六个盒子模型组织诊断分享

六个盒子模型

组织诊断分享20世纪70年代中期，宾夕法尼亚大学组织动力学教授、组织发展专家韦斯伯德发明了六个盒子模型，这是一个用以提升组织效率的诊断工具。在这个模型中，他确定了让组织取得成功的六个关键领域，通过这六个盒子诊断的成果，将会是一系列可以推动组织变革的组织干预措施。六个盒子组织诊断步骤01六个盒子的优点和缺点02六个盒子的应用及案例03CONTENTS如果用六个盒子进行组织诊断，将会需要经过两大阶段10个步骤的流程，分别是第一阶段：

从整体上对组织进行快速扫视，其中包括4个步骤：1.划出组织与环境之间的界限：即对组织的内部因素和外部环境有明确的判断和划分描绘出组织的输入/输出系统，包括：输入：外部环境对组织的影响输出：组织对外的产出转型过程；反馈机制。3.

使用生产者/客户满意度一致性象限表，确定现阶段主要问题是什么。真正好的企业，必定是生产者（组织内人员）和客户（组织外人员）都共同满意的，以下的满意度一致性量表是判断一个企业状态是否良好的重要指针。1234512345生产者客户非常不满意非常满意012345012345producer

satisfactionocnsumer

satisfaction量表样本：从以下量表可以看出，生产者和客户对组织的满意度并不一致，生产者对组织满意度较低，即本组织的首要问题是调和内部冲突和矛盾说明棕色:

状态不好的组织绿色:

需要引起警惕的组织灰色:

状态良好的组织客户满意生 产 者 满 意4.根据组织成员及客户的满意度，来确定现阶段组织最需要解决的问题。第二阶段：关注已确定的关键问题，然后通过每一个盒子逐步进行分析，分为6个步骤：5.目的：我们在做的业务是什么？-目标匹配：考虑到组织的环境，组织的目标有多合适？-目标明确：目的是否足够明确，能够为组织成员提供指导？-目标协议：组织成员在多大程度上共享组织的目标？-绘制组织结构图；-确定主要的组织设计原型（包括功能/产品/项目/程序，或混合设计）；-评估环境、技术和部门的变化速度；-列出正式和非正式系统的问题；-发现过去组织结构调整的根本原因，以判断反复出现的问题。6.

结构：组织的组织方式以及人与单位相互作用的方式。评估以下两者之间的关系质量：组织成员（同事和经理/员工）执行不同任务的单位人才及其技术系统、设备和方法其中，需要考量两个因素:相互依赖的程度关系中内在冲突的程度当相互依存度高、关系质量差、冲突管理模式不足时，要求成员尝试新的沟通方式7.

关系：人们之间，以及与与技术互动的方式。8.激励：人们与其工作相关的内在和外在奖励。组织需要激励什么-

无论是从实际角度还是从心理角度来看，组织需要付出什么?-什么样的环境让组织成员感到被奖赏或惩罚。韦斯伯德运用马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论来诊断报酬制度与感知报酬制度的匹配性。9.领导力：指的是典型的领导任务，包括与其他盒子之间的平衡。为了让管理者有效地行动，管理者的领导风格需要与非正式组织的行为相适应。领导层的主要任务是扫视环境，设定目标，调整内部组织以实现既定目标。10.有用的机制：用于实现组织目标的计划，控制和信息系统。有用的机制可以：-协助协调或整合工作；-协助监督组织的工作；-帮助处理组织诊断的问题。另外，机制本身不是孤立的、僵化的，而是贯穿其他五个盒子其中，包括正式和非正式，有益的和无用的机制的类别包括：-政策、程序、议程、会议；-非正式设备，为正式结构增加的特别解决方案；-计划、预算、控制和测量。六个盒子作为组织诊断的工具之一，并不是万能的。由于六个盒子在许多知名企业的应用，例如阿里、波音，加上目前组织发展的盛行，使六个盒子模型进入了大众的视野。在这里，我们将会列明六个盒子的优点和缺点，让我们可以清楚地知道，应该在怎样的场合，对其进行使用。04.六个盒子模型相对简单，便于用户理解和可视化。它反映了组织中的基本活动和关键变量，并在不少企业成功实施帮助客户实施其变更计划。02..由于韦斯伯德对变革的过程很感兴趣，他将公司政治作为交付阶段设计过程的一个组成部分。为了使组织能够接受变革，个人和部门必须有权实现变革。韦斯伯德认为冲突是任何组织不可缺少的一部分，这个假设比麦肯锡的7S模型更现实。03.尽管六个盒子模型并没有广泛地被应用，但一些知名的组织发展专家，例如

Nadler,

Tushman,

Burke,

和

Litwin还是基于该模型开发了他们的方法。01.六个盒子模型相对简单，便于用户理解和可视化。它反映了组织中的基本活动和关键变量，并在不少企业成功实施帮助客户实施其变更计划。0102030401该模型仅提供了表面的战略和财务分析。在初步检查了组织是否适合其环境后，战略被假定为不变的。而基于此所采取的干预措施并没有在财务上得到验证。02没有实证数据验证韦斯伯德将一个组织分为六个部分的合理性，这个模型是基于逻辑推理的。03韦斯伯德采用了组织结构“功能决定形式”的基本原理，而没有充分考虑到当前的组织结构，限制了组织可以追求的目标范围。04该模型以目标设定理论为基础，该理论支持这样一种观点：即雇主和雇员之间目标达成一致，可提高组织效率和绩效。其他组织有效性理论包括系统理论、共享价值理论和利益相关者理论。05韦斯伯德明确区分了正式组织和非正式组织。正式的组织是组织应该工作的方式。非正式组织是组织真正有用的方式。这种分析差异在现实中通常过于刻意。六个盒子不是万能的，但是经过中国本土企业的改良应用，也不失为一种进行组织诊断的好方法，以下我们将举一个阿里云运用六个盒子进行诊断的实际案例，来帮助大家理解。其中，对每个盒子的理解和运用，实践运用会和韦斯伯德的模型会有少许不同。1.战略大图是否有清晰的客户价值是否清晰是否让人兴奋大家是否有

Buy

in2.战略大图落地战略路径是否清晰核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动，例如

阿里云

200

个

HC，搜索：移动搜索、云搜索1.是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解使命——

愿景战略——三到五年的蓝图、里程碑目标----

一年左右切实可行的衡量指标第一盒子：使命、战略、目标第一盒子：使命、战略、目标3、如何衡量（KPI

是什么）

4、拼大图这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。抓手——从量变到质变关于客户价值——客户是谁，细分客户市场客户需要解决的问题是什么什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致，客户的声音是被清晰的在内部传递的。阿里云是技术驱动业务。排兵布阵分工&职责是否都清晰模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战如何看待跨界如何搭配有什么好处和风险能力有啥缺失？有没有发展计划？核心关键部门Leader是否胜任？清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。战略扁平化是趋势、弹性、自我驱动第二个盒子：结构&组织所需要的核心能力是否具备？第三个盒子：关系&流程01部门和主体其他部门的关系与集团相关业务块的关系产品、工程、技术的关系和客户部门、横向部门的关系创新小组和本职业务的关系02关注官方的流程，更要关注民间的流程03边界模糊是常态04组织文化让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。第四个盒子：酬劳&激励什么是个体动力是否了解和释放了个体的能量和潜力对什么行为和结果予以奖励谁被奖励谁奖励个体奖励是公平和有序的吗？奖励个体还是团队1.奖励：由外而内激励：由内而外物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人）2.如何奖励和激励第五个盒子：支持&工具硬的：技术资源软的：关系、连接1.是否有足够的资源去做？计划、预算、控制、信息、评估的流程2.公开透明的协调程序技术、服务、合作、制度、