财务战略管理

财务战略管理企业战略是什么在空间上，战略是对企业全局的整体性决策。在时间上，战略是对企业未来的长期性决策。在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成并实施的，战略的核心是企业的发展方向与对未来环境的适应性。在重要程度上，战略对企业具有决定性的影响。在本质上，战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。财务战略是什么财务战略(financial

strategy)，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业战略与财务战略的关系？财务战略非财务战略企业战略财务战略内容：财务战略关注的焦点是企业资金均衡、有效的流动。财务战略包括投资战略、融资战略和财务管理。特征：以财务战略目标为导向、以企业竞争力为核心、将成本作为提升企业竞争力的主要参数、以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评价为内容重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响意义：提高了企业财务的能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。财务战略管理的程序战略分析战略选择战略制定战略实施战略控制财务战略分析外部环境分析：宏观环境、产业环境、经营环境内部环境分析：内部资源、企业能力、核心竞争力财务战略选择与经济周期相适应企业经济增长方式相适应与产品生命周期相适应战略选择原则基于竞争能力基于经营行为基于企业生命周期基于企业资金需求基于财务活动财务战略选择具体内容财务战略选择分析法SWOT分析法：是通过企业的外部财务环境和内部财务条件进行调查的基础上，对有关因素进行归纳分析，评价企业外部的财务机会与威胁、企业内部的财务优势与劣势，从而为财务战略的选择提供参考方案。财务战略的制定筹资战略投资战略分配战略筹资战略筹资战略：是指根据企业的整体发展规划进行的资金安排或筹划。要解决的问题是如何取得企业经营发展过程中所需要的资金,包括向谁、在何时、筹集多少资金。筹资与投资、股利分配密切相关,所需资金的数量多少取决于投资的需要,同时要兼顾利润分配时保留盈余的多少。目标：满足资金需求、满足资本结构调整需要、扩大和保持现有筹资渠道、提高筹资竞争力筹资战略核心问题：向谁筹资、何时筹资、筹多少钱、筹资需要多少成本、用什么方式筹资投资战略企业投资战略:是指根据企业总体经营战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。它是将有限的企业投资资金，根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目，获取最佳的投资效果所作的选择。投资战略的类型发展型稳定型退却型地位作用导向性保证性超前性风险性股利分配战略含义：是指公司直接以现金的方式向股东支付股利，它是股利支付的主要及常见的方式。一般情况下，如未特别说明，所谓股利均指现金股利。目标：维护股东权益，平衡股东间利益关系；促进公司长期发展；稳定股票价格。股利支付方式：现金股利、财产股利、负债股利、股票股利、股票回购。财务战略的实施与控制财务战略的实施与控制也就是努力遵照战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。如何保障财务战略的实施1.强化竞争观念，确立战略意识2.制定财务政策，规范理财行为3.实施预算控制，提高资源配置效率4.再造组织分工，增强竞争能力5.改革用人机制，塑造企业家精神中华有为任正非出身于一个乡村教师家庭，1982年从部队专业到深圳，在南油工作两年后开了一家电子公司，后因受骗而倒闭。1988年，任正非在找不到工作的情况下才被迫创立华为。创业之初几乎两手空空，2万元起家。当他在几间小屋里做电话交换机代理时，就把华为定位在“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”。目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2009年华为全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元),同比增长19%。营业利润率14.1%,净利润183亿元人民币,净利润率12.2%。根据收入规模计算,华为已经成功跻身全球第三大设备商。根据美国《财富》杂志公布的数据,华为2009年的销售额达218.21亿美元(1491亿元人民币),净利润达26.72亿美元(183亿元人民币),成为继联想集团之后,成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业,也是500强中唯一一家没有上市的公司,排名第397位。华为技术有限公司总裁任正非企业战略管理分析

国际化战略技术创新战略财务战略一、国际战略1.亚非市场1995年，华为凭借低价优势进入非洲和亚洲的一些第三世界国家，这些新兴市场普及率低，进入门槛低，这与中国初期发展的电信市场有相似之处，使得华为在中国市场积累的丰富经验有了用武之地。经历了6年的漫长拼搏，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步建立。

2.欧美市场对华为来说，国际化是个长期投入的过程，锲而不舍的坚持让华为最终有了收获。东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。如今，华为海外销售就已达到22亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球

二、技术创新战略1.净利润超过销售额的10%任正非发现：“只有掌握核心技术的企业才能取得高于10%的利润率”。为此他提出：“对核心技术的掌握能力就是华为的生命”。只有逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，才能带来机会和利润。华为的目标是把技术作为核心竞争力去赢得超过10%的制造业利润率。华为一直采用的是低价的策略，而且始终坚持优质的产品，满足客户需求是华为存在的理由。基于客户需求持续创新，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，加大创新力度,拓展市场销售，是华为必须要做的事，那么就要加大研发力度，增加研发费用，提高创新能力2、研发费用占销售额的10%为了实现10%的利润率，华为必须做到另外一个10%，即投入的研究开发费用要占销售额的10%。2003年华为的销售额317亿，而华为的研究开发费用高达31.8亿。任正非认为：“只有资金、人才的高投入，才有技术、产品的高产出”。“领先半步策略”:避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感,华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”,规定每年必须有几百个研发人员转做市场,同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时,华为探索以项目为中心的团队运作模式。华为持之以恒的对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在87000名员工中43%的人从事研发工作，2011年华为累计申请中国专利36,344件，国际PCT10,650件，外国专利10,978件。共获得专利授权23,522件，其中90%以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国专利685件、欧洲专利226件、美国专利107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担任了DMTF的十四个董事成员之一，主导成立了IETF云计算/数据中心领域的ARDM工作组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。三、财务战略华为的管理完全采用军事化手段，军人出身的任正非要用军事化打造员工的意志、品质和铁的纪律。“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”。任正非利用一种机制调教出一群凶猛的、血性的土狼，来迅速攻占对手的阵地，抢夺对手的市场份额。全员持股机制华为一直推行这种“内部全员持股”制度，任正非对此的解释是要每个员工都拥有股份，即“华为是每一个员工的华为”。让华为的每一个员工都是华为的员工，为华为的发展提供源源不断的生机。问题讨论：华为国际化经营成功的经验是什么？参考答案：从“农村包围城市”中借鉴经验，在自身实力不足的时候不是直接拓展欧美市场，而是转头从亚非一些第三世界国家作为起点，凭借低价质优的优势进入打的发展中国家，待到实力强大之时再拓展欧美市场华为在创新方面取得辉煌成就的原因是什么？参考答案：研发费用占销售额的10%，只有高资金，高人才的投入，才有技术、产品的高产出根据以上分析，华为在今后的发展中应该如何做，来保持企业的发展？参考答案:1.继续维持或增加投入研发的资金和人才,确保增强企业的核心竞争力。2.继续推动进入国际市场的步伐并化被动为主动拥有自己独立的品牌得到国际市场的信任。3.基于客户需求持续创新，提高服务质量4.吸收更多的高端技术人员、管理人员和销售人员等人才。同时注重国内技术的研究和开发,吸收更多的创新技术人才等华谊兄弟战略管理华谊兄弟影业有限公司华谊兄弟传媒集团是中国大陆一家知名综合性娱乐集团由王中军，王中磊兄弟在1994年创立，开始时是由投资冯小刚，姜文3的电影进入电影行业，尤其是每年投资冯小刚的贺岁电影而名声鹊起，随后全面投入传媒产业，投资及运营电影，电视剧，艺人经纪，唱片，娱乐营销等领域，在这些领域都取得了不错的成绩，并且再2005年成立华谊兄弟传媒集团。战略管理过程识别组织当前的使命，目标和战略外部环境的分析组织内部分析制定战略实施战略评估结果SWOT分析从外部要素来看，现在国际经济环境形势不好，虽然会使国内经济收到一定影响，但是我国内部消费能力的提升还是显得格外有生机。人们的生活水平和要求不同，对品质和方式选择更多样化。国家针对相关行业给予了一定的支持和优惠，拉动消费力市场的兴起。当然，有利也有弊，在形势大好的时候，能否把握好时机也非常重要。毕竟政策是有时效性的，市场也是多变的华谊兄弟传媒的三大板块联动华谊公司一贯重视对影视、文化资源强大的整合，在发展过程中已形成了“三大业务板块联动＋工业化运作体系”。由于华谊兄弟在产业链的完整性和影视资源的丰富性方面较为突出。一方面，公司的影视业务为签约艺人提供演出机会；另一方面，丰富的艺人储备又可以为影视业务提供演职人员。这不仅使艺人的知名度和商业价值得到提升，同时降低了影视业务的投资成本，达到互利双赢的局面。举例来说：华谊的电影可以帮助他们音乐公司的歌手上台阶，如《功夫之王》是张靓颖唱，《集结号》是杨坤唱。这对歌手是一个很大的帮助，帮助歌手也就是对音乐公司的帮助，同时是给音乐公司带来收入。华谊经纪的明星上华谊的电视剧，使华谊的电视剧阵容强大，电视剧阵容强大，又反哺艺人经纪业务，如王宝强在《士兵突击》进一步走红，也有助于华谊艺人经纪公司的广告代言业务等。而华谊经纪公司的明星多了，又反过来对于运作电影、电视剧、发布会、演出等等具有很强的帮助作用新业务和传统业务的互动

公司上市以后，正在拓展手机游戏、电影院、影视产业基地、主题公园等新兴业务。公司并购和拓展这些新业务的基本前提就是需要对公司主体业务构成相互之间的乘法关系，而不是简单的业务加法关系，并要求这些新业务为公司传统三大业务提供更多的现金流支持。以影院建设为例，影院在电影产业链上有着突出的地位。如果能够形成编剧、导演、制作、市场营销、院线发行、影院放映等贯穿影视上下游的相对完整的产业链，不但有助于从电影业务的各个环节赚取利润，而且能够提升企业的抗风险能力。内部要素分析

从企业内部能力来看，华谊兄弟的优势较为明显。特别是一贯的针对产业链的发展模式，使得其积累了许多资源和优势，如品牌影响力，明星，制作运作模式等。在市场化高度竞争中，时刻都面的着挑战和风险，因此，内部还不够成熟的财务管理，人才管理，对外技术的判断和应用，市场渠道开阔的新思路等都制约了华谊的进一步发展。财务战略从华谊兄弟的财务分析来看，公司的财务状况良好，公司现金流体现了扩大经营的决心和对未来发展的信心，且资产增长水平较高。在过去华谊兄弟通过天使资金，IPO等融资方式，加大了公司投资规模，企业的产业链规模经济效应逐步显现为未来的战略目标实现打下了坚实基础。尽管世界经济疲软，但是中国消费品市场活力旺盛，华谊所在的影视业的多元化经营依然具备很大的机会，从财务战略角度来看，在未来5-10年，公司投资应该紧紧围绕产业链布局，增强投资的关联性和协同性。是产业链发展模式真正成为企业的核心能力

总结

政策的支持,人民收入水平的提高以及传媒新技术的应用推动我国文化娱乐业飞速发展.我国整个文化娱乐产业的市场规模由07年的413亿元跃升至10年的828亿元,3年间复合增长率达26.09%.我们预计在相关产业政策,下游旺盛需求以及新技术新应用的涌现等众多因素的共同驱动下,国内文化娱乐产业在未来仍将呈现出较快的发展趋势迪士尼集团战略管理

TheWaltDisneyCompany创始人：华特·迪士尼总部：美国伯班克公司的大型跨国公司业务：包括娱乐节目制作，主题公园，玩具、图书、电子游戏和传媒网络旗下公司：皮克斯动画工作室、惊奇漫画公司、试金石电影公司、米拉麦克斯公司、博威影视公司、好莱坞电影公司、ESPN体育，美国广播公司（ABC）迪士尼主题乐园迪士尼互动媒体迪士尼消费品迪士尼动画片创始人华特

伊利亚斯迪士尼

美国动画片制作人、导演剧作家、编剧、卡通绘制员、动画技师、企业家、配音演员公司价值观1.注重一致性和细节刻画2.通过创造性和梦幻和大胆的想象不断取得进步3.严格控制，努力保持迪士尼“魔幻”的形象迪士尼简介

—困难时期创业（1923-1939）1、1923年兄弟合作成立了迪士尼兄弟制作室2、制约因素：人力资源、资金规模、竞争环境3、经营活动：1928年第一部“米老鼠”有声动画《威利号汽船》

1935年第一部彩色“米老鼠”影片《花与树》

1937年首部动画片故事长篇《白雪公主和七个小矮人》

原因：

商品业务稳定性强利用特许经营的方式出售米奇的使用权

稳定的收入来源，宣传公司形象—二战间调整时期(1943-1949)

此时期由于战争的关系迪斯尼无法继续推出长片,但是迪斯尼却必须维持推出动画作品以跟片商、支薪的员工交代,所以迪斯尼就把一些短篇組合起来,成为一部动画长片。

当二次大战渐趋尾声,战况也逐渐乐观,再加上迪斯尼于大战期间帮国家拍了不少宣传影片,因此许多当初被征召的员工相继都被国家派回迪斯尼片厂协助拍片,迪斯尼于是开始计划再拍长篇动画电影,迪斯尼动画也从此进入黃金时期。—黄金时期(1950-1966)迪斯尼动画王国在黄金时代首部推出的动画片是1950年的《仙履奇缘》,本片构想其实在二次大战期间就已经产生,但是一直到了战后才正式开拍,片中的主题曲"ADreamisaWishYourHeartMakes"被视为是祈求和平反战的代表作。在此一黄金时期,迪斯尼动画几乎拍遍了所有童话题材,无论是以王子公主为题材的《睡美人》,以动物角色为题材的《101忠狗》,或是改自历史传奇故事的《石中剑》,处处显示出迪斯尼动画取材的多元性—蛰伏摸索时期(1967-1988)

华特·迪斯尼去世后,原本视为迪斯尼公司非凡成就的动画电影,也随着华特迪斯尼的去世而减少量产。至于1977年的《救难小英雄》则是一部转型期的迪斯尼作品,片中可以看到传统迪斯尼动画讨喜的人物情节,也可以听到流行感十足的主题曲。此时期随着动画片减产,迪斯尼公司的利润主要来自于主题乐园,因此迪斯尼公司才会决定远渡重洋授权日本OLC成立东京迪斯尼乐园,以增加公司稳定营收。除了动画作品方向还在摸索之外,此时期迪斯尼内部的派系之争更是愈演愈烈,美国娱乐界80年代中期被一股购并热趋势横扫,许多公司以横跨各型态媒体的经营方式来扩大影响力,例如时代-华纳、新力-哥伦比亚等等,但是反观迪斯尼,在这股购并歪风侵袭下,正处于内忧外患的处境。Roy为了解决长期以来家族式管理造成的危机,于是延揽了专业企业管理人MichaelEisner接管公司才挽回颓势,迪斯尼公司的全名也从原本的WaltDisneyPictureCompany更改为TheWaltDisneyCompany,朝多元化经营迈进。之后迪斯尼又成立了好莱坞和正金石两家子电影公司,以拍摄更多角度的电影。Michael入主迪斯尼后,是这家公司第一次由外人经营,却可能是除了华特·迪斯尼本人外,让迪斯尼表现最令人激赏的时期!—第二黄金时期(1989以后)

随着电影市场主流更替,百老汇式的歌舞片在80年代逐渐失去光环,迪斯尼电影也因此面临瓶颈。直到《小美人鱼》制作时,迪斯尼找来音乐剧创作家，才真正找到问题所在,那就是歌曲音乐与剧情的统一性。《美女与野兽》更成功与流行音乐结合,从此以后的迪斯尼动画都有流行版的主题曲,并且《美女与野兽》也是影史上到目前唯一被提名奥斯卡最佳影片的动画片。营销策略

1、迪士尼公司经营策略1）品牌经营策略：品牌经营指企业针对市场需求的基本态势，以企业理念为核心，以品牌为手段，通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等各种经营方式以实现企业利益最大化的最终目标迪士尼乐园通过实施品牌经营策略获得了巨大的收益。问题：迪士尼运用品牌经营策略之后的变化？1首先品牌经营为迪士尼赢得了全世界范围内的忠实顾客，形成了差异化竞争优势。迪士尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象

2其次，品牌经营加速了集团扩张，形成产业聚合优势。品牌经营是迪士尼乐园加速扩张的重要有效手段之一，它可以摆脱地域限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走上快速扩张、规模经营的道路。迪士尼总公司通过特许经营的方式迅速地实现集团扩张,它成功地建设、运营了东京迪士尼乐园、巴黎迪士尼乐园和香港迪士尼乐园

3最后，品牌经营促进了产业链延伸，形成多元化经营优势。。

2）灵活定价策略：主题公园的价格策略一般包括单一票价、优质高价、低门票多服务和廉价策略。单一票价是那些缺乏设施与服务、活动单一的主题公园常用的价格策略；对于高投资、综合性、高科技的主题公园普遍采用优质高价策略；低门票多服务策略是未来综合性主题公园的定价趋势，它强调主题公园应以低门票来吸引游客，以相关服务来增加利润；廉价策略适合在度假区附近的主题公园

迪士尼乐园在定价策略上十分灵活，它根据产品种类、销售时间和地点等因素的不同采取差别定价、地区性定价、价格调整等措施来保证乐园的门票价格对大多数目标市场而言是可以接受的。以香港迪士尼乐园为例，考虑到其客源市场中香港、内地及外国各占三分之一，除香港居民收入相对高以外，内地及东南亚游客收入较低的情况，香港迪士尼乐园制定了全球迪士尼主题公园中最低的票价，意图以低票价策略广拓客源市场，对于不同年龄段以及不同时间段实行差别定价策略经验教训华特迪士尼公司拥有迪士尼乐园度假区、华特迪士尼世界，授权经营巴黎迪士尼度假区、东京迪士尼度假区和香港迪士尼乐园度假区迪士尼的4个海外分号中，目前只有东京迪士尼的盈利是最好的，从1983年开业至今的29年间，年年盈利；巴黎迪士尼经过多年亏损后，终于在2008财年盈利约1620万元人民币；而香港迪士尼虽然并没有对外界公布过盈利状态，但外界估计其从2005年9月开园以来，已经连续三年亏损。即使如此，迪士尼公司仍然可以从香港迪士尼获得管理费以及经营酒店的收益等，香港特区政府方面却背负沉重的亏损包袱。香港特区政府的投资，预期最理想可在2029至2030年达到收支平衡，但若旅游业发展未如预期，则需至迪士尼开幕后40年，即在2044至2045年度才有望回本。例如拿香港迪士尼乐园来说，其前期总投资141亿港元，其中特区政府注资57亿，借款61亿，还要投资136亿元进行基建工程，特区政府却只拥有57%的股份；而迪士尼只负担23亿商业借款，却拥有43%的股份，且管理权和专营权属美国迪士尼公司。众所周知，美国是个“移民国家”，而我国是具有五千年历史的文明古国，为什么迪士尼能经营的那么成功，而拥有深厚文化底蕴的中国的主题公园却接二连三的倒闭呢？让我们来分析一下主要原因吧：1.盈利模式的差距。中国的主题公园的主要收入是靠门票，迪士尼的收入中，门票不是主体。公园内的餐饮、知识产权（电影产品卡通形象等）才是最主要的。收入多元化是我国主题公园所缺乏的。只赚门票钱，收入就太有限了，吃住行游购娱综合发展才能有效益。2.不可模仿性。迪士尼是独一无二的，中国的不少主题公园当初都以迪斯尼为目标，但再造中国的迪士尼是不可能的，也注定是失败的。那里堆砌了所有消费者熟知和喜欢的符号和信息，米老鼠、布鲁托、古菲、唐老鸭等，这些得天独厚的条件吸引了人们的蜂拥而至。中国的主题公园太容易被模仿了，即使暂时盈利，一旦众多竞争对手涌入，后果就难料了3.将欢乐转为金钱