知识管理-第4章知识管理战略

第4章知识管理战略张#

##@163.com本章要点

知识管理战略的概念KM战略模式

编码化与人格化战略APQC战略模式基于知识缺口的三种战略模式现状定位与缺口分析

KM战略实施与评价4.1知识管理战略的理论基础4.1.1知识管理战略的内涵4.1.2知识管理战略的理论来源4.1.3知识管理战略的基本流派4.1.4知识管理战略模式4.1.1知识管理战略的内涵战略是什么？在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。

历史上最著名的战略：合纵抗秦、远交近攻、隆中对、中国抗日战略4.1.1知识管理战略的内涵组织战略的定义哈佛大学著名教授迈克尔·波特在他的名著《竞争战略》中指出：“制定竞争战略就是规划一个更广义的模式，即一个企业怎样去竞争，需要什么样的经营策略来实现自己的目标，企业战略是为了实现企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针以及资源分配方案的一个总纲”。企业战略是指企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为谋求长期的生存和发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。

组织战略管理的涵义在外部竞争方面战略界定了企业在环境内的生存空间。战略建立在相对的竞争优势上，其目的亦在建立长期的竞争优势。战略运作的重要目的之一，是在维持与外界资源的平衡与不平衡关系。在内部指导方面战略代表重点的选择。战略指导功能性政策的方向。战略规划的落实执行是必要条件。4.1.1知识管理战略的内涵组织战略管理的特征全局性及复杂性长远性及风险性稳定性及动态性4.1.1知识管理战略的内涵组织战略的类型总体发展战略总体发展战略是指应该做什么业务和怎样去发展这些业务。它是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。

总体发展战略包括稳定型战略、发展型战略、防御型战略以及紧缩型战略。

4.1.1知识管理战略的内涵组织战略的类型竞争战略竞争战略又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。

企业竞争战略要解决的核心问题是：如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。它一般包括成本领先战略，差异化战略以及集中化战略。4.1.1知识管理战略的内涵4.1.1知识管理战略的内涵成本领先型战略成本领先战略的内部适用条件成本领先战略的外部适用条件持续的资本投资和获得资本的途径生产加工工艺技能认真的劳动监督设计容易制造的产品低成本的分销系统现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈企业所处产业的产品为标准化或同质化的实现产品差异化的途径很少多数顾客使用产品的方式相同消费者的转换成本很低消费者具有较大的降价谈判能力4.1.1知识管理战略的内涵差异化战略差异化战略的内部适用条件差异化战略的外部适用条件可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的顾客对产品的需求和使用要求是多样的，即顾客需求是有差异的采用类似差异化途径的竞争对手很少技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新产品的特色具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光具有以其产品质量或技术领先的声望，并且企业在行业内有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体具有很强的市场营销能力，各种销售渠道强有力的合作研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间具有很强的协调性要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施4.1.1知识管理战略的内涵集中化战略集中化战略的收益集中化战略的风险集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱组织战略管理的过程4.1.1知识管理战略的内涵4.1.1知识管理战略的内涵知识管理战略是指组织将内外部有价值的知识视为最重要的资源，通过一系列策略和方法来实现有效管理，从而提高组织知识创新能力，形成并保持组织的核心竞争力。从组织战略的角度来说，知识管理战略的最终目标是帮助组织获得持续的竞争优势知识管理战略是指为了组织及其成员的利益而更好地管理组织知识的一种规划，知识管理战略应该与组织的总体战略和目标相匹配

4.1.2知识管理战略的理论来源资源基础理论

核心思想是：组织的资源差异会导致竞争优势的差异，组织的竞争优势取决于其拥有的有价值资源。只有组织拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才具有价值。核心能力理论

所谓组织的核心竞争能力，是指组织能力中最核心的部分，即能为组织在市场竞争中创造竞争优势，并进而使组织获得超额利润的能力。思考：知识为什么能成为核心能力？4.1.3知识管理战略的基本流派

依据战略管理研究的基本观点划分为：

1、基于资源观的知识管理战略流派

研究内容：学习型组织理论、知识创新理论、知识转移和知识共享理论等

2、基于市场观的知识管理战略流派

研究内容：智力资本理论等

3、基于流程导向的知识管理战略流派

研究内容：资源观和市场观集成的战略内容

4.1.3知识管理战略的基本流派根据MichaelEarl的分类划分为：

1、技术流派(technocarticschool)强调技术在知识管理战略实施中的重要作用

2、经济流派(economicschool)强调保护和开发组织的知识资产，重视知识价值的实现

3、行为流派(behavioralschool)强调知识管理应该创造一种知识交流和共享的环境和氛围4.1.4知识管理两大战略模式编码化模式与人性化模式

(哈佛大学MortenT.Hansen)

1、编码化战略，即将知识进行归类编篡并储存于知识库中，以便组织中任何人都能容易地接近并使用的一种知识管理战略（明基“人走了，把知识留下”）

2、人性化战略，即知识紧密地依附于知识获取者，知识的分享主要是通过个人与个人的直接接触和交流。使用计算机的目的是帮助人们进行知识交流，而非知识存储。（麦肯锡知识网络、知识资源指南）

编码化战略与人性化战略的区别

金字塔的I、II、III层次表明了知识管理战略的三个不同层次III层次知识管理战略模式强调针对组织的某一方而或环节实施知识管理II层次知识管理战略模式强调组织建立知识管理系统I层次知识管理战略模式强调组织的价值来自知识，组织的整体运作都蕴含着知识的流动

客户员工智力资产KMS知识转移知识创造知识管理IIIIII4.2.2APQC知识管理战略模式底层III有三种知识管理战略模式：

1、以客户为重点的知识管理战略。

该战略旨在通过获取、开发和转移客户的需求、偏爱和业务情况等知识来提高组织的竞争能力

2、员工职责战略。

这种战略支持员工建立起对识别、保持和扩展自身知识以及更新和共享知识资产的责任感，让每个员工都认识到知识的重要价值。

3、智力资产管理战略。

管理的重点是智力资产的更新、组织、评估、保护和增值以及市场交易。4.1.4APQC知识管理战略模式中间层II有两种KM战略模式：1、知识转移战略。通过建立知识管理系统(KMS)，促进知识转移。组织通过业务集成促使掌握相关知识的各部门形成统一的运行规范和行为标准，使个部门的功能性决策建立在整体运营效率最优的基础上。2、技术创新和知识创造战略。该战略通过基础和应用研究开发来进行新知识的创造和技术创新活动。

4.1.4APQC知识管理战略模式顶层I有一种知识管理战略模式：知识管理的经营战略。这是一种在全组织范围内实施的综合性战略计划，采用这种战略的组织往往是知识密集型组织，知识管理对它们的生存和长期发展至关重要。在全组织范围内实施有效的知识管理将会提高组织的盈利水平和竞争力。4.1.4APQC知识管理战略模式4.2知识管理战略的分析4.2.1知识管理现状评估4.2.2组织知识管理差距分析4.2.1知识管理现状评估

知识管理战略规划知识管理目标与愿景制定

现状评估差距分析策略制定理论依据：SWOTSWOT分析法是用于分析组织内外部环境对组织的影响，寻找内外部环境的协调和最佳配合，以制定组织适宜经营战略的常用工具。SWOT代表：优势（Strengths），劣势（Weakness），机会（Opportunities），威胁（Threats）组织知识管理战略的制定同样也可以应用SWOT分析法。

4.2.1知识管理现状评估

分析环境因素潜在资源强势和竞争能力潜在资源弱势和竞争缺陷·资源强大，有关键领域内的技术·财务状况良好，有充足的财务资金来支持新业务的发展·品牌知名度，企业声誉很高·被公认的市场领导者·规模经济·拥有专用技术/重要的专利·成本优势明显·强大的广告和促销能力·产品质量比主要竞争对手好·销售市场区域覆盖面广，分销能力强·同上下游企业建立了战略联盟·没有明确的战略方向·生产设备陈旧过时·资产负债状况很差，债务负担过重·同主要竞争对手相比，整体单位成本很高·一些关进的技能或能力正在削弱·为内部的经营问题所困扰·研究与开发方面落后于行业水平·同竞争对手相比，产品线有局限性·品牌或声誉不高·经销网络比竞争对手差·缺乏财务资金来支持更大的发展·产品质量有待改善4.2.1知识管理现状评估

分析环境因素企业所面临的潜在机会危及企业利益的外部威胁·客户群将会扩大，或者业务扩张进入新的区域市场或产品细分市场·扩展产品线，为更大的客户群提供服务·出现从竞争对手那里获得市场份额的机会·市场需求增长势头强劲，可以快速扩张·所建立的联盟扩大了本企业的竞争能力·有机会充分利用新技术·市场上出现了向其他地理区域扩展公司的品牌或声誉的机会·强大的新竞争对手可能会进入市场，或者有众多小竞争对手可能会扰乱市场·替代品很受顾客欢迎，迅速抢占市场·市场增长率下降·汇率和外国政府贸易政策的不利变动·受到经济萧条和业务周期的冲击·客户或者供应商的讨价能力提高·购买者需求和品位朝偏离行业的方向发展·不利的人口特征变动4.2.1知识管理现状评估

外部环境分析整体环境产业环境竞争五大压力组织结构组织文化价值观作业流程重要资源技能与知识机会(O)威胁(T)优势(S)弱势(W)企业战略规划目标战略竞争地位IT战略规划知识管理内部企业分析4.2.1知识管理现状评估

构造SWOT矩阵4.2.1知识管理现状评估

知识资源现状分析过程主要包括：辨识组织知识基础，组织知识资源的定位，明确组织知识缺口现状，制定和选择合适的知识管理战略等（图）4.2.1知识管理现状评估

为了制定有效的知识管理战略，首先需要辨识组织的知识基础，即进行知识基础的辩识。知识基础的辩识准确判断的标准如下：

1、价值性。组织知识管理的目标是通过使用所掌握和所获取的知识为组织创造价值

2、稀有性。能为组织创造竞争优势的知识是组织特有的、独特的、有价值的知识，组织必须能够识别出对自己最重要的和最有价值的稀有知识

3、不可模仿性。组织必须发展和培育出难以模仿的知识资源，为组织提供持续竞争优势

4.2.1知识管理现状评估

组织知识竞争位置的分析将知识划分为：核心知识领先知识创新知识组织所处的竞争位置：创新者领导者竞争者滞后者淘汰者

内部访谈问卷调出外部基准比较KM各层面分析KM现状KM需求KM整体评估差距分析知识管理各层面分析主要基于人员访谈、问卷调查分析以及基准比较的资料，对主要的“人”、“流程”以及“技术”三个层面进行现状诊断和需求分析。分析的结果一方面表现为组织现状在知识管理成熟度模型的具体定位，另一方是基于知识管理成熟度模型的层次性发展概念，并结合企业具体的需求和基准比较分析，确定组织的知识管理发展目标，为知识管理导人提供参考。4.2.1知识管理现状评估

4.2.2组织知识管理差距分析识别了组织知识的竞争位置后，要进行“差距分析”，战略则是这些“必须做什么”和“能够做什么”之间的制衡。“差距分析”：即外部环境决定的为保持竞争位置组织必须做什么和组织内部能力决定的组织能够做什么之间的差距也称作战略差距。包括知识管理能力差距分析和知识资源缺口分析一般可以用知识的SWOT矩阵来识别组织的知识缺口和战略缺口组织的知识缺口通常存在以下三种情况：知识欠缺；知识冗余；知识吻合。4.2.2组织知识管理差距分析组织的知识管理战略是以缩小知识缺口为导向，因此知识管理战略的选择应该根据不同的知识缺口情况而定：

1、基于知识欠缺的知识管理战略

2、基于知识冗余的知识管理战略

3、基于知识吻合的知识管理战略

4.2.2组织知识管理差距分析基于知识欠缺的知识管理战略

知识欠缺是由于组织自身并不具备其适应外部环境所需要的知识而形成的组织应该选择的知识管理战略是知识创新

运用知识创新战略的组织着重于创新和实践，并且致力于在创新群体内创造一种共识以构造可以用来开发新产品和服务的新知识。

基于知识冗余的知识管理战略知识冗余的形成：

1、组织具有的某些知识对于组织适应外部环境而言无关紧要，而且这些知识也不是组织优势或弱点的关键；

2、某些知识曾经或现在是组织竞争优势的来源，但对组织形成可持续的竞争优势没有影响组织应该选择的知识管理战略是知识转移

运用知识转移战略的组织侧重于在组织内快速扩散知识，以尽可能快地充分利用这些知识或将组织的知识冗余传递到组织外

基于知识吻合的知识管理战略知识吻合是指组织进一步适应外部环境所需要的一些知识正是其自身所具备的组织应该选择的知识管理战略是知识保护

运用知识保护战略的组织侧重于保护知识原来的状态，并防止其未经授权的转移向其它组织。知识保护战略着重于获取和内部化等知识处理活动

4.3知识管理战略的制定4.3.1确定知识愿景4.3.2选择实施的切入点4.3.3确定知识管理模式4.3.1确定知识愿景

企业愿景微软致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件联想为客户利益而努力创新·创造世界最优秀、最具创新性的产品·像对待技术创新一样致力于成本创新·让更多的人获得更新、更好的技术·最低的总体拥有成本(TCO)，更高的工作效率福特汽车·我们是一个拥有美好声誉的全球大家庭，致力于向全球大众提供个人出行工具·我们走在消费者需要的前面，以提供有助于改善人们生活的卓著产品和服务沃尔玛给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西麦肯锡帮助杰出的公司和政府更为成功·为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇·对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议·预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策4.3.1确定知识愿景

组织应从服务企业整体战略和有利于创造业务价值出发，将知识愿景和业务愿景紧密结合起来。企业战略是一种对未来的总体蓝图的规划，而为达到这种愿景，还需要一系列具体的业务目标来支撑。着眼于企业核心的业务目标，通过知识管理可以有效地支持企业关键绩效指标的实现，从而确保企业战略部署的达成，最终帮助企业实现总体的战略目标。看下面的例子总体战略目标战略部署关键绩效指标知识动因企业主营业务达到x亿元，出口创汇y亿元，实现总利润z亿元。企业总资产达到t亿元，净资产达到n亿元企业2007年总市值达到w亿元。优化业务投资组合增强产品研发能力降低运营成本与费用提升市场营销平台增强员工素质和团队精神共享信息与知识资源加强客户与公共关系管理增强对外合作与联盟净资产收益率产品研发时间研发费用占总收入比例管理费用占总收入比例营业收入利润总额市场份额品牌知晓度销售费率员工流动率员工满意度内容贡献客户满意度组织及协办政府活动的次数管理费占总收入比例基于知识的战略思维基于知识的产品创新过程创新知识共享品牌知识渠道知识客户知识学习型组织内容贡献知识交流客户知识政府协作知识联盟4.3.1确定知识愿景

在确定总体知识愿景的基础上，需要选择知识管理的优先试点项目。一般来讲，试点项且应遵循以下几条原则：针对业务重要的部门或过程；试点能够有可见的成效；试点能够有足够的资源保证；试点得到的经验能够移植；试点能够对知识管理原理进行有效验证；试点能够充分利用已有的知识。4.3.2选择实施的切入点知识管理价值矩阵

D．出色运营C．突破战略A．新基础B．理性实验低实践创新性高高低业务重要性性新基础(A)：该种形式主要集中于现有战术环节的“知识应用”。大部分企业从这里起步，播下知识管理的种子，当进一步成熟时，有望进入“出色运营”形式。理性实验(B)：该形式聚焦于对不太重要的业务过程领域的“知识创新”。这种实践一般应在“新基础”或有“出色运营”的条件基础上再进行实践和试验。突破战略(C)：该形式集中于对业务非常重要的过程的“知识创新”，相对来讲是一种冒险性策略，一旦成功．会给企业带来巨大的竞争优势。出色运营(D)：它是“新基础”阶段的延伸，强调核心过程的“知识应用”，着眼于企业的知识转型。4.3.2选择实施的切入点知识管理优先级矩阵D．快速赢得C．必须拥有A．唾手可得B．吃力不讨好低实施难度高高低业务影响力唾手可得(A)：在该象限内，项目具有一定的吸引力，称其为“唾手可得”，它们的业务影响力小，但执行起来容易。吃力不讨好(B)：业务影响力不大，而实施难度却很高，属于“吃力不讨好”的类型。必须拥有(C)：大多数成熟企业需要着手“必须拥有”的知识管理项目，它们业务影响力很大，但是执行非常困难。但如果企业已经实现了一些“快速赢取”并且积累了经验，那么可望更容易地执行那些“必须拥有”的项目。快速赢得(D)：在该象限，既有高的业务影响力，又容易执行，属于最优先考虑的项目。4.3.2选择实施的切入点价值矩阵和优先矩阵的应用实例

支持产品研发和创新的KM低实践创新性高高低业务重要性性(1)技术文档管理(3)智能辅助设计系统(2)开发人员知识社区(4)知识挖掘系统高低低实施难度高业务影响力4.3.2选择实施的切入点确定知识管理模式（“怎样管理知识?”）从业务类型角度既有知识利用新知识创造面向过程面向内容获取和定位传输和共享知识创新环境

知识管理模式的两个维度表示（来源：AMT）客户服务产品创新员工培训战略规划既有知识知识类型新知识过程管理形式内容知识管理模式示例4.3.3确定知识管理模式确定知识管理模式（“怎样管理知识?”）从技术角度

业务过程编码化策略人性化策略知识管理总体思路开发一种电子化的知识内容管理系统以实现知识的编码、存储、分发和使用开发一种人员网络使个人隐性知识能够得到交流目标将人和编码化的知识连接起来促进个人隐性知识的共享和交流特征对IT需求比较强很大部分投资用于开发综合的电子内容存储系统对IT需求适中有适度的投资用于电子文档系统强调电子交流工具和场所的建设4.3.3确定知识管理模式

编码化策略文档管理数据仓库工作流管理内容管理信息检索群件数据挖掘……

基础设施

InternetIntranet

企业应用集成门户

……

人性化策略

E-mail

视频会议电子社区讨论组群件专家黄页

Blog……编码化策略和人性化策略的不同技术应用

确定知识管理模式客户服务产品创新员工培训战略规划既有知识知识类型新知识过程管理形式内容知识管理模式与知识管理策略的映射人性化策略编码化策略4.3.3确定知识管理模式4.4知识管理战略的评价

4.4.1知识管理战略评价的意义4.4.2知识管理战略评价的原则4.4.3知识管理战略评估的工具——平衡计分卡4.4.1知识管理战略评价的意义知识管理战略是一个复杂的系统工程，它的实施需要组织结构、文化、业务流程、信息技术等多方而共同合作组织实施知识管理战略的最终目的为了获取长期竞争优势

知识管理战略评价是知识管理战略的一个重要环节，任何战略的执行如果没有对其进行绩效评价就无法形成有效的反馈信息，无法知道该战略或策略的执行效果

4.4.1知识管理战略评价的意义知识管理战略评价的意义在于：可以及时发现问题，帮助组织管理层有效分配资源，做到物有所值、人尽其才；可以及时发现知识管理战略、策略、操作层而的问题，完善知识管理；有利于组织激励机制完善，将评估与激励相结合，有助于激发员工和团队的积极性和主动性，不仅带来个人知识水平的提高，同时促进组织知识价值的提升。4.4.2知识管理战略评价的原则定性方法和定量方法相结合的原则目标评价与过程评价相结合的原则财务指标与非财务指标相结合的原则内部绩效和外部绩效相结合的原则

4.4.2知识管理战略评价的原则定性与定量：知识管理战略中非常重要的核心能力一般是难以量化的隐性知识部分，唯有定性和定量相结合才能得到正确结果目标评价与过程评价：在知识的识别、获取、存储、传播、转移、整合、应用、测试、更新和创新的过程中，涉及到很多可变因素，这既要对总体绩效评估，也要对其过程进行绩效评估财务指标与非财务指标：同时考虑财务指标和非财务指标（如客户满意度、知识型员工的忠诚度），才能反映真实情况

内部绩效和外部绩效：组织内部预期目标和实际实施效果之间的比较，和组织外部的竞争对手进行绩效的比较

4.4.3知识管理战略评估的工具

——平衡计分卡鉴于传统绩效评价标准的缺陷，20世纪90年代美国哈佛大学商学院教授卡普兰与复兴全球战略集团总裁诺顿在与12家组织进行了为期一年的绩效管理项目研究后，设计出了平衡计分卡。平衡计分卡的涵义：

平衡计分卡（简称BSC），是一种通过财务、客户、内部运营和学习与成长4个维度指标以及它们之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，并对4个维度的指标进行平衡计分，从而实现组织综合性绩效评价的管理工具战略执行的四大障碍只有10%的企业有效地执行他们的战略愿景的障碍仅5%员工了解公司的战略人员的障碍只有25%的经理人激励制度与战略相连结管理的障碍85%的战略执行小组，每周讨论时间不到1小时资源的障碍6%的企业没有为战略编列预算战略执行的障碍4.4.3知识管理战略评估的工具

——平衡计分卡平衡计分卡的内容：财务维度该指标