企业战略第六章

经营战略第七章第六章经营战略名人名言明天总会到来,又总会与今天不同.如果不着眼于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦.对所发生的事情感到吃惊是危险的.哪怕是最大的和最富有的公司,也难以承受这种危险,即便是最小的什业也应警惕这种危险.——德鲁克本章的主要内容§1.三种基本竞争战略介绍§2.各竞争战略的优劣势及适用条件分析§3.运用价值链分析各经营活动中的增值环节§4.案例分析本章的思考讨论题分别说明三种一般竞争战略的制定方法及战利益与风险以一个具体的产业为例，说明在这样的产业中如何进行竞争？怎样制定竞合战略？主要实现形式有哪些？？竞争战略外部环境五力分析内部环境资源,能力和核心能力可持续的竞争优势基本的竞争战略费用独特性

竞争优势来源竞争范围宽目标市场窄目标市场成本领先差异化聚焦低成本聚焦差异化成本领先战略20年代的福特汽车低成本战略德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降价、再降价松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获得竞争优势，还可以刺激需求

不同年代获取竞争优势的策略和方式转换20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态的竞争优势成本领先战略的优势成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势成本领先战略的竞争优势：获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，使得企业有更多的战略选择权和主动权成本领先战略的优势有效抵御竞争对手的竞争使企业更有力量对抗强有力的买方提高行业的进入障碍有效应付替代品的竞争更灵活地处理供应商的提价行为成本领先的循环低成本良性循环高利润高市场占有率更新快高成本恶性循环低利润低市场占有率更新慢2如何才能将一组相互关联的活动重新组织或排序？如何获取成本优势--价值链分析1某项活动如何更有效地进行或者干脆消除？3怎样才能通过与外部企业的联系降低甚至消除某项成本？获得成本领先优势的方法利用规模降价效益成本与价格之间的关系决定企业的赢利性多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关但是，累积产量的增加并不是获得成本领先的先决条件充分利用生产能力市场需求的变化往往伴随企业生产利用率的变化固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能力。钢铁、化工产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化获得成本领先优势方法降低输入成本接近原材料、零配件、人力、市场采用先进的工艺通过战略设计获得低成本地位西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位根据市场价格逆向确定生产规模牧场养牛运到屠宰中心屠宰成牛肉在市场准备进行包装Oldway:案例:价值链重构=运到牛肉市场Newway:在牧场周围建立自动化的工厂屠宰并进行包装运到市场成本领先战略的风险技术迅速变化风险需求变化风险福特汽车的风险动态环境下的大规模投资风险“船小好掉头”竞争对手可以模仿你的价值链，学会如何降低成本过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好成本领先战略的适用条件卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品获得对购买者有价值的差别化的途径不多绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的消费者具有较强的降价谈判能力差异化战略

如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异和差异。----可口可乐公司董事长差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是有形或无形差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛关键指标通过提供独特性能和差异性来获取价值产品高价上乘的质量特性威望获得排他性快速的变革高端的顾客服务要求持续差异化的方法:发展完善新的系统流程*通过广告塑造形象*聚焦质量*提高R&D能力*通过激励和低流失率来最大化人力资源的贡献*竞争战略差异化农夫山泉：演绎差异化战略品牌运营的差异化选择切入点有点甜适度高价运动盖款到发货（广告祈求使人联想到山间的泉水）（以与众不同的千岛湖水质作支撑）（形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度）（在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广）学生和运动员课堂篇差异化战略优势：促使顾客产生品牌忠实给企业带来溢价和高利润削弱顾客讨价还价的能力有效对付替代品形成强有力的行业进入障碍风险差异化成本太高顾客日趋成熟竞争对手的模仿差异化战略的适用条件可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值；对产品的需求和使用多种多样采用类似差别化途径的竞争对手很少技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色案例塞尔西奥齐曼可口可乐副总经理，营销部主任策划“永远的可口可乐”，影响了190个国家的50亿人两度离开又两度回来

感悟：只有制定营销战略，产品销售与利润才有可能长期的增长案例塞尔西奥齐曼品牌是唯一使公司产品和服务有别于竞争对手的标志，是开辟市场最有效的武器，优秀的品牌，可以在相同的条件下让你的产品脱颖而出。Brand低成本使用单一机型（波音737）使用二级机场飞行短途航线15分钟转向时间无食物不保留座位不设旅行社定票服务差异化注重顾客满意度为商务旅行提供新的服务（电话和传真）员工全心全意为顾客着想美国西南航空公司低成本/差异化集成战略公司可能处于“夹生”位置，位置可能非常尴尬集成低成本/高差异意味着折衷低成本/差异化集成战略的风险通用战略差异性竞争范围宽泛的目标市场狭窄的目标市场成本领先差异化聚焦于低成本聚焦于差异化集成战略(低成本/差异化)成本竞争优势的根源Focusedbusinesslevelstrategiesinvolvethesamebasicapproachasbroadmarketstrategies...大公司忽视小的市场份额*However...opportunitiesmayexistbecause:公司可能缺少在整个行业竞争的市场资源**定位于特定细分市场可能比占领整个行业市场更加有效聚焦可以使公司定位在价值链的某一有效位置*可以进行改造来减少成本*通过模仿使R&D成本最小化*竞争战略聚焦聚焦战略的适用条件定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场整个行业有很多小市场和细分市场案例：聚焦战略哈雷专注打造百年摩托车品牌美国的哈雷—戴维逊摩托车公司也许是世界上唯一一家未刻意下什么气力就成为传奇性公司的企业。20世纪的历史本身就塑造了这一传奇形象，在美国，整个20世纪下半叶甚至被称为“哈雷时代”。2001年美国经济的阴霾并没有阻止哈雷马力的强劲，全年共销售了234461辆各类摩托车，提前突破了2003年预订的20万辆的目标，销售收入达到30.36亿美金，比上年增长15.7%，利润增长25.9%，纯利为4.3亿之多。哈雷品牌不仅百年不老，而且更显得生机勃勃。为什么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽的魅力？有些人把它归结为产品卓越的品质和企业不断聚焦战略创新的精神，还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化使然。其实，追根溯源，从哈雷企业使命中我们不难看到，通过细分市场产品和服务的品牌化，在帮助驾驶者实现梦想的过程中，延续了自己的品牌生命。1903年，当21岁的威廉·S·哈雷和年仅20岁的阿瑟·戴维逊在一间木窝棚里制造出第一辆摩托车时，他们并没有想到要把自己摩托车公司发展成一家百年老店，只是凭着对摩托车不减的激情不断完善其制造技术，追求更高的产品品质。正是凭借这一朴素的品牌理念，到1920年，这家公司已经成为世界最大的摩托车生产商，新款摩托车可以从遍布67个国家的2000家经销商处买到。到了20世纪30年代，除了印第安品牌，哈雷已经打败美国本土的所有对手。1953年，在庆祝公司诞生50周年之际，哈雷不仅设计出来聚焦战略著名的“V”字型品牌标识，延续使用至今，还击败了最后一个竞争者，成为美国市场上的独唱者。从20世纪60—70年代，哈雷经历了一段相对持续稳定发展的时期。其中以1969年兼并美国机器铸造公司的举措拉开了哈雷品牌扩张的序幕；20世纪70年代，推出了“超级滑翔”和后来被称为“高速公路之王”的“巡弋滑翔”，标志着哈雷进入到了一个新的阶段。20世纪80年代，哈雷车主俱乐部面世，让消费者直接参与品牌的建立和管理，为哈雷品牌培养了无数的铁杆忠诚者。80年代末，面临日本产品低价的挑战，哈雷借客户对品牌的忠诚和对产品品质的改进，又从日本人手中夺回了失去的市场。1993年庆祝自己90周年诞辰之际，哈雷又创造了新纪录—有10万哈雷摩托车用户，乘驾6万摩托车举行游行活动，举办了声势浩大的哈雷家族成员大聚会。聚焦战略的主要风险企业被竞争对手以更加集中的方式超过利基市场的偏好也许会随着大市场的变化而变化大的竞争对手可能对企业的利基市场垂青(利基市场指市场中通常为大企业忽略的某些细分市场)企业如何选择战略（战略钟）附加值混合差异化(a)没有溢价(b)有溢价集中的差别化这些战略极有可能导致失败价格低价/低附加值低价格32185467高低低高企业如何选择战略战略1：低价格、低附加值是好战略吗？便民店与大卖场之间的竞争战略2：低价格、等附加值是好战略吗？容易遭到竞争对手模仿而导致价格战战略4：等价格、高附加值企业增加的产品特色必须是顾客认可的企业如何选择战略战略3：低价格、高附加值双管齐下日本混合战略的启示：从欧美公司产品链条的大厦上寻找松动的砖实现混合战略的条件竞争对手夹在中间，成本因素：取决于市场份额而非设计等技术因素首创重大革新：计算机辅助设计、信息系统战略5：高价格、高附加值劳斯莱斯、宝马国酒茅台的战略与古井贡、五粮液的战略企业如何选择战略战略6：高价格、等附加值垄断行业战略7：高价格、低附加值失败的战略，但对企业危害不大，因为容易识别战略8：等价格、低附加值最危险但不易被察觉的战略某大学门外餐馆的战略悲剧4，5，6，7四个餐馆为什么会失败战略钟的启示：如何考虑产品质量、价格、差异化与竞争的关系？不同行业的竞争战略

新兴行业中的竞争战略基本特性：不确定性风险性相对优势性一致性新企业的建立及分裂新兴行业中企业面临的问题：供应能力较弱基础工作薄弱产品销售困难

不同行业的竞争战略

新兴行业中的竞争战略选择新兴行业本身的选择：目标市场的选择：进入时机的选择：不同行业的竞争战略

成熟行业中的竞争战略成熟行业的基本特征：

行业增长速度下降；

买方市场已经形成；

行业赢利能力下降；

职能策略面临着新调整；

国际竞争激烈成熟行业中的竞争战略选择：三种基本竞争战略产品结构调整研究开发市场渗透、退出或多元化战略、低成本扩张战略不同行业的竞争战略

成熟行业中的竞争战略成熟行业竞争战略应注意的问题要有自知之明；要避免进入“夹在中间”状态；要防止盲目投资；不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；要避免过多地使用过剩生产能力；要重新教育和激励员工

不同行业的竞争战略

衰退行业中的竞争战略领先战略；观望战略；抽资转向战略；快速退出战略应注意的问题：

客观分析行业的形式；

避免打消耗战；

谨慎采用抽资转向战略；不同市场竞争地位下的竞争战略

企业在市场中的竞争地位：主宰型强壮型优势型防守型虚弱型难存活型不同市场竞争地位下的竞争战略