从技术能手到管理高手

从技术能手到管理高手培训部门：品管部培训人：培训时间：注意事项：一、请将手机关闭或调至静音状态二、课堂内不准吸烟和随意走动三、积极参与课堂案例分析与讨论期待与大家建立一个轻松愉快的交流场所，学习有所获！年轻的伐木工人身强力壮，精神抖擞卖力砍着树。第二天，他觉得比第一天工作更努力，但是只砍了8颗树。明天，他要早一点开始，所以他提早上床睡觉。到了第三天，他竭尽全力地工作，但是只砍了7棵树，又过了一天，他只砍了5棵树。直到了第五天，他只能砍到3棵树，而且在黄昏之前就觉得筋疲力尽。隔天早上他正在费力砍树的时候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下来磨一磨斧头呢？”他回答：“没时间，我正忙着呢！”思考：你是否也是这样呢？每天都很忙。效率却不高！没时间静下心来好好打磨一下自己的“斧头”！一个有趣的故事给我们的启示———

课程内容一、技术与业务人员的特征分析二、从技术到管理习惯上的转变三、从技术到管理者的技能提升四、管理者心态调整与自我修炼一、技术与业务人员的特征分析

讨论：技术人有哪些特点？逻辑思维能力比较强；依靠个人的贡献居多；技术导向性比较明显；承受较大压力时易激动；工作过程比较难以监控；成员之间绩效差距较大；不太愿意表达自己的想法；与人沟通及；灵活性不够等…….格力董明珠如是说。。。中国新闻周刊记者：20多年间，你遇到的比较大的困难和挑战有哪些？格力集团总裁董明珠：我在格力是从销售员做起的，当时在公司业务员是最优秀。最大挑战的职务变迁，回到格力就当经营部部长，是从过去的管物到管人，我要坚持原则，那可能要得罪一些领导以前安排的人，这是个挑战。我刚刚当上总裁的时间，有人说我是销售出身，看着是个总经理，充其量就是一个市场总监，还说我是扶持营销部门，排挤技术部门，这些评论又恶毒又可笑。。。

技术型管理者出现的困惑角色不能转换，凡是亲力亲为，不会带团队；不愿意培养下属，往往是帮助下属时，下属并不买账；过度关注细节，忙得焦头烂额，可成果（绩效）太低；意见和建议不多，不愿意说太多话，更不愿意承担责任；不知如何制定工作计划，不知道对计划实施有效的管控；不知道如何分派工作？如何授权？不知道如何确保团队不出问题？技术人与管理人不同特质分析技术人员管理人员1比较关注事，对事不对人1比较关注人，对事又对人2工作比较细致，强调量化2工作较粗放，注重结果3非黑即白3非黑非白4比较关心过程4比较关系结果5看起来较古板5看起来较灵活技术与管理不同的关注点管理就是透过众人把事情做好技术型人才的关注点管理型人才的关注点1.重视管“物”1.重视管“人”2.知识技能的“深度”2.知识技能的“广度”3.重视“过程”3.重视“结果”4.“专才”4.“通才”5.自然科学5.人文科学6.个人干/自己干6.集体干/团队干不同层级人员能力的侧重小组讨论我已经做了这么多年的管理工作，总结出了很多有意义的管理方法，但似乎还缺些什么呢？为什么管理者的收入往往比普通员工要高呢？二、从技术到管理习惯上的转变1.从自己做事到让别人做事的转变一则故事：一个人去市场买鹦鹉，看到一只鹦鹉标价；此鹦鹉会两门语言，售价200元。另一只鹦鹉前则标价；此鹦鹉会四门语言，售价400元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这个人拿不定注意，继续转一转，结果突然发现有一只老掉牙的鹦鹉。毛色暗淡散乱，标价800元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不！他只会一门语言。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个价呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。管理者如何体现价值？管理就是通过！他人完成任务，让他人去完成组织应该做好的事情！关键是怎么样让别人去做？并且他人愿意去做好工作2.从只关注事到管人理事的转变由美国德克萨斯大学行为科学家罗伯特.布莱克和简.莫顿提出[管人]和[理事]高度慨括了管理所要做的事情:第一把人管好!第二把事做好!高对人的关注程度低低对工作的关注程度高优秀管理者应具备的能力自我管理

角色认知、时间管理、有效沟通团队管理

团队建设、授权、教练绩效管理

目标管理、绩效评估、激励3、从做好人到先会做坏人的转变维护维护维护改善改善改善4、从发现问题到分析解决问题的转变上司:销售问题怎么办?上司:采购问题怎么办?上司:技术问题怎么办?上司:考核问题怎么办?5、从外方内方到外圆内方的转变思考:如果把这某种形状比喻一个人,能描述其特征吗?管理者要成为说给别人喜欢听,别人喜欢跟他说的人!小组讨论：到底该怎么办？案例：在某公司的一次会议中，讨论的主题是如何解决顾客投诉产品质量的难题？老总要求大家谈谈意见，每个参与者都发表了各自的看法，可是就在这时销售经理和技术经理为了产品的误差率（国标和行业标准）进行了很长时间的争论。。。这时，老总突然发现他们争论的误差率都是在客户的正常范围之内，完全不必要在此次会议上为了此事耽搁了大家不少时间！关于智商与情商什么是情商：情商（emotionalquotient简写成EQ)又称情绪智力，它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。什么是智商：智商（intelligencequotient简写成IQ）人们认识、理解客观事物并运用知识、经验等解决问题的能力，包括记忆、观察、想象、思考、判断等。情商高的人具有如下特点：a.社交能力强，外向而愉快，不易陷入恐惧或伤感。b.对事业较投入。C.为人正直，富于同情心。D.情感生活较丰富但不逾矩，无论是独处还是与许多人在一起时都能怡然自得。6、从追求个人成就到团队成就转变管理者---Managemrnt管理者是有部下的人是通过部下达成目标的人管理就是通过PDCA循环达成目标管理者的绩效---来自于下属的绩效三、从技术到管理者的技能提升1.时间管理与计划管理什么是时间管理？时间管理就是自我管理！自我管理即是改变习惯，以使自己工作更加有绩效，更加有效能！把事情很快地做完，叫做效率！把事情很快又很对地做完，叫做效能！时间管理就是事先规划！自我管理之——时间管理有个“东西：对所有人都是公平的！

每个人每天86400秒——时间就是高级魔术师！

每个人对时间运用不一样——算算人生有多少时间工作？价值多少？

时间管理游戏——我们每天到底在忙些什么？时间都去哪儿了？

分析讨论：某某公司赵经理的一天——自我时间价值分析——假如每周工作5天，每天工作7小时，每年242个工作日。你的每一分钟值多少钱？你的价值（钱）是靠每分钟挣来的？年薪（人工成本）单位：元每天的价值单位：元每小时的价值单位：元每分钟的价值单位：元35000144.6020.0700.3445000186.0026.6000.4455000227.3032.5000.5465000268.0638.4000.6475000309.9044.3000.7485000351.2050.2000.84100000413.2059.0000.98200000826.40118.0001.965000002066.12259.1604.92某人力资源部赵经理的一天。。。08.30总经理找赵经理谈有关公司人力资源规划的问题，一直到10:00。10:00正准备工作，又有新员工电话询问薪资的问题，解释了20分钟。10:20给下属布置招聘工作，中间不断有人进来请示汇报工作，一直到11:00。11:00处理文件报告等，到12:00，还有一部分没有过目。吃过午饭，休息了一会，想起总经理交代的关于人力资源的规划报告还没有完成，就急忙赶回办公室。14:00与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管不放心，本应是他的职责，赵经理又全包了下来，包括招聘计划，招聘人员资格的具体要求等都由赵经理自己确定，这项工作又占去了两个小时。16：00刚要写公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示工作，顺便聊了一会私事和公司最近的传闻。16:30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，会议不仅没有达到预期目的，还拖延了时间，一直持续到17:30。已经没有时间写报告，只好把未写完的报告和需要处理的文件带回家，晚上又得加班了。分析：时间为何不够用？电话干扰，对公司员工解释有关薪酬问题，是薪酬主管的职责。会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制。上司不定期召见使时间具有很大的随意性。喜欢下属事事请示汇报的官僚作风，浪费了许多时间。对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天都处理事务性的工作。事必躬亲，为许多不需要处理的文件而耽误时间。工作没有目标和程序，就没有主动性。没有轻重缓急和主次之分，甚至本末倒置。不会说“不”，对随机事件不加控制，浪费了许多时间。乐于做熟悉和喜欢做的事，对棘手问题过于拖延，只有通过加班来完成。耗损时间的原因何在？干扰（电话与不速之客的来访）各种等待（等人、等物、等事情）同事之间的需求与协助沟通中无关的争论授权不足组织/制度的障疑突发的事情工作情绪低落完美主义各种会议每天工作日干扰图时间管理的80、20法则二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗利度.帕累托调查发现在意大利80%的财富为20%的人所拥有,并且这种经济趋势存在普遍性.后来人们发现在社会中有许多事情的发展,都符合这种原理.比如20%的人口拥有80%的财富,20%的员工创造了80%的价值,80%的收入来自20%的商品,80%的利润来自20%的顾客等等.这种不平衡关系也可以称为二八法则.该法则认为:资源总会自我调整,以求将工作量减到最少.抓住主要的20%的问题,其他80%的问题就迎刃而解了.第四代时间管理法第一步:将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步；根据各项工作的完工期限，远近分为1、4位进击的；2.3为不紧急的。事情的重要性和紧急性判定事情重要性分析——

非常重要——绝对要做（其他事情都可以不做，也要做的事）

重要——应该做（你不做就要出问题）不很重要——可做可不做（做比不做好一点）不重要——可不做（做也不见得好）事情紧急性分析——

非常紧急——马上要做（必须马上放下其他事情要开始做)

紧急——短时间内要做（一般是当天要做的）

不很紧急——可从长计议（可以纳入计划中做）

不紧急——什么时候都可以，不用计划不同工作与事情的分类

紧急不紧急重要1、2、危机、突发性事件防患未然急迫的问题改进产能

建立人际关系

发掘新机会

规划、休闲不重要3、4、不速之客繁琐的工作某些电话某些信件某些信件与报告某些电话某些会议浪费时间之事必要而不重要的问题无趣的活动不受欢迎的活动

自我管理之时间管理策略拟定计划以避免时间浪费第一优先第二优先第三优先第四优先重要又紧急的事情重要但不紧急的事情紧急但不重要的事情例行性的事情周工作计划列出你下周所有要做的工作项目写出完成这些工作项目的时间点列出你所做工作项目的关键活动（时间价值回报较高的活动）为什么要做计划呢？做不做计划都一样。太忙！很多事都顾不过来。计划是领导的事，我只管照章办事做完了。我的工作很简单，不必计划。计划是一种约束，会降低组织灵活性。计划不如变化快！。。。某公司工作计划表举例主要内容目标策略/行动措施责任人完成时限资源支持费用预算控制备注1

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计划中所包含的内容？内容whatwhywhenwherewhohow制定计划的步骤明确目标或任务;掌握与计划有关的各种信息;制定具体行动措施；落实人选、明确责任；制订进度及控制表；分配相应的资源；制定应变措施。小组案例分析部属的培训与激励思考：要提升为一名主管的条件是什么？1、主管自己应具备相应管理职位的能力。2、培养出自己的接班人。水涨船高晋升案例：福建王老板说——优秀公司：离岗测试————培养下级就是培养自己的未来！管理者培育部属的方法员工负责：SD（15%）自我启发训练部门负责：OFF-JT（15%）工作外训练管理者股则：OJT（70%)工作中教导培训的作用与意义有效进行部属教导的四个步骤第三阶段让他做做看第二阶段做个部属看第一阶段说给部属听第四阶段后续跟踪指导有效教导部属的关键点激励学的好处鼓励夸夸他祝贺指出将来可达到什么成就教导前教导中教导后实战练习：纸折飞机的有效教导。。。分析讨论：如何应对“该怎么办？”误区——

下属：“该怎么办？”上司：“要XX做！”危害：无法训练部属的思考能力，更无法培育他的责任感。让部属先说他自己的想法；相互交换意见；从他的想法中导出结论，并说明理由！2、有效领导您的部属素质体系冰山模型由美国著名心里学家麦克利兰于1973年突出——决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、特质内驱力、社会动机影响工作任务是否完成因素完成任务能力态度区分：不同类型的员工高能力低低能力高小组讨论：如何领导不同下属？工作态度工作能力不同类型员工的领导策略告知式：给予明确的指示并频繁地进行监督——我决定！你来做！推销式：解释你的决策并提供说明——我们沟通！我决定！你来做！参与式：分享想法并帮助其进行决策——我们沟通！我们决定！你来做！授权式：交由被领导者做决策并执行——你决定！你来做！四、管理者心态调整与自我修炼心态——对于优秀管理者的重要性理清主管的责任与任务；考虑如何受到别人的信赖；赢得员工忠诚的要素；消极与积极心态的巨大影响。周末出门碰到下雨——秀才进京赶考——管理者的心态调整心态：

抱怨、借口、恐惧、懒惰、嫉妒、虚荣、急躁、自负、自卑、贪婪、自私。。。

主动、积极、热情、奉献、愉快、自豪、渴望、信赖、执着、挑战、爱心。。。习惯：

不知不觉养成习惯，改起来有点难！学会情绪调整和控制人是情感的动物，天生受情绪的