搞清绩效目的再实施

搞清绩效目的再实施绩效考核这个话题,不仅是在三茅打卡板块，在其它fiH可管理话题中，也是被大家谈论的太多了的一个话题，说是老生常谈也毫不为过。就像今天这个话题案例中的描述，这家企业的绩效工资部分是怎么设置的呢？我们看到，它是"直接从员工工资中按照职级抽取10%~40%不等,最高能拿到120%的绩效，但是要拿到120%的绩效难度特别大，基本没人能拿到，大多数都只能拿到80%〃，换句话说，也就是全员普降20%的工资,要想拿到跟以前一样的工资，那就要取得比以前更大的业绩，当然，也要付出比以前更多的努力才有可能实现。显然,这是明显的以扣罚为主的绩效考核思路。我们知道，企业进行绩效考核的目的是：绩效考核不仅仅是为了目标的实现与奖罚，而是在达成目标的过程中修正员工的行为与方向。这样才是一个正确的绩效理念，而案例中的这家企业却把员工原有的薪酬扣除一部分当作绩效工资，这显然是属于变相降薪的一种操作。先不说法律层面是否合法的问题，单从人性的角度看，这也是明显违背人性和客观规则的，当然，企业很快也尝到了后果"元旦回来上班后，员工的积极性明细下降，之前很多员工都会加班完成当天的工作或主动做一些非本职的工作,可元旦回来上班的那周下班时间人就基本走完了“，员工们对待工作的态度明显冷淡了许多，他们觉得"反正都要被扣20%的绩效，完成绩效考核中要求的就好了，其他的管那么干嘛"，长此以往，可与预见，公司里的人员状态会是怎么样，工作积极性会是如何，大家的业绩产出又会怎么样。出台这样的绩效方案，真可谓是一大昏招。

而且，还有一点，就是在操作中，案例中的这家企业是"上个月发布了绩效考核制度〃，这个月就开始正式执行了,连一个过渡期、缓冲期都没有,这种硬着陆的迷幻操作也是员工们反对和抵触的一个重要原因，这也是我们企业做绩效推行需要关注的一个地方。从经营管理的角度来说：工作分析是对岗的，衡量岗位的责权利，工作标准，标准从组织架构中来。组织架构是衡量部门与部门间的责权利，标准从企业的战略及企业经营流程中来。绩效考核是对人的，衡量人在岗位的工作品质，标准从工作分析中来。所以，绩效考核是站在现在，面向未来，对过去一段时间的评价。而绩效考核的结果体现在：薪酬、晋升、培训、招聘等方面。所以绩效考核在组织系统中起到承上启下的重要作用。我之前和大家分享过，绩效和薪酬的逻辑关系，可能有些小伙伴还记得：薪物质（钱）工资奖金职能目标业绩

绩薪物质（钱）工资奖金职能目标业绩

绩精神（爱）晋升荣誉品行纪律行为效可见，绩效考核并不是为了扣钱而进行的，其中〃效〃对工作结果的影响要比"绩”大得多,从我们这么多年和指导这么多家企业的经验来看，行为每增加一级,效率提升100%都是没有问题的（对起步管理基础匕匕较弱的企业）。我不知道案例中的企业实施考核时，是否对管理层先进行，对基层后进行,而这也是绩效能够顺利推行的一个重要前提，即绩效考核的顺序是：自上而下：1、直接上级考核直接下级；2、高层不接受考核不要对中层考核，中层不接受考核不对基层考核。这个是原则，一定要遵从。如果公司里有不需要考核的人，那就只有这种情况，公司只有一个股东并且是董事长可以不接受考核,如果股东在两人及以上，建议董事长接受考核，股东考核董事长（仅是股东身份不接受考核）。这样从上往下推行，以身作则，才会在员工心目中获得共识和认同，否则，你搞得花样再多，方案再好，最后也是白搭。而且，像案例中描述的低级错误当然也是不能犯的，绩