管理学基础-wq-组织

第四章组织

第一节组织概述

一、组织的概念及作用（一）组织的概念1.一般意义的组织2.管理学意义的组织组织的概念：组织就是围绕一项共同目标建立起来的集体机构，它对机构中的全体人员指定职位，明确职责，协调其工作，在实现规定目标中获得最大的效率。（二）组织的作用1.组织是帮助人类社会超越自身人体发展能力的重要支撑；2.组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证；3.组织是连接企业领导与职工、企业及环境的桥梁。二、组织的类型（一）正式组织：具有三个特征：目的性、正规性、稳定性。（二）非正式组织：具有三个特征：自发性、内聚性、不稳定性。1.非正式组织的影响作用：2.对待非正式组织的策略：三、组织工作原则（一)目标任务原则（二）专业分工与协作原则（三）指挥统一原则（四）有效管理原则（五）集权与分权原则（六）责权利相结合原则（七）稳定性与适应性原则（八）决策执行和监督机构相分设原则（九）精简高效原则第二节组织结构一、组织结构设计（一）组织结构设计程序

组织结构就是组织内部各要素发生相互作用的联系方式或形式，或者说是组织内各要素相互联接的框架。

三个核心内容：组织结构复杂性、规范性、组织结构的集权和分权组织设计，亦即组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计、它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。程序如下：1.确定组织结构设计的方针与原则；2.进行职能分析和职能设计；3.设计结构框架结构；4.设计联系方式；5.设计管理规范；6.人员配备和管理训练；7.设计各类运行制度；8.反馈与修正。（二）组织设计的内容1.分析制约组织结构设计的因素主要有：1）组织目标和任务；2）组织内外环境；3）组织战略及其所处发展阶段；4）生产条件和技术状况；5）组织规模；6）人员结构与素质：2.职能分解与设计主要内容有：1）岗位职能设计；2）关键职能设计；职能分解3.横向协调设计4.组织结构的框架设计：组织高层权责关系形式；各部门、岗位责权划分5.组织运行保障设计：管理规范设计；人员配备与训练设计6.反馈与修正二、管理幅度与管理层次（一）管理幅度

是指一名主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。1.影响管理幅度的因素1）主管人员与下属双方的素质和能力；2）工作本身的性质；3）工作的类别；4）管理者与下属人员的倾向性；5）组织沟通的类型和方法；6）组织环境和组织自身的变化速度。2.管理幅度大小的确定1、管理幅度与管理层次

管理幅度：是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。影响因素：①领导的能力；②下级的素质；③授权的明确性；④计划制定与执行；⑤考核明确；⑥增强组织的凝聚力；⑦政策稳定。1）格拉丘纳斯的上下级关系理论：

公式如下：c=n[2n-1+(n-1)]式中:c为可能存在的人际关系数；n为管理幅度。管理幅度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何数增加。法国的管理学者格拉丘纳斯(V.A.Graicunas)曾提出一套数学公式说明了当上级的控制幅度超过6—7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为N=n（2n-1+n-1），其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。nNnN12345161844100678…2224901080…由表可知：当n呈算术级数增加时，与上级形成互动关系的人数会呈几何数增加。这就意味着，管理幅度不能够无限度增加，毕竟每个人的知识水平、能力水平都是有限的。影响管理幅度的因素有我种，至今尚未形成一个可被普遍接受的有效管理幅度标准。值得注意的是，随着计算机技术的发展和信息时代的掌握以及实际运用的能力都有普遍提高，这使得管理幅度有可能大量地增加，协调上下左右之间关系的能力也有可能大幅度提高。

2）变量依据法根据对管理中依据的变量与管理幅度的关系研究，验证了若干决定管理幅度的重要变量，主要有以下几个方面：职能的相似性；地区的相近性；职能的复杂性；指导与控制工作量；协调工作；计划工作量。这些变量按其特性分为五级，并分另赋与相应权数。见P111.(二）管理层次1.管理层次的划分一个组织的管理层次的多少与组织的工作量的大小和组织的规模确定。上层：统一指挥和综合管理、制定组织目标和大政方针和实施计划；中层：制定并实施各部门具体的管理目标、实施方案、分配资源、协调部门之间关系、评价成果和改进措施；下层：按规定的计划和程序，协调基层组织工作和实施生产作业。2.管理层次的确定管理幅度、管理层次人和组织规模的关系：管理幅度×管理层次=组织规模4.扁平式结构与直式结构

扁平式结构，又称为横向结构，是指管理层次少而管理幅度大的结构。优点：（１）有利于缩短基层与上层组织之间的距离，密切上下级之间的关系；（２）信息沟通渠道短捷，信息纵向流通快，可降低管理费用；（３）下级人员有着更大的自主权，有利于调动其积极性；（４）上级领导可以更好地选择和培训有潜能的下级人员．缺点：（１）上级领导很难严密地监督下级人员，（２）加重同级间相互沟通联络的困难．

直式结构，又称高耸式结构，是指管理幅度小而管理层次多的结构。优点：分工明确、管理严密，上级可以对下级进行更具体的指导和监督，还可以给下级较多的晋升机会．缺点：（１）需要较多的管理人员，增加了管理费用；（２）各层次部门间的协调工作也增加，相互扯皮的事相应增加；（３）组织内信息沟通速度减缓，造成效率低下；（４）上层管理者对下层的控制变得困难，系统整体优势难以发挥；（５）影响下级的主动性和创造性的发挥．三、部门划分的方法1.按人数划分：2.按时间划分：3.按职能划分：4.按产品划分：5.按地区划分：6.按服务对象划分：7.按设备划分：职能部门化的组织结构图总经理人事部总经理办公室法律事务所财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理产品或业务部门化的组织结构图B产品总经理研发部A产品总经理总经理总经理办公室人事部法律事务所财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理地域部门化的组织结构图总经理研发部人事部财务部法律中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部

顾客部门化的组织结构图市场部经理零信商部批发商部法人团体部四、组织结构类型(一）直线制组织结构：（二）职能制组织结构：（三）直线职能制：（四）事业部制组织结构：（五）矩阵制组织结构：（六）多维立体组织结构：一、直线制组织结构厂长车间主任班组长班组长车间主任班组长班组长含义：直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。特点：组织中各种职位是按垂直直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。①每个主管人员对其直接下属有直接职权；②每个人只能向一位直接上级报告；③主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。二、职能制组织结构厂长职能科室职能科室车间主任职能组职能组班组长班组长班组长车间主任车间主任主要特点：按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。优点：1）能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；2）能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。缺点：1）容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。2）一部门难以理解另一部门的目标和要求3）职能部门之间的协调性差4）不利于在管理队伍中培养全面的管理人才适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术,各项管理需要具有专门知识的企业管理组织.在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。三、直线—职能制组织结构厂长职能科室职能科室车间主任职能班组职能班组班组长班组长班组长车间主任车间主任直线－职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥机。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。是直线指挥人员的参谋，不能对直线部门发号施令，只能进行业务指导。特点：

结合了直线参谋型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。优点：

既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，可以大大提高管理的有效性。缺点：

权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾 各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾 信息传递路线长，反馈较慢，适应环境变化较难我国大多数企业仍采用此形式，尤其是生产企业。四、事业部制组织结构事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业。产品事业部和区域事业部。总经理职能机构事业部事业部事业部职能部门车间职能机构职能部门车间车间职能部门车间职能部门车间车间职能部门车间职能部门车间车间事业部制（斯隆模型、M型结构）特点：是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地区划分,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。适应性,稳定性较强,有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划;有利于调动各事业部的积极性和主动性,并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。优点：1)责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；3)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。缺点：1)机构重叠，造成了管理人员的浪费，管理费用增加；2)相互支援性差；3)忽视整个组织的利益，易产生本位主义。主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业.1）产品事业部（又称产品部门化）产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

总经理市场采购人事财务甲产品部甲产品部工程技术工程技术生产生产会计会计产品部门化组织结构示意图产品部门化的优点是：

①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；

②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；

③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；

④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

产品部门化的缺点是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；

②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；

③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。

2）区域事业部制（又称区域部门化）把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。

总经理市场采购人事财务澳洲北美洲亚洲非洲欧洲人事工程生产会计销售西部南部南部地区中部地区东南部地区东部地区区域部门化组织结构示意图部门化的优点是：

①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；

②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；

③有利于地区内部协调；

④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；

⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

其缺点是：

①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；

②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；

③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

五、矩阵制组织结构1．含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。

2．优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3．缺点。破坏命令统一原则。4．适用。主要适用于突击性、临时性任务。总经理研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品部C产品部第三节组织结构的运行一、集权与分权(一）集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。职权，即职务范围内的管理权限。居于组织中某一职位的管理者为了带领下属完成某项工作，必须拥有指挥、命令、协调等各项权力，这是领导者行使职责的工具。（二）集权与分权的标志1.决策的数量2.决策的范围3.决策的重要性4.决策的审核集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权集权与分权的性质与特征(1)性质:集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。(2)优缺点:集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。(3)决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。(4)应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。（三）影响集权与分权的因素

1.决策的代价2.政策的一致性3.组织的规模4.组织的成长方式5.管理哲学6.管理人员的数量与质量7.控制技术与手段二、授权（一）授权的含义

是指上级把自己的职权（主要是指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。包括三个方面：1.委派任务2.委任权力3.明确责任（二）授权的原则1.因事设人，视事授权2.明确责任3.不越级授权4.要适度授权5.职权利相当原则.6.有效监控三、职权类型（一）直线职权是直线主管人员所拥有的包括发布命令及执行决策的权力，也就是通常所说的指挥权。从组织上层到下层的主管人员之间形成一答权力链，这个权力线即指挥系统，职权关系须遵守：1.分级原则；2.职权等级原则；（二）参谋职权：是一种提供建议或服务，协助其部门或人们做好工作的权力。

（三）职能职权：指参谋人员或某部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，它是经由直线主管的授权而产生的。四、处理好三种职权关系（一）注意发挥参谋职权的作用：1.参谋应独立提出建议；2.直线主管不为参谋左右；（二）适当限制职能职权1.限制使用的范围；2.限制使用的级别；

第四节人员配备

一、人员配备的任务、程序及原则（一）人员配备和任务1．特色合适的人选2．促进组织结构功能的有效发挥3．充分开发组织人力资源（二）人员配备的程序1．制定用人计划，使用人才计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构的要求；2．确定人员的来源；3．对应聘人员根据岗位标准要求进行考核，确定备选人员；4．确定人员，必要时进行上岗前培训；5．将所定人员选配到合适的岗位上；6．对员工进行业绩考评。（三）人员配备的原则

1.经济效益的原则；2.任人为贤的原则；3.因事择人原则；4.量才使用原则；5.程序化、规范化原则。二、管理人员的选聘（一）管理人员需要量的确定1.组织规模；2.业务复杂程度；3.管理部门数量；4.管理人员的储备。（二）管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。1.内部来源优点：

1)管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短。2)选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察。3)利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。4)手续简单，费用低。

缺陷：

①“近亲繁殖”；②易形成错综复杂的关系网，给公平、合理、科学的管理带来困难；③备选对象范围隘窄，易受管理人员供给不足的制约。2.外源招聘优点：

1)来源广泛，选择空间大2)外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。3)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

缺点:

①难以准确地判断其管理才能;②费用高;③易造成对内部员工的打击。（三）管理人员选聘标准：

1.较高政治素质；2.良好道德品质；3.相应业务知识和水平；4.良好决策能力；5.较强组织协调能力；6.富于创新精神；7.健康的身体素质；（四）管理人员选聘的程序与方法

1.制定管理人员选聘计划；2.进行