电力设备制造业ERP项目管理及解决方法

认清本质，学习方法，

掌握先进制造业的管理思想西安软件技术有限责任公司输变电设备制造业ERP管理思想和实施方法2023/2/21.软件公司简介；2.ERP的本质；3.输变电设备制造业面临的共性管理问题;4.ERP的四大管理思想；5.ERP的工作目标；6.确保项目成功的实施策略；7.案例分析；8.总结。内容提要2023/2/22主业：输变电设备制造业的专业ERP软件公司。企业性质：股份制有限责任公司。科技部认证的软件企业，高新技术企业。荣誉：获得过省部级科技进步二等奖三项，三等奖二项。广州白云电气集团被评为科技部的863/CIMS示范工程

启源ERP软件经科技部认证，是全国首批17家ERP产品合格供应商。关于我们2023/2/23在输变电设备制造业完成了百余家企业ERP项目实施：

1、广州白云电气集团公司(开关、变频器)；

2、天水长城开关厂(中压成套、断路器)；

3、山东泰开箱变有限公司(35KV以下变压器、箱变)4、北京北开电气股份有限公司(GIS)；

5、哈尔滨变压器有限公司(变压器)；

6、汕头正超电气有限公司(中压成套)；

7、山东鲁能泰山电力设备有限公司(变压器)；

8、西安中扬电气股份有限公司(电抗器)；

9、广东四会互感器有限公司(环氧浇注互感器)；

10、沈阳昊诚电气股份有限公司(箱式变电站)。工作业绩2023/2/24

ERP是竞争性市场经济条件下的生产管理技术。1、强调企业资源的合理配置，按市场需求组织生产,努力缩短生产周期；2、重视企业内部生产的计划性、平稳性和可预见性；3、追求产品生产成本的最小化。通过实施ERP就是要将这种先进制造业的管理思想和管理方法固化到日常的工作流程中，形成科学化、规范化、定量化的工作习惯，达到提升企业经济效益的目的。

ERP的本质2023/2/251、产品个性化生产越来越突出，单件小批量为主要生产方式；2、业务流程不合理，管理成本高、效率低、周期长；3、库存配套性差，占压资金过多，物料不畅；4、采购周期长，可控性差，停工待料时间长，按期交货困难；5、生产柔性差，应变能力低，不能适应多变的市场需求；6、调度制使管理人员陷入无序的“救火”状态,生产厂长是救火队长，ERP就是要放弃调度制，转向计划制；7、成本核算不准确，产品报价不准，缺少成本控制的手段；8、企业应收/应付账款居高不下，“船型”效应明显。企业面临的诸多问题2023/2/26ERP的四大管理思想1、设计中心；

2、计划中心；

3、大物流；

4、成本中心。2023/2/27设计中心

ERP设计中心包括产品设计(基准产品设计和工程产品设计)和工艺设计(工序数据、工时定额、材料定额)。管理思想：1、产品设计的输出物料清单(BOM),工艺设计的输出是工艺路线文件(CAPP)。BOM和CAPP是ERP的前端数据源，是ERP的基础，也是企业标准化的基础；2、BOM和CAPP还是“标准成本”的内容,降低成本首先要从设计和工艺上降低成本，这比控制采购或控制加工车间来的更快。要求设计人员一定要树立成本观念;3、缩短生产周期，首先要考虑缩短产品设计的生产周期，采用多人协同设计、按大部件分次发布等方法使设计与采购、零部件生产并行，给采购和生产赢得时间。2023/2/28树立成本意识1、工程设计要让设计人员看到物料供应商及价格,同时也要看到物料的采购周期、库存数量、是否呆滞物料等。2、设计节约要进行奖励，对于自身原因造成的设计更改损失要进行处罚。ERP提供了工程设计后的定额成本与销售报价的差异分析就是用于设计节约的计算，设计变更损失分析表就是用于计算工程设计人员的设计更改损失处罚。设计中心2023/2/29设计节约1、数量节约。2、选择合适的物料制造商。3、使用仓库中的积压和呆滞物料；设计中心2023/2/210设计变更损失1、每张设计变更单均要有设计变更原因，做到可追溯；2、设计变更的采购损失；3、设计变更的加工损失。设计中心2023/2/211强调标准化强调物料编码、名称、型号规格等称呼的标准化。物料信息由设计人员建立，其他部门引用。设计中心物料称呼的标准化：

板材

2.5冷扎钢板Q235A1250Х2500

型材

50Х32Х4不等边角钢Q235A6000

Φ35合金圆钢CrWMn6000

有色金属

Φ115紫铜棒2000

辅助材料

Φ1.0二氧化碳焊丝

860Х910Х2320简易木包装箱

标准件

GB67-76半圆头螺钉M4Х35D.Zn122023/2/212建立标准产品方案库建立产品方案库,形成工程设计和销售报价的规范数据源头。产品方案库的物料要采购认可、销售可行。产品方案库的作用：

指导工程设计,减少设计差错。

服务销售报价，使报价又快又准。设计中心2023/2/213管理思想1、虽然销售订货随市场的因素会发生波动，但企业内部的生产应该是平稳的、可控的和可预测的，由于计划不周造成的停工待料是生产的极大浪费，同样由于计划不周造成的加班同样是不可取的。“放弃调度制转向计划制”。2、企业的计划部门是全厂的生产指挥中心，是考核部门，其他任何部门都是对生产计划的执行。计划的对错、是否合理是计划中心的职责，计划中心对全厂的生产负总责。3、ERP在生产计划上有如下基本原则：(1)生产计划的多层次和闭环控制。宏观层、物料层、执行层；(2)搞好人、设、资、模4大能力平衡，使下达的生产计划切实可行；(3)推行配套库存,放弃“零”库存。(4)推行“限额发料制度”是执行物料计划的最好手段，缺件报警。(5)统一计划，杜绝“多头”，在ERP中，不区分零部件和材料，统称为“物料”，由一个部门统一计划。计划中心2023/2/214确定准确的投料时机1、销售合同签定完后，可以进行生产准备和工程设计，但不允许进行投料。用这种方式可以有效的降低流动资金的占用。2、销售员应有提供销售合同准确交货期的责任。在取得准确交货期的基础上确定正确的投料日期。3、合同投料的几个必要的条件：(1)合同预付款要到位。(2)确认最终的合同交货日期。(3)设计成本审计要通过。4、由于合同交货日期的不准确造成产出产品的积压，要向销售员收取成品积压费用。计划中心2023/2/215确保采购物料准时到货的方法1、采购部按供应商确定采购周期表(物料供应商供货周期表)。2、物料供应商供货周期表必须让设计人员和计划员知道。3、工程设计人员在选用物料时，要对比供货周期，在供货周期不足时，可以选择其他厂家的物料。4、计划员在编制采购计划时，供货周期不足的物料要进行报警，下达采购计划时要提前通知采购员采用特别手段力保准时到货。5、采购员拿到采购计划后，对供货周期不足的物料优先处理。6、供货周期还是考核工程设计人员、计划员、采购员是否按时完成工作的一项重要指标。

计划中心2023/2/216狠抓采购的拖期反馈和问责

1、采购拖期是造成成品装配停工待料的主要因素之一，纠其原因，一个很重要的原因就是没有提前对采购拖期进行预警和反馈。为此采用如下办法：(1)建立缺件报警制度，5日/3日/1日报警(预备警/正式警/决策警)。(2)采购员对可能拖期的采购要进行提前反馈，不能等真正拖期了再反馈，并且给出预计到货日期。2、对采购员的采购拖期进行问责。

计划中心2023/2/217大物流管理思想1、原材料、零部件、中间在制品统一管理，不能分离。2、领料制仓库变成配送制仓库。3、建立配套缺件管理体系、缺件报警制度。4、推行配套发料和“限时发料”。给不给车间发料是计划员的事情，不能车间要什么料就给什么料，盲目的发料将浪费企业有限的物料资源。5、企业同物料供应商应该是一种战略伙伴关系，不能单纯靠低价选择供应商。用有限的资金支撑更大的企业规模。2023/2/218配送制仓库及其好处1、仓库业务由被动服务转向主动服务。2、便于缺件提前报警。3、推行限额、限时发料使有限的仓库资源得以充分利用。4、节约人力成本。取消车间领料员转为配送员。大物流2023/2/219选择优势物料供应商的方法1、按类选择物料供应商。每类物料选择2-3家物料供应商，不要太多太杂。2、尽可能选择满足如下条件的供应商。(1)供货周期短。(2)可以赊销。介绍赊销额度和赊销期限的概念。最好使能赊销供应商数达到供应商总数的70%以上。(3)有定期的采购协议。3、逐年加大赊销额度和赊销期限。4、用有限的流动资金支撑更大的企业规模。大物流2023/2/220成本中心管理思想1、变“秋后算账”的成本核算体系为产前成本控制体系。2、产前成本预测和评价。报价审计和设计成本审计。3、产中的成本控制，下达车间的定额成本控制指标。4、产后成本分析，完工合同要进行利润分析、成本构成分析和差异分析，同时根据分析结果，发现生产管理中存在的问题，优化现有的考核体系。

5、对微利及亏损合同的全面审计。

2023/2/221需要转变的观念

1、成本核算是管理会计的主要任务，成本核算不只是事后的归集和分析，更重要的要放在事前的成本预测上，建立完善的标准成本体系。2、成本核算又不仅仅是财务部门的事情，工艺起了很大的作用，人力资源部门要做好定额工时的监控和分析工作3、对生产车间要建立成本评价体系，车间是加工中心和成本控制中心，考核车间不仅仅是考核完成了多少任务，更重要的是否完成了成本控制指标。4、重视工艺，就是重视成本。成本中心2023/2/222多层次的成本控制方法1、报价审计。计算报价毛利润率，审核加价系数，控制报低价。2、设计成本审计。设计定额成本同销售报价对比，可以进行总量审计和差异审计。对成本审计不通过者，要退回工程设计部重新进行优化设计或说明成本偏高的理由。3、完工审计。完工合同成本分析，主要目的是发现生产中的漏洞和浪费。

成本中心2023/2/223实际成本分析方法1、利润计算。毛利润、制造利润和纯利润。2、成本构成分析。计算出各成本项之间的比例管理，同企业成本控制目标进行对比。3、成本差异分析:(1)实际/报价差异分析；(2)实际/定额差异分析；(3)定额/报价差异分析。成本中心2023/2/224微利和亏损合同的全面审计1、每月5日，成本控制中心对上月完工的微利和亏损合同，整理审计资料(报价物料汇总表、设计物料汇总表、实际领料汇总表、报价/设计/实际三者之间的差异分析表)，装订成册，交相关部门自查原因。2、每月5-10日，各部门自查原因，提出整改措施。3、每月10日，开全厂微利和亏损合同全面审计会，落实原因、落实整改措施、提出处罚意见，并张榜公布。

成本中心2023/2/225总体工作目标1、提升管理概念。由定性管理转变为定量管理；由调度制管理转变为计划制管理；由单一的职能式管理转变为资源式管理。2、固化先进制造业管理流程。制订适应单件小批量加工装配型企业和批量装配型企业的生产管理流程，规范生产流通环节中的各类票据，确定管理岗位及岗位说明书，编制相应的操作制度及规范条例。3、建立缺件报警制度，实现物料配送。将领料制的仓库变成配送制仓库,在装配前作缺件分析,推行缺件报警制度。4、提倡配套库存，放弃“零”库存。压缩库存中长件，补足短件，使库存物资基本上以配套方式存放。5、降低成本。从限额发料、控制库存中呆滞物料、缩短生产周期等方面降低生产成本。2023/2/226总体工作目标6、缩短生产周期。从提高生产管理对工程变更的反应速度、提高装配中零部件及物料的配套率减少生产装配中停工待料的时间。7、建立生产的可预见性机制。包括销售预测、库存预测、缺件预测、生产过程预测、客户定单交货期预测、采购到货期预测、生产成本预测等。8、实现生产计划的控制和反馈。目的在于实现厂内各类生产计划的闭环控制。9、建立成本控制体系。建立原材料基准价管理体系，零部件/外协件的定额成本价，合同的实际成本计算体系等。形成完善的销售报价审计、采购合同价格审计、设计成本审计和完工审计制度,特别注意对亏损合同的全面审计。2023/2/227总体经济指标1、降低库存15%-25%，降低呆滞物料50%以上。2、减少采购费用2%-5%，降低采购单价1%-3%。3、减少发货费用5%-8%。4、应收帐款回收天数缩短8%-12%。5、库存准确度提高至95%-98%。6、定单准时发货率提高10%-30%。7、降低产品设计成本3.5%-5%。8、生产停工待料时间减少50以上。9、生产总成本降低3-5%左右。2023/2/228实施策略√管理优先、垒实基础、重点解决企业实际管理问题。编制ERP项目技术规范书

（1）目标管理流程（2）岗位设置及岗位说明书（3）企业管理制度设计（4）管理方法培训2023/2/229实施策略√抓住主线业务流程不放松

（1）设计、工艺业务流程（2）销售流程（3）生产流程（4）采购流程（5）成本管理流程2023/2/230实施策略√统一规划、分步实施、划清明确的阶段工作目标

（1）成立ERP核心工作组；（2）确定有限工作目标；（3）周计划、周例会的工作制度；（4）划分明确的实施阶段(三个阶段)：

①建成ERP系统基本框架②生产流程全面贯通③成本控制完成2023/2/231实施策略√领着用户实施系统

(1)实施出现问题不要让用户讲该怎么办；(2)对管理问题提出多种方案进行比对选择；(3)介绍同类企业的工作经验(优点/缺点)；(4)对实施过程中可能出现的难点、易错点提前预见，及早提出建议性方案。2023/2/232实施策略√培养“种子”

（1）培训企业管理专家、能手；（2）培养生产异常的监控人员；（3）程序维护员。2023/2/233案例分析广东省四会互感器厂有限公司

2007年开始软件调试、2008年项目验收并开始运行，各个模块均投入使用。总体感觉:

该厂基础工作差，注重于实效，难点是设备产能分析。效果：

(1)仓库定址化管理非常规范，账管员、库管员分工和监督到位。(2)互感器零部件实现了配送，铜导体的限额发料控制的很好。(3)车间做到了大工序控制，主要是线圈、铁芯、浇注、固化等。(4)完全实现了计件化的工资管理。(5)对客户信用度评定及发货赊销度管理。经验及不足:(1)厂领导要亲自抓，ERP上线很快。(2)重在实效，不搞花架子。(3)电流互感器变化太多，设计周期短，工程配置没有用好，设计进度赶不上生产。如何解决电流互感器的产品配置是必须解决的问题。2023/2/234案例分析上海MWB互感器有限公司

总体感觉:上海企业基础管理很到位、企业精细化管理很好、技术力量雄厚。

(1)图纸的标准化程度高。(2)产能分析做的很好，严格按照真空干燥锅安排生产计划。(3)产品的进度控制到位，能看出合同在每个关键设备上的进度状况。(4)推行不可分割物料的限额发料，控制车间暂存。(5)做到了按合同的实际成本核算。学习