竞争性市场营销战略

第七章竞争性市场营销战略学习目标学习目标1、识别竞争者2、了解四种不同市场地位企业的特点3、掌握市场领导者和挑战者战略导言人们常用“没有硝烟的战争”来比喻企业的市场营销活动，这是因为有竞争存在。除了没有流血以外，市场竞争的激烈程度是可与任何流血战争相比的！无论一个企业经理人员如何看待竞争，他和他所领导的企业都必须面对竞争，在竞争中求得生存与发展。出色的营销管理者，必须具有高超的竞争技能和战略组织能力，这是营销管理的精髓所在。第一节竞争与竞争者分析

一、竞争1、竞争的内涵竞争(Competition)或称为市场竞争，在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品，就会存在竞争。在有多个厂家生产同一性产品的时候，购买者在市场上就可以有多种选择，这就迫使竞争者为了自己的生存和发展进行较量和争夺顾客，市场就进入不断“优化”的过程，这是市场经济活力的来源。竞争的概念包含3层基本含义第一，市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为；第二，这些企业的产品相互具有替代性。第三，市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变化，是朝有利于本企业的交换目标实现转化。2、市场竞争的分类按参与竞争的企业数量产品差异分类1.完全竞争(PureCompetition)也称自由竞争或纯粹竞争。指在某一个行业里，存在许多独立决策经营企业，这些企业都没有或不可能进行任何“契约性结盟”。这些企业生产同一性的产品，各企业之间的产品具有很好的替代性甚至是完全替代性。例如，食盐市场和许多农产品市场就具有完全竞争市场这些特征。

2、垄断竞争(MonopolisticCompetition)垄断竞争是指在一个行业中有许多企业相互之间的产品在质量、性能、款式和服务方面有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客展开竞争。例如，汽车加油站集团，快餐食品集团，理发店集团等。垄断竞争的市场的条件有以下三点：第一，生产集团中有大量的企业生产有差别的同种产品，这些产品彼此之间都是非常接近的替代品。例如，牛肉面和鸡丝面。这里的产品差别不仅指同一产品在质量、构造、外观、销售服务方面的差别，还包括商标、广告上的差别和以消费者的想象为基础的虚构的差别。例如，虽然两家饭店出售的同一菜肴（以清蒸鱼为例）在实质上没有差别，但是消费者心理上确认为一家饭店的清蒸鱼比另一家的鲜美，此时存在着虚构的差别。

第二，一个生产集团中的企业数量非常多，以至于每个厂商都认为自己的行为影响很小，不会引起竞争对手的注意和反应，因而自己也不会受到竞争对手的报复措施的影响。第三，厂商的生产规模比较小，因此进入和退出一个一个生产集团比较容易。

3、寡头竞争（OligopolyCompetition)又称寡头、寡占，一种由少数卖方（寡头）主导市场的市场状态。分为不完全和完全寡头垄断。寡头垄断的显著特点是少数几家厂商垄断了某一行业的市场，这些厂商的产量占全行业总产量中很高的比例，从而控制着该行业的产品供给，寡头垄断又称为双占垄断或又头垄断。寡头垄断行业往往是生产高度集中的行业，如钢铁、汽车、石油等行业。寡头垄断出现的原因

一是缘于市场竞争的垄断，即企业通过自身的竞争优势所获取的市场垄断，比如微软对操作系统软件领域的垄断；二是缘于政府法定的行政垄断，即政府通过法律法规赋予行业中的某个企业以垄断权力，同时对其进行一定的管制，以改善效率。这种市场形态主要出现在一些具有自然垄断属性的行业当中，比如供水、管道煤气等。

4.完全垄断

完全垄断是指整个行业中只有一个生产者的市场结构。这种市场结构形成的主要条件：一是厂商即行业，整个行业中只有一个厂商提供全行业所需要的全部产品；二是厂商所生产的产品没有任何替代品，不受任何竞争者的威胁；三是其他厂商几乎不可能进入该行业。如（电力、铁路等行业）

石油输出国组织（欧佩克）１９６０年９月，由伊朗、伊拉克、科威特、沙特阿拉伯和委内瑞拉的代表在巴格达开会，决定联合起来共同对付西方石油公司，维护石油收入，１４日，五国宣告成立石油输出国组织(OrganizationofPetroleumExportingCountries——OPEC)，简称“欧佩克”。随着成员的增加，欧佩克发展成为亚洲、非洲和拉丁美洲一些主要石油生产国的国际性石油组织。欧佩克总部设在维也纳。现在，欧佩克指在通过消除有害的、不必要的价格波动，确保国际石油市场上石油价格的稳定，保证各成员国在任何情况下都能获得稳定的石油收入，并为石油消费国提供足够、经济、长期的石油供应。二、竞争者识别(1)产品导向与竞争者识别企业的每项业务包括4个方面的内容①要服务的顾客群；②要迎合的顾客需求；③满足这些需求的技术；④运用这些技术生产出的产品。

例如，铅笔公司“产品导向”下的业务范围是：我们生产学生铅笔。自行车公司“产品导向”下的业务范围定义为：我们生产加重自行车。实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。(2)技术导向与竞争者识别

技术导向指企业业务范围限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品。业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和技术加以改进而生产出新的花色品种。自行车公司“技术导向”的业务范围定义为：我们生产自行车。产品种类包括加重车、轻便车、山地车、赛车等，而不局限于某种类型的自行车。(3)需要导向与竞争者识别

需要导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。“需要导向”——比如：“满足书写需要”。产品种类包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、掌上电脑、电脑等。

(4)顾客导向和多元导向

顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。业务范围扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需要可能无关的新业务。“顾客导向”——比如：中小学生学习需要。产品种类可包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、学生电脑、联系簿、书包、绘图尺、笔盒、实验用品、其他用具等。三、竞争者评估1、评估竞争者的优势与劣势（1）竞争者类型竞争者能否执行和实现战略目标，取决于其资源和能力。阿瑟·D．利特尔咨询公司把企业在目标市场的竞争地位分为以下六种：1.主宰型。这类公司控制着其他竞争者的行为，有广泛的战略选择余地。2.强壮型。这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，竞争者的行为难以撼动其长期地位。

3.优势型。这类公司在特定战略中有较多的力量可以利用，有较多机会改善其战略地位。4.防守型。这类公司的经营状况令人满意，但它在主宰型企业的控制下生存，改善其地位的机会很少。5.虚弱型。这类公司的经营状况不能令人满意，但仍然有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。6.难以生存型。这类公司经营状况很差且没有改善的机会。（2）评估竞争者的步骤第一步，收集信息。收集竞争者业务上最新的关键数据，主要有：销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用等。第二步，分析评价。根据所得资料综合分析竞争者的优势与劣势。第三步，定点超越。找出竞争者在管理和营销方面的最好做法作为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。2、评估竞争者的反应模式竞争中常见的反应类型有以下4种：（1）从容型竞争者指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。可能原因是：认为顾客忠诚度高，不会转移购买；认为该攻击行为不会产生大的效果；它们的业务需要收割榨取；反应迟钝；缺乏作出反应所必需的条件等。

（2）选择型竞争者指只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。比如，对降价行为做出针锋相对的回击，而对竞争者增加广告费用则不做反应。了解竞争者在哪些方面做出反应有利于企业选择最为可行的攻击类型。

（3）凶狠型竞争者指对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。（4）随机型竞争者指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。许多小公司属于此类竞争者。第二节市场领导者战略市场领导者的战略

一、

扩大市场需求量

市场主导者是市场需求量扩大后直接的也是最大的受益者，一般来说，市场主导者可从三个方面扩大需求量：

1、

发掘新的使用者

2、

开辟产品的新用途

3、

增加使用者的使用量。

二、

保护市场占有率主导地位的厂商可采用六种防卫策略：

1．

阵地防御

在其领域周围构筑堡垒。这是最基本的防御方式。但也决不能将所以的力量都投入这种防御，而且对营销者来说，只保卫自己目前的市场和产品，属于“营销近视症”

当年，亨利·福特便对他的T型车的近视症付出了沉重的代价，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到濒临破产的边缘。与此相对比的是，现在可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。总之，遭受攻击的领导者如果集中全部资源，一味防御，那将是十分愚蠢的。

2．

侧翼防卫

市场主导者除了保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。

3．

以攻为守

“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击竞争对手。

4．

反攻防卫

当市场主导者受到攻击时，一种有效的防御就是同时反攻入侵者的主要阵地。例如，当美国西北航空公司最有利的航线之一——明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。

5．

机动防卫

这种策略是指公司不仅要防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。其中市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。6．

收缩防御

在所有市场上全面防御有时候会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃疲软的市场，把力量集中到更重要的市场上去。

例如，美国雷诺和菲利浦·摩尔斯等烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。

三、

扩张市场占有率

市场主导者设法提高市场占有率，是增加收益的另一个重要途径。在扩展市场上，应考虑以下三个因素：

1．

该决策引起反垄断的可能性2．

应考虑经营成本3．

营销组合策略是否正确

在美国许多市场上，市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。如咖啡市场份额的一个百分点就值4800万美元，而软饮料市场的一个百分点就是12亿美元。美国的一项称为“企业经营战略对利润的影响”(PIMS)的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。例如，美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤退。

第三节市场挑战者战略（一）确定战略目标和竞争对手一个市场挑战者首先必须确定它的战略目标。基本上说，一个进攻者可以从三种类型的公司中选择一种进行攻击。1、它可以攻击市场领先者。2、以攻击目前未经营该项业务和财力拮据、且与自己规模相仿的公司。3、它可以选择财力拮据的本地和地区的小公司。（二）选择一个进攻战略

1.正面进攻：指进攻者集中兵力正面指向其对手的实力。它向对手的实力发起攻击，而不是向它的弱点，其结果取决于谁有最大的实力和持久力。在一个纯粹的正面进攻中，攻击者针对对手的产品、广告、价格等等发起攻击。

2.侧翼进攻：指进攻者往往装作将要进攻防守者最强的一面以牵制住防守者的兵力，但在其侧翼或后方发动真正的进攻。这种进攻方式对那些拥有资源少于对手的攻击者有较大的意义。

3.包围进攻（多面进攻）：指进攻者试图深入敌人的领域中。包围涉及到在几条战线上同时发动一个大的进攻，使敌方必须同时包围它的前方、边线和后方。进攻者可以向市场提供比对手多的各种东西，致使这种提供无法拒绝。

4.绕道进攻（迂回）：绕道是最间接的进攻战略，它避开任何直接指向敌方现行区域的交战行动，意味着绕过敌方和攻击较容易的市场，以扩大自己的资源基础。有三种推行这种战略的方法，包括：多样化的经营无关联的产品；用现有的产品进入新的地区市场以发展多样化；跃入新技术以取代现有产品。在高技术行业经常使用的技术跃入是一个绕道战略。

5.游击进攻：是指使用于市场进攻的另一种选择，它对资本不足的小单位特别适用。游击站包括对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻击，其目的是骚扰对方并使其士气衰落，并最终获得永久的据点。游击战常常是有较小的公司向较大的公司发起的，由于没有能力发动正面的、甚至有效地侧翼进攻，较小的公司便发动了一系列短期的促销和价格进攻，这种攻击指向较大对手市场的随意选定的角落，其目的是逐渐削弱对手的市场力量。案例1：可乐争霸战可口可乐(市场领先者)VS百事可乐(市场挑战者)挑战途径：攻击市场领先者挑战策略：以价格战手段进行的正面进攻+以细分市场为手段进行的侧翼进攻+以地理性侧翼进攻将战火蔓延到全世界挑战结果：百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的2.5:1，缩小到1985年的1.15:1，可口可乐的领导地位首次出现危机。在1985年底，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年古典可口可乐才夺回宝座。

在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场挑战者。世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有117年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”。作为市场后起者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额——挑战者战略；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变——追随者战略。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐深刻地意识到，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐向可口可乐发出太强有力的挑战，并在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势。

1902年可口可乐公司投下12万美元广告费，使可口可乐成为最知名的品牌。次年，可口可乐改变配方，除掉古柯碱成分。由于受到广告刺激与禁酒运动的影响，可口可乐快速成长起来。在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”

百事可乐成长于20世纪30年代经济大恐慌时期，由于消费者对价格很敏感，因此1934年百事可乐推出了12盎司装的瓶子，但与可口可乐6.5盎司的价格一样，也是5分钱。百事可乐利用电台广告大力宣传“同样价格、双倍享受”的利益点。它成功地击中了目标，尤其是年轻人的市场，因为他们只重量不重质。

二战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在20世纪40年代末期，百事的士气相当低落。百事可乐的反攻阶段第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：第一，改进百事的口味。第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。第四，集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。最后，选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。

到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是准备了第二阶段的进攻计划。第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。

1954年可口可乐销售量降低了3%，百事可乐上升12%。1955年可口可乐不得不发动反击，同时推出10盎司、12盎司及16盎司新包装。但为时已晚。可口可乐从50年代以5∶1的悬殊销售比领先百事可乐，到60年代百事可乐已将比例缩小到一半。

百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。在美国市场，百事可乐因为可口可乐的先入优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。在苏联开拓市场1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟。1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。

在中东地区开拓市场在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。

在印度开拓市场在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。1970年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐因此乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。百事可乐与中国百事在中国的历史可以追溯到中国实行改革开放之初。1981年，百事和中国农业部共同合作发展了一个2,000万美元的全面农业技术项目，引进了种子培养技术和耕作实践。土豆产量在3年里翻了1倍多，造福了1100户农业家庭。百事可乐与中国政府签约并在深圳兴建百事可乐灌装厂，成为首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。时至今日，百事已在全国各地先后建立了40多家合资或独资的企业，总投资超过10亿美元，直接员工近10,000人，提供间接就业机会达150,000个。

百事可乐的另一个成功策略是抓住了“新一代”。1961年这就是百事，它属于年轻的心1963年奋起吧，你就属于百事新一代1964年让自己充满活力，你是百事新一代1975年百事挑战，让你的感觉来决定1993年年轻、开心，喝百事1998年新一代的选择Thechoiceofanewgeneration渴望无限（AskforMore)

2003年百事，这就是可乐2004年突破渴望(DareforMore)敢于第一(DaretoBeNo.1)2007年突破创造发现More2008年全民携手舞动中国2008年欢聚时刻共享百事2009年百事我创全球曾为百事可乐代言人的名人MichaelJackson麦当娜布兰妮贝克汉姆罗纳尔多齐达内罗伯特·卡洛斯。而在大中华地区，曾担任百事可乐代言人的名人包括：张国荣刘德华陈慧琳王菲郭富城郑秀文周杰伦蔡依林

陈冠希

古天乐

谢霆锋

F4

黄晓明

李准基

罗志祥

林丹

谢杏芳

2009年韩庚率领的SJ-M正式加盟百事家族，作为亚太地区的代言人。案例2：蒙牛传奇：借力打力

伊利乳业(市场领先者)VS蒙牛乳业(市场挑战者)挑战途径：攻击市场领先者挑战策略：一开始以“追随者”的模糊面目进入市场，发展同类产品中的低端产品、进入老大忽略的低端市场，但实际这可以看做是迂回进攻的手段；一个时期后，在产品、价格、市场、传播等全方位上，蒙牛开始正面进攻。挑战结果：4岁的蒙牛与10岁的伊利站在了势均力敌的位置：同属中国奶业四强，2003年蒙牛向三甲进军。在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二。

蒙牛与伊利，两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特，尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年，但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地长大，从进入市场时在同行业排行第1116位，到2002年以1947．31％的成长速度被商界誉为“成长冠军”，站到了可以与伊利相提并论的位置：现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强，而今年蒙牛正在挤进前三强，蒙牛的液态奶市场占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌类产品第一，蒙牛第二。

蒙牛后来居上之道

1.虚拟联合借力社会资本

传统思维是先建工厂，后建市场；蒙牛是逆向思维：“先建市场，后建工厂”。于是，“虚拟联合”诞生了：1999年，蒙牛把区内外８个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了7.8亿元资产，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶３个系列４０多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末窜升至第119位。“蒙牛现象”，一时成为经济界备受瞩目的一个亮点。

蒙牛有了自己的工厂后，“虚拟联合”不仅没有收缩，而且进一步延伸。目前，参与公司原料、产品运输的６００多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达５亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。

1999年，实现销售收入4365万元，居全国同行业119位。2000年，蒙牛实现销售收入2.94亿元，是1999年的6.7倍，销售额居全国同业排名第11位。2001年，蒙牛实现销售收入8.5亿元，是2000年的3倍，销售额居全国同业排名第5位。2002年，蒙牛销售收入20亿元，销售额居全国第4位。2002年12月，摩根士坦利等三家国际投资公司联合对蒙牛投资2600万