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绩效考核导致员工积极性下降怎么办一般来说,HR作为老板与管理层、员工层的“媒介”,是要做好上传下达与摸底工作的。比如新绩效考核方案,应该做好调研分析,既调研老板的想法,也调研下面管理层及员工的想法,然后HR呈给老板几个思路,由老板来定夺。另外,无论从绩效奖金的占比、来源、目标的设定,到考核周期、指标、标准、权重、举证来源的设计等等,都是需要员工一起参与的。自己做的东西,相对来说认可度更高、执行度更高。同时,也是对员工的一种尊重,而尊重是当下众多企业所缺失的,却又是当下新生代员工所诉求的。而不是直接出方案,直接开干,这样推行肯定有很大阻力,很容易夭折。因为没有统一思想认识,没有获得大家的认可,或者说没有经过多次博弈让大家提前有个心理准备。此外,绩效管理是有试运行期的,一般是6个月。因为任何一个看上去设计的再完美的制度,在实际运行中,也会遇到这样、那样的问题,这很正常,需要不断完善、迭代。试运行期不扣钱,与原考核方式并行,只是试水、看看效果,那么这样的话对员工的冲击力会小很多,带来的影响也会小很多。关于绩效奖金占比关于绩效奖金占比的问题,每家公司的情况不一样,绩效奖金比例也会有区别,并没有个定数。常规来说,销售员工在40-60%左右,非销售员工在1096-20%左右,中层及以下管理在20%-30%左右,高管在40%-60%左右。绩效奖金占比要考虑几点因素:.员工实际能拿多少对于员工来说,你怎么考,怎么弄都无所谓,他们只看最终到手的工资有多少。所以HR要根据绩效指标、标准,预测绩效奖金拿到的可能性大小,月度预计能拿到多少,整体月度到手工资处于同行业类似规模企业中类似岗位的什么水平。如果处于50分位以下,甚至只有30分位,则很可能会造成员工,特别是优秀员工的不断流失。.目标值设定的合理性如果绩效指标目标值设置的太高,没希望达成,那么必然挫败员工积极性;如果绩效指标目标值设置的太低,很容易达成,那么就失去了考核的意义,绩效奖金变成了纯固定工资,老板也不会同意。因此可以设置三级目标,底限值、标准值、挑战值。底限值,正常发挥都能完成;目标值,80%的人能完成;挑战值,20%的人能完成。让总分有突破100分的机会,即绩效系数要有1.0以上的机会°目前题主公司员工绩效奖金是来源于他们原先的工资,题主如果想挽回大家的积极性,那么要让调整目标值,让大家有机会拿到120%,甚至拔的更高,有机会拿到150%,要树立标杆,并加强宣传。另外,也可以改变绩效奖金来源,即员工、公司各出一部分,或全部公司出。此外,HR要做好大家的思想转变工作:绩效奖金不是固定工资,是浮动的,是为了激励大家努力达成各个目标,以更好的促进和支撑企业发展目标而设置的,只有达到对应
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