝胜于蓝的创新精神，学习先开枪后瞄准的执行逻辑，学习构建品牌化组织，学习玩转资本游戏，学习如何成为一代年轻首富。(3)我们向问题首富黄光裕学习，学习他真实诚意的道歉和忏悔。这位曾经由草根生长起来的首富，这位刚刚被判刑14年的罪犯，向这个伤害了他也被他伤害的社会，向他的亲人朋友们、向关心关注他的人、向那些以他为榜样的年轻人，真诚道歉了。救赎之路，由此开启。(4)我们还应该向黄光裕学习。学什么呢？要学习黄光裕处于政商博弈之中的最后教训。老子说：“善人者，不善人之师；不善人者，善人之资。〞这句话的意思是说：好人可以作为坏人学习的榜样，坏人可以作为好人行为的鉴戒。“人无所谓好坏，思想使然〞，是我们的思想意识让他变成了好人或坏人。所以黄光裕依然是中国企业家学习的标本。在中国做企业，企业家们最好不要忘了有个黄光裕。〔5〕“夫唯不争，故莫能与之争。〞少一些专横的帝王心态，多一些分享的市场精神，是企业家们需要从黄光裕身上所汲取的领导之道。六、经典语录做对的事