中国工程机械代理商赢利模式的分析与创新

实用标准文档特稿：中国工程机械代理商赢利模式的分析与创新整机销售一直是中国工程机械代理商的主要赢利模式。有调查结果显示：59%的代理商整机销售额所占比重超过70%。由此可见，对整机销售的过分依赖仍然是大多数代理商的运营状况。而美国次贷危机影响下中国市场略显萧条，使得很多工程开始出现停工，结果造成整机销售量的急剧下滑，使得代理商对整机销售过分依赖与日趋饱和的市场及突如其来的销售风险间的矛盾更加突出。而伴随着用户对维修服务、配件供应、租赁及二手设备等后市场服务的强烈需求，很多代理商已经开始赢利模式的创新。工程机械分销体系的历史沿革图1显示了中国工程机械分销体系演变历程，这一历程可以概括成3个阶段。第一阶段：高度计划的分配流通阶段（1978年以前）1978年以前，中国工程机械分销体系基本上走计划经济的路线，一部分通过国家统筹调拨，一部分通过制造商厂家直销，工程机械产品的进出口主要由中国机械进出口公司和中国机械设备进出口公司等大的国营进出口公司或者贸易公司来完成。第二阶段：经济体制转轨时的混合阶段（ 1979年至20世纪90年代初）20世纪80年代后期开始，随着民营及私营经济的开始发展，国内工程机械用户群体发生了变化，除国营施工企业外，个体和私人用户开始出现。国内制造商主要采用直销或者直销与代销相结合的方式销售自己的产品。除了大的国营进出口公司从事工程机械的进出口外，有实力的制造商相继取得了自营进出口权，建立了自己的进出口公司；与此同时，一些外资制造商在亚太地区的销售总部相继在中国建立办事处或分公司，指定在华的总代理或独家代理，开展在华的销售及服务工作。第三阶段：市场经济体制下多种分销模式的并存阶段（ 1995年至今）1995年至今，国营、民营及私营代理商有了很大的发展；同时，一些外资代理商也开始进入中国市场，这些外资企业的代理商在原来的基础上发展了相对规范的代理制，主要表现为明确区域、明确责任和明确功能，这三“明确”之后，区域独家代理便成为外资品牌的主要模式；而国内制造企业基本上还是一种混合模式，同一企业在不同地区、不同产品上往往采取不同的销售模式，有的地区是独家代理，而有的地区同时存在着好几家代理商；在这个阶段也存在由制造商和代理商共同出资的代理公司，实现了“一体化”模式；另外还存在一些制造商（例如美国的卡特彼勒公司）或代理商成立的租赁公司，实现了厂商租赁。文案大全实用标准文档代理制的定义、发展特点及趋势2.1代理制的定义代理制是一种独特的销售组织形式、它是指制造商委托独立的代理商销售其产品的一种制度安排。一般来讲，代理关系是一种长期稳定的合同关系，代理商与制造商签订合同，在指定的区域销售制造商的产品，代理商不得销售与所代理的产品有竞争关系的产品，也无权制定销售政策，如价格、折扣、信贷等，也不拥有所销售产品的所有权，它靠制造商按销售额百分比支付给他的佣金来维持运作和获取利润。因此代理商成功的关键在于对其销售效率和管理成本的有效控制。在中国工程机械行业，代理制发展只是近10多年的事情。国际上一些知名品牌进入中国，不但带来了先进的技术，同时也带来了先进的营销模式，代理制即是其中的一种，尽管代理制在国外已有几十年的历史，但是目前在中国尚是一种新鲜事物。因此对于中国代理商而言，既要学习国际先进经验，又要结合中国的国情找出一套适合中国的工程机械代理模式。2.2中国工程机械代理商的发展特点（1）代理商进入了快速发展时期。从1997年开始，随着中国工程机械市场的持续火爆，代理商也进入了快速发展阶段。据不完全统计，目前行业内已有1000多家代理商。大部分是民营股份制的代理商，少数是国有体制和外资代理商。（2）代理商规模有了很大的发展，但总体实力有限。年销售额在0.5亿～2亿元的代理商在行业里已经具有相当数量，但年销售额在2亿元以上的代理商不多，年销售额在 10亿元以上的更是屈指可数。（3）代理商普遍过于注重短期利益，品牌意识不强。有些代理商过分注重短期利益，总以扩大销量和利润为最终目标，不惜以牺牲市场为代价。更有一些代理商抱着“鸟枪换炮”的思想。另外中国工程机械代理商存在一个普遍问题，即品牌意识薄弱。虽然已有一些代理商开始注重企业自身品牌的建设，但大部分代理商还没有这种意识。（4）客户关系管理较弱。目前有很多代理商已经开始引进CRM(客户关系管理系统)，但总的来说，客户关系管理还处于起步阶段，还没有形成完善的客户管理体系。2.3中国工程机械代理制的发展趋势（1）代理商在未来几年内可能出现大规模整合。有专家预测，代理商在未来几年内可能出现大规模的整合，这种整合将在市场出现回落之后的两三年内大规模地进行。（2）独家代理将成为代理制发展的主流，厂商关系将更密切 。随着工程机械市场的不断完善，独家代理必将成为代理制发展的主流。制造商直销、多家经销、多家代理将逐步减少；制造商与代理商关系也将发展成为真正意义上的合作伙伴。（3）将出现集团化的大代理公司 。有一些具备相当实力的代理商会同时代理两个或两个以上品牌的产品。把各品牌的代理业务分开，走集团化的道路，以不同的代理公司进行运作。文案大全实用标准文档图2：打造有特色的盈利模式结构图赢利模式的定义和设计要素3.1赢利模式的定义赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以赢利的商务结构及其相对应的业务结构。企业的商务结构是指企业外部选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时空结构，企业的业务结构是指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构，业务结构反映的是企业内部资源配置情况，商务结构反映的是企业内部资源整合的对象及其目的。赢利模式分为自发的赢利模式和自觉的赢利模式两种，前者的赢利模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然赢利，但赢利模式不明确不清晰；后者也就是自觉的赢利模式，是企业通过对赢利实践的总结，对赢利模式加以自觉调整和设计而成的。中国工程机械代理商赢利模式单一，企业获取利润的方式只有整机销售、配件供应和售后服务，这在市场竞争不激烈、行业成熟度不高、信息沟通不方便的市场，这种模式能给代理商带来丰厚且稳定的利润；然而行业已逐渐成熟、价格已逐渐透明、市场竞争已逐渐激烈，特别是在外部环境发生变化，工程机械销量逐渐下降时，销售利润率也随着逐渐下滑，传统赢利模式难于真正形成有力的利润支撑。寻求新的利润增长点，开拓“后市场”的业务成为很多代理商努力的方向；另外随着工程机械保有量的大量增加，零部件供应、维修服务、翻新、二手机交易、租赁等后市场业务需求也越来越大，越来越多的代理商开始研究创新的赢利模式，从而为企业带来高额的、持续的、稳定的利润。3.2赢利模式设计的七要素企业赢利模式的设计有七个要素，它们是：利润源、利润点、利润屏障、利润杠杆、利润组织、利润家、利润文化。前三者是企业赢利模式的外在表现，后四者是企业赢利模式的内在力量。（1）利润源。文案大全实用标准文档简称客户，是企业商务结构中商务交易的对象，即企业产品或服务的消费者群体，他们是企业利润的唯一源泉。（2）利润点。企业商务交易的标的，即客户购买本企业的产品或服务。（3）利润杠杆。企业业务活动的结构和内容，即指企业开发、生产、吸引、供应满足客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其结构。（4）利润屏障。企业一部分的业务活动及其结构，它是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润源而采取的防范措施。（5）利润组织。商务活动和业务活动的组织形式，是通过组织形式将有价值的商务结构和业务结构加以固化。（6）利润家。企业家本人，企业家的盟友，或是职业经理人。他们对企业的赢利模式产生绝对性的影响。对如何寻找、区隔、锁定客户，如何根据客户的偏好选择产品和服务，选择什么样的业务活动从事产品或服务的生产、供应、交易，建立什么样的屏障防止竞争对手掠夺和分食自己的客户，建立什么样的组织以支持和稳定有价值的赢利模式，建立什么样的文化吸引、鼓舞利润创造者和利润贡献者等等方面起到积极的作用。（7）利润文化。企业赢利模式的价值观体系和思想基础，可以保证赢利模式的灵活性和稳定性，是企业长期赢利的思想保证。总结赢利模式设计的七要素，如图 2所示的赢利模式结构图。成功的赢利模式能提供独特价值，它可以向客户提供额外的价值，使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。这种独特性表现在它怎样界定客户、界定客户需求和偏好、界定竞争者、界定产品和服务、界定业务内容，吸引客户以创造利润。几乎所有企业的赢利模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。在工程机械代理商中，有些代理商抓住了特定的客户——公路局，向客户提供差异化的产品（挖掘装载机，俗称“两头忙”）和服务（套餐式服务），打造了“独特产品模型”赢利模式；有些代理商根据自己维修能力强的优势，不搞整机销售，仅提供维修服务，打造了“售后利润模型”赢利模式。总之，在赢利模式日趋同质化的情况下，企业的赢利模式越有特色，就越能够建立起差异化竞争优势。独特的赢利模式能够帮助企业找到固定的消费群，为他们提供本企业最有竞争力的产品和服务。文案大全实用标准文档中国工程机械代理商现有赢利模式分析按照赢利模式的基本概念和构成要素，我们分析中国工程机械代理商不同阶段的赢利模式，一方面可以清晰地把握代理商赢利模式的探索脉络及其未来走势，同时，为在行业发展的不同阶段设计相应的赢利模式提供了很好的借鉴。和其他行业一样，工程机械代理商在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的赢利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身赢利模式的研究。中国工程机械代理商自其诞生发展到现在，代理商对其赢利模式的探索大体经历了二个阶段：第一阶段是1979年至20世纪90年代初，工程机械代理商主要的赢利模式是自发的，也就是自发形成的，代理商对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然赢利，但赢利模式不明确、不清晰；第二阶段是1995年至今，工程机械代理商由自发的赢利模式向自觉的赢利模式转变，代理商开始寻找影响代理商利润的因素，开始探讨获取利润的方法，研究并实施了适合企业自身实际的赢利模式。分析中国工程机械代理商现有赢利模式的各个要素，详见表 1。4.1从利润源、利润点两个要素分析现有赢利模式工程机械的利润源——客户是行业中最为稀缺的资源，是各制造商和代理商的“必争地”。这在产品同质化程度如此之高的行业中，想单独在“前市场”的竞争中胜出，显然难度很大；而单纯想通过服务来占有客户资源的手段也略显苍白，客户需要的是整体解决方案和价值的提供。客户购买设备后，除了付款外，任何事情都希望代理商来为其解决，他所要做的就是等待设备投资后的盈利。而目前工程机械行业的市场竞争主要还是通过单一的“价格战”手段来实施，通过服务、整体解决方案和价值的提供等手段来竞争的可谓是凤毛麟角。因此客户在购买设备前后不得不在任何事情上都要亲力亲为，浪费了大量的时间和精力，满意度不高。因此对于代理商来说当务之急是将服务和为客户提供的解决方案这两项基本的工作做好。做好这两项基本的工作后，不仅可以培养客户对自己的信任，强化对客户资源的掌控能力，而且可以从一系列的“后市场”中直接获取利润，增加代理商的利润点，这正是代理商梦寐以求的事情。因为工程机械代理商目前的利润点只有整机销售、配件供应和三包服务，“后市场”一系列的如保外维修、二手机、翻新、租赁业务、培训、技术咨询甚至是工程设备的设计提供方案、金融支持方案、设备保养及维修方案等业务很少涉及。这不仅影响了代理商赚取丰厚利润的可能，更关键的是因为没办法保证较高的客户满意度，从而不能保证客户的二次购买成功率。从整机销售开始到客户二次购买没办法形成良性的文案大全实用标准文档循环，客户资源在悄悄的流失，这就是现有赢利模式最大的遗憾。4.2从利润杠杆要素分析现有赢利模式客户是代理商所有工作的中心，代理商是为服务于客户而存在，而服务系统及服务人员的存在是为了服务过程的实施，因此员工的行为通常决定了客户对该组织所提供的服务的看法。如果员工受到良好的训练并感受到来自管理部门的强大动力，他们就会为客户提供良好的服务。工程机械行业中很讲究各类人员的协同工作，销售人员成功地锁定客户并实现销售时，离不开金融服务人员的支持，也离不开维修人员的跟踪服务，而维修人员维修服务的好坏，很大程度上离不开配件人员能否及时提供配件。因此代理商在锁定利润源、增加利润点时都需要销售和技术团队来实施，如何调动团队的活力、如何保持团队低耗、高效的运营、如何利用团队有效地塑造品牌等成为了赢利模式设计的重点。中国工程机械代理商现有赢利模式总结通过以上赢利模式的分析，我们总结中国工程机械代理商现有赢利模式类型如下。5.1整机销售型赢利模式整机销售型赢利模式指的是整机销售收入占公司总销售收入的85%以上，其他业务收入占比很低，最多不超过15%。这类型赢利模式是目前代理商中最主要的赢利模式。整机销售型赢利模式分为两种类型，一种是代理单一品牌的整机销售型赢利模式，这类代理商的规模很小，随时有被制造商淘汰的可能；还有一种是代理多种品牌的整机销售型赢利模式 ，这类代理商的规模可以做得很大。不管哪种类型，共同的缺点是代理商代理的产品结构都很单一，代理的产品除了挖掘机外，最多就是装载机、小型挖掘机。 产品系列不丰富，代理商经营稳定性不够，行业的景气情况对代理商的影响非常大；同时产品系列不丰富造成代理商业务量不饱满，代理商销售渠道的增值空间小。5.2“三位一体”型赢利模式“三位一体”型赢利模式指的是公司利润点主要来自整机销售、配件供应和售后维修业务三个方面，整机销售收入占比在85%以下，配件供应和售后维修业务占比在15%以上。这种赢利模式的代理商销售的产品还是比较单一，除代理销售挖掘机、装载机外，也开始销售一部分小型挖掘机、破碎器、小型养护设备等，但普遍规模都不大。“三位一体”型赢利模式和整机销售型赢利模式两者共同的缺点是：产品结构单一，业务量不够饱满，销售渠道的增值空间小。两者的不同点在于“三位一体”型赢利模式相对于整机销售型赢利模式来说，利润点相对多一些，除整机销售提供利润外，配件销售和售后服务都能提供利润，虽然贡献的大小不一，但随着整机销售保有量的增加，配件销售和售后服务提供的利润会急速地上升。在中国工程机械代理商中有一些代理商的配件销售和售后服务的利润已经超过整机销售的利润，比如山东永泓工程机械有限公司、南京钢加工程机械集团有限公司、利星行机械有限公司等，它们的配件销售和售后服务提供的利润占公司总利润的50%以上。“三位一体”型赢利模式最大的不足是盈利点除了整机销售、配件供应和售后服务外，就没有其他的利润贡献点。“后市场”如二手机交易、保外维修、租赁等业务还没有涉及，利润点还不够丰富，代理商的抗风险能力弱。5.3初级“后市场”型赢利模式初级“后市场”型赢利模式指的是公司主要利润点除了来自整机销售、配件供应和售后维修业务外，租赁、二手机、翻新、技