航空公司模板

Profitmodel

presentation聚创—刀具产业的聚合商组员：胡雪梅、陈慧、胡榆、丁大海、许澄公司基本情况行业竞争分析赢利能力分析赢利模式创新模式实施措施预期目标目录公司基本情况集优于2005年9月重组设立，并于2006年4月在香港

主板发行H股上市。上海电气（集团）总公司现持有47.2％股份。公司2011年末营业收入35.52亿元，净利润2.22亿元，从业人员为3400人。公司拥有叶片、轴承、工具、紧固件、压缩机及隔膜泵、绝缘材料等六块业务、十四个企业（其中十一个控股企业、三个参股企业）。上海集优旗下所属公司及股份叶片100%刀具100%上海工具厂有限公司.合资公司30%30%上海摩根耐特电碳有限公司上海摩根碳制品有限公司上海市紧固件和焊接材料技术研究所有限公司上海联合滚动轴承有限公司上海天安轴承有限公司轴承上海振华轴承总厂有限公司上海通用轴承有限公司100%90%100%40%紧固件上海标五高强度紧固件有限公司上海高强度螺栓厂有限公司100%100%100%无锡透平叶片有限公司绝缘材料100%上海电气绝缘材料厂有限公司

上海电气轴承有限公司100%压缩机/泵100%上海大隆机器厂有限公司核心业务

主要产品

孔加工刀具

螺纹刀具数控和复杂刀具客户营业额同比略有增长。

毛利率为28%。(2011年：27%）分部业绩同比上升11%。通过实施一系列国家重大科技专项，提升了高端刀具产品的应用开发能力及配套服务能力。65705176032012201020111,0008006004002000刀具业务RMBmillion人民币百万元60778收入息税前利润行业地位市场地位：中国现代化大型金属切削工具制造业的“龙头”企业，综合经济效益指标占国内四大工具厂之首，孔加工刀具、丝锥产品市场占有率居国内第一，“上☆工”品牌是中国刀具行业最具影响力品牌。企业规模：在国内工具行业中品种最全，规模最大，品牌、地域优势明显；拥有全国100余家特约经销商、200余家经销商的营销网络。产品特点：孔加工刀具、丝锥系列产品的精度、性能、寿命处于国内先进水平；硬质合金和超硬材料钻头、铰刀、成型刀具、复合刀具具有“高精度、高效率、高可靠性”的特点，是国内刀具行业高性价比产品的典范。目录业务情况介绍行业及能力分析创新业务模式盈利能力分析行业分析从成长性而言，工具业务过去五年增长速度达到30%左右，明显高于轴承和紧固件的增长水平。成长性从行业结构来看，工具业务高端和中端市场优势品牌地位突出，行业竞争相对有序。高端：山特维克，肯迪、IMC中端：四大工具厂以及厦门金鹭、郑钻等低端：大量本土民营企业行业结构2012上半年各业务增长率工具业务在上海集优旗下各业务中，工具业务也是行业吸引力和自身竞争力最为显著的一块业务，应作为重点发展在市场容量总体大约300亿人民币的市场上，由于客户比较分散，分销商在其中的角色比较关键,一批有强大客户资源和零售网点的分销商成为整个行业非常重要的力量,而这些渠道商多数与上工合作关系良好。工具行业制造商品牌显著，同时渠道也有重要影响力成量、哈一工、上工、株硬作为工具行业传统的第一梯队，现在已经发生分化株硬、上工成为本土的领导者，而外资品牌则占据高端市场工具业务的核心竞争力，在于品牌和渠道工具业务的核心竞争力，在于上工的品牌优势以及全国的分销商网络工具业务的核心竞争力；工具业务当前面临的，不是生存问题，而是如何最大限度地挖掘工具业务的发展潜力的问题。核心竞争力从上工自身分析：具备模式创新所必须的渠道、品牌、管理、文化等核心能力优势，以及较大市场发展潜力。发展空间巨大行业统计的70余家重点联系企业中

刃具销售额占比约为12%

实物量约占14%渠道优势明显渠道覆盖全国（除西藏、港澳台地区）大中小城市

125家特约经销商网络在同行业中独树一帜

网络影响力和价格控制力品牌效应突出中国工具行业最具影响力品牌

上海市著名商标

中国驰名商标

上海市名牌产品

中国名牌产品管理基础扎实行业内率先贯彻《卓越绩效评价准则》

“上海市质量金奖个人”获奖单位

成熟的成本控制经验聚合理念领先率先在行业中提出商业模式创新理念

通过碎片聚合可以提高行业品牌集中度创建新的企业发展优势实施背景•••••••••••••••••“上工”自身能力分析实施背景制约上工最主要的瓶颈是：产能规模和生产场地不足！产品生产线目前产能（万元）理论最大产能（万元）目标是达到

10亿元！缺口20-25%。钻头类刀具9条3500039000齿轮类刀具3条16001900复杂类刀具8条45004900螺纹类刀具5条2000020600硬质合金类刀具3条60007000机床附件2条550700硬质合金棒料1条12505000合计31条6890079100

上工目前产能规模6.9亿元左右，经过工艺革新、工艺路线调整、设备自动化改造，预计理论最大产能规模可以达到8亿元左右，与十二五提出的10亿目标还存在20—25%的产能缺口。“上工”自身能力分析实施背景电缆厂厂区军工路本部机床厂厂区杨浦区沪太路厂区宝山区上工目前厂区分布于“两地四块”军工路沪太路30km上工现有资源最主要的瓶颈是：产能规模和生产场地不足！

分散的厂区布局不仅增加了生产、管理、物流成本，更为重要的是增加了通过工艺路线调整、优化以提高产能的难度。“上工”自身能力分析实施背景项目上工哈量哈一工成量厂区占地面积（㎡）66863227199116362162117房屋建筑面积（㎡）668121334369262484634职工人数（人）1187315921822480主要生产设备（台）1280124113431644利润总额（万元）74765560195776142011年四大工具厂土地、厂房面积比对表上工现有资源最主要的瓶颈是：产能规模和生产场地不足！

行业四大工具厂中，上工占地面积最少，房屋建筑面积最小，但效益名列前茅。上工的进一步发展受到了产能的制约，而产能规模的扩张又受到场地的限制！“上工”自身能力分析目录业务情况介绍行业及能力分析创新业务模式盈利能力分析实现从“传统制造业”向“产业聚合商”的发展模式创新转型，可以把上工无形的优势转化为有形的硬实力，是实现上工发展最优的战略选择！实施背景聚合资源，发展核心竞争力工具业务品牌渠道拓展生产整合拓展高端市场，提高品牌影响与核心分销商在股权层面建立战略联盟，通过收购分销商股权实现做大做强的目标整合生产碎片，形成聚合能力产品创新加强研发，突破高端产品、服务、技术新组合实施背景从当今商业社会的特征看：聚合资源，转型商业模式已是发展趋势。

在国内，聚合最成功的案例之一是电子商务领域的阿里巴巴，其搭建的B2B、B2C网上交易平台，聚合了数以千万计，涉及原材料、工业品、日用消费品、商务服务及生活服务等众多领域的商家。截至2012年11月30日晚上9点50分，阿里旗下的淘宝和天猫的总交易额已经突破1万亿元，相当于2011中国年GDP总额的2%、社会消费品零售总额的5%。仅2012年11月11日一天，网购就达到了191亿元。国际上聚合成功的案例之一是苹果公司，其创建的“产品+服务+渠道”商业模式，使其财富呈爆发性增长，目前苹果市值已超过5000亿美元，成为全球市值最大的公司，被誉为“史上最值钱的公司”。

英国《经济学人》预测：“继IBM刚刚度过100年之后，最有希望的是苹果，其次是亚马逊和Facebook（脸谱）。这些企业有可能生存100年，甚至更久，因为它们属于平台公司。微软、戴尔和思科基本不可能，也许没到21世纪下半叶，这三家公司就已经不存在了，因为它们只是产品公司。”

经济贡献拓展产品线扩大经济规模创造经济效益战略贡献支持“十二五”战略树立在行业的“新标杆”形象为集优公司作出更大贡献管控贡献管理变革流程再造积累聚合经验品牌贡献不断提高行业的品牌集中度进一步扩大上工品牌行业影响力提升品牌价值实施背景实现“成为聚合商”的模式转型为上工发展带来的贡献聚合资源，发展核心竞争力品牌渠道拓展拓展高端市场，提高品牌影响与核心分销商在股权层面建立战略联盟，通过收购分销商股权实现做大做强的目标采取高端合资、掌控渠道、反制外资的策略高端市场中低端市场以上工品牌开拓市场通过与外资领导性企业合资的方式开拓市场高中低端渠道资源控制在中方手中；在这方面上海电气内部已经有一个成功的例子即电梯业务。考虑到上工品牌所具备的领先渠道优势，我们认为，上海集优工具业务可以采取诸多中国公司（从徐工、三菱电梯到张裕）曾经采取的策略：同时在股权层面与渠道商战略结盟

同时，为加强对渠道的控制，我们认为，可以考虑进一步加强和分销商的战略合作关系；可以选择的战略合作关系包括参股（甚至互相参股）；我们认为，共享利益是上海集优工具业务渠道建设的基本方向。战略合作关系：相互参股聚合资源，发展核心竞争力工具业务产品创新加强研发，突破高端产品、服务、技术新组合“加强研发、突破高端”仍然应该成为上海集优工具业务的主要方向作为中国工具业最为老牌的品牌之一，在外资工具企业仍然基本垄断中国高端市场的情况下，“加强研发、突破高端”仍然应该成为上海集优工具业务的主要方向；产品线的拓展短期内能增加销售额和利润，但对公司核心竞争力的加强则相对较小。加强研究开发突破高端聚产品、服务、技术一体的新模式

经专业研究发现：被加工零件的精度与刀具、量具、冷却液三者的配合有密切的联系。掌握不同产品组合的切削参数，搭配不同产品包，帮助客户提高加工精度。形成聚产品、服务、技术一体的新模式。

通过这样的模式，提高业务产品线、增强了业务附加值、提高了产品竞争能力。聚产品、服务、技术一体的新模式与交大合作成立切削试验中心。建立切削参数数据库。与经销商建立共享信息系统加强研发人才、技术服务人才队伍建设聚合资源，发展核心竞争力工具业务生产整合整合生产碎片，形成聚合能力1:投资新的产品线2:建设新的生产基地3:投资并购4:聚合行业资源，构建品牌产业链一个优秀的战略不在于去确定不可确定的因素，而在于创造一个可以不断演变的有很大灵活性的举措的动态组合，以实现价值最大化、风险最小化可能的途径吸引力确定因素不确定因素

扩大产能有一定发展空间

扩大产能革新工艺可以拓展生存空间

有效利用社会产能最大的投资回报形成平台竞争力有利于发展

场地的选择建设周期风险控制

能否找到合适的聚合对象解决上工产能资源不足的途径及可能的战略选择：大小

场地生产线建设周期风险控制

扩大产能拓展发展空间

投资并购周期风险控制聚合社会资源，创新发展模式是上工最优的战略选择！从行业特征看：工具行业的碎片状态为有能力的企业创造了聚合条件数量碎片多总数近1000家，实力悬殊产品碎片多上百种品种，近万种规格，大多数属“长尾”产品品牌碎片多有影响力的不超过20家效益碎片多行业统计的75家企业超过1/3微利或亏损

行业集中度低高端领域竞争力不强品牌分散整体效益较差实施的过程与方法“六个化”的实施方案“三个阶段”的实施步骤“十个环节”的实施过程“六个关键”的实施保证如何实施开展“聚合社会生产资源，创新发展模式”？上工聚合资源操作模式“六个化”的实施方案之二：任务分解，项目KPI定量化社会资源网络资源信息尽职调查合同履行商标管控质量管控技术管控以实现聚合效益为目标，分解形成“效益KPI”以构建资源网络为目标，分解形成“网络KPI”以建立管控模式为目标，分解形成“管理KPI”鱼骨图分解目标示例“六个化”的实施方案之三：再造流程，资源聚合程序化《商标授权使用管理办法》《质量保证体系评审办法》《对外合作管理规定》……《尽职调查流程》《质量、技术、设备能力评估流程》《定价流程》《合同评审流程》《合作产品试制流程》《合同履行跟踪流程》《定期综合评估流程》《内部跨部门协作流程》……过程控制程序制度文件“六个化”的实施方案之四：建立标杆，对象选择标准化

理念认同诚信经营设备能力工艺能力质量控制能力基础管理水平业务关联

……建立严格的选择“标尺”，以保证产业链的源头健康、源头良性。

“六个化”的实施方案之五：关注细节，尽职调查精细化尽职调查量化评估模式基本情况制造能力管理水平用户口碑

基本资质厂房资源财务状况员工队伍

设备能力质控能力产能规模现场管理

知识产权管控能力债权债务

市场评价“六个化”的实施方案之六：过程跟踪，执行管理长效化项目推进PDCA：从项目计划的内容、目标、重大事项、关键时间节点等方面，对项目推进过程进行实时跟踪监控。业务操作PDCA：从生产计划、制造过程、质量控制、仓储物流、订单交付等方面，对订单履行过程进行实时跟踪监控。落实重在到位，关键在于执行两个PDCA加强过程执行，建立跟踪管理长效机制：通过过程管理，及时发现问题，及时分析原因，及时提出改进对策，做到项目推进PDCA循环。“三个阶段”的实施步骤：第一阶段：项目策划第二阶段：推进实施第三阶段：项目总结时间：2012年主要内容：明确项目内容明确时间节点明确责任人责任单位：项目组配合部门：对外合作部技术中心质量保证部内控管理部资产财务部工作目标：形成年度方案成功标志：方案获批时间：2013年主要内容：项目的日常推进实施责任单位：对外合作部配合部门：技术中心质量保证部内控管理部资产财务部工作目标：年度四大任务目标成功标志：公司高层确认时间：2014年主要内容：回顾项目总结成绩查找不足责任单位：项目组配合部门：对外合作部技术中心质量保证部内控管理部资产财务部工作目标：年度四大任务目标成功标志：公司高层确认“十个环节”的实施过程：信息筛选意向洽谈业务跟踪年度综评尽职调查品控抽样尽职评审商务谈判阶段评估体系评审

收集信息建立数据库初步筛选

沟通合作的范围沟通合作的规模沟通可能的价格沟通双方的意愿

跨部门协同作战精细化“送过来”检“走过去”检“小批试制”检

严格评审报送公司批准

跨部门协作合同评审签订合同

跟踪日常业务给予业务辅导协调相关事项构建和谐合作关系

季度评估总结成绩查找问题

PDCA

第二方评审改进提高体系运行能力保证产品品质

跨部门协同作战综合评价报公司团队“六个关键”的实施保证：转变一个认识实现两个认同加强三个绝对控制认同：

上工

合作理念

上工

文化

加强：品牌绝对控制标准绝对控制质量绝对控制

导向不同

利益机制不同

定位不同

管控模式不同++转变一个认识：区别于传统外协作——目录业务情况介绍行业及能力分析创新业务模式盈利能力分析历年经营数据新模式部分推广使得每年毛利率不断提高产能利用率已到极限，限制进一步发展预期目标指标2013年(E)2014年(E)2015年(E)2016年（E）2017年（E）复合增长销售收入（万元）66000700008000090000100000净利润（万元）80009000100001100012000毛利率销售毛利率(%)2829303132净资产收益率净资产收益率(%)1618202325周转率应收账款周转天数1515151515存货周转天数1301201008060员工总数（人）100090080070060043西南航空·低票价战略低票价战略---高效率和低成本机票价格可以同长途汽车的价格相竞争每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中最长的不提供用餐服务,登机牌是塑料做的，用完后收起来下次再用44西南航空·企业文化低价格高服务质量“不达目的绝不罢休的毅力，具有积极意义的狂放不羁，勇于标新立异，对爱的敏感，深谋远虑而富于创造性，凝聚人心的团队精神”强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。45西南航空·取得成就创造多项美国民航业纪录——利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业最高2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，而美国西南航空公司则连续第33年保持赢利46春秋航空·创立及特点成立于2004年5月26日首个中国民营资本独资经营的低成本航空公司国内航空客货运输业务和旅游客运包机运输业务目标要做以商务旅客为主的低成本航空公司47春秋航空·经营战略空中客车A320飞机是唯一机型机票的网上销售和电子客票的机场服务方面不提供机上免费餐食，每个座位上配备一瓶矿泉水，同时也在飞机内贩售食物和自己公司的飞机模型等特色产品48春秋航空·经营成果安全运行第一周年即实现赢利2006年荣获民航总局公布的中国民航“五率”加权积分总评比第一平均上座率达到95.4％，成为国内民航最高客座率的航空公司49新加坡航空公司成立于1947年主要经营国际航线拥有超过20个附属公司，业务范围涵盖整个航空相关事业，从航空货运到空厨，从行李托运作业到引擎维修等50新加坡航空·客户服务卓越的客户服务---独特的顾客体验“新加坡女孩”计划---提供无微不至的关怀和服务全球唯一设有专为解决航机餐点设计及质量问题的顾问团最安全的航空公司---拥有最年轻的飞机群51新加坡航空·主要成就成立五十多年以来，新加坡航空公司赢得了创新市场领先者的荣誉被誉为最舒适和最安全的航空公司2007年评为五星级航空公司及年度最佳航空公司52分析VRIO

Value

价值的增加吸引顾客降低成本提高效率5455西南&春秋Ⅰ.低价→绝对优势西南:灵活而低廉的票价---$26,

$13,

$10

春秋：票价是市场平均的3.6折→99、199、299春秋航空平均上座率达到95.4％成为国内民航最高客座率的航空公司一元票（上海—济南）56西南&春秋Ⅱ.服务→低价却不输服务西南：该公司在行包处理、服务迅捷和顾客投诉的三方面被美国联邦运输部评为“三冠王”春秋：空姐跪蹲式服务→这是在老牌航空公司头等舱才可能享受到的待遇5758新航新加坡航空公司一直被誉为最舒适和最安全的航空公司之一，在安全、服务质素和革新风格方面受到顾客及业界的一致好评。比如在家即可办理登记手续，提供旅途办公业务等。返回59西南&春秋Ⅰ.力图将各项额外的服务成本费用压至极限西南：没有座位预定、没有机餐供应，只为顾客供应花生米和饮料，每班少配备2名乘务员春秋：只有一瓶330毫升的免费矿泉水，没有免费赠送60西南&春秋Ⅱ.低飞行成本降低油耗统一机型二线机场高密度做业网络预订61西南&春秋美国西南航空机队波音737-300

188架波音737-500

25架波音737-700

319架（订购122架）春秋航空机队春秋航空机队使用的单一机型空中客车A320-2009架返回62新航·ValueⅠ.机龄年轻:省油省维修费飞机使用年限:六年即宣吿“退休”飞行年限短的机型比较先进,航油利用率高新飞机可靠安全,发生问题几率小,从而减少维修费用及因航班延误而产生的额外成本新飞机通常会受旅客的青睐和认同63新航·ValueⅡ.节油鼓励员工集思广益,贡献节油方法把节油贯彻到一些微小的细节:使用轻型餐具和餐车来减轻飞机所承载的负荷,经常清洗飞机引擎,除掉可能影响燃油效率的