管理教练(更新版)

管理教练ProfitCoach全能保险柜——培训学习分享会管理教练的五大核心模块管理教练基础模块一1动力对话能力模块二2七步教练模式模块三3现场实战教练模块四4系统整合实战模块五5管理教练基础模块一管理就是协调人力、物力、财力以及信息以达到组织的目标。创造价值！什么是管理？管理的目的指运用企业教练技巧和工具，帮助被教练者更快、更好、更省力、更省钱的从现状到达目标。什么是企业教练什么是管理教练

管理教练是运用七步教练模式，通过动力对话，让个人发挥更好水平，让组织创造最佳成果和业绩的管理者或职业企业教练。教练的角色镜子反映真相，反映当事人的心态、行为和实况。催化剂促使下属（自己）立即采取行动，激发意愿，提高行动力，挑战做到更好。指南针协助下属(自己）清晰他们的方向，排除干扰，更有效地和更快捷地达成目标。以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。

——唐太宗管理教练的身份定位管理教练三重角色80%企业教练5%咨询师15%导师管理智库三分天下企业教练教育培训顾问咨询传授知识与技能提升能力与绩效输出经验与方案管理教练的职业前景权力指挥目标工作被动外力管理者员工技术训练目标成长主动内力教练运动员管理教练与管理者的区别管理教练与管理者的区别比较管理者教练管理用经验管理用对话教练焦点解决问题探索最佳答案价值经验的传递（授之以鱼）模式的构建（授之以渔）方式输出（给）提炼（取）身份自己是能人让下属成为能人高能力的人才，高协同组织，高绩效的结果

思考模式，沟通模式，行动模式改变教练模式+动力对话结果过程管理教练的工作原理企业教练知识员工+七步教练模式动力对话模板一种新的管理技术——教练式管理一种新的管理模式——价值管理模式管理教练的管理模式第一步精准目标第三步执行价值链第五步执行计划第四步执行目标第二步理清现状第六步执行第七步执行后跟进企业的持续成功=战略×组织能力企业持续成功的核心能力模式体系人提升组织能力提升组织能力&创造高绩效效益业绩利润创造高绩效企业持续成功的核心能力管理教练推动三大变革经验管理模式管理变革一流程管理价值管理变革二能人管理组织管理变革三管理教练的价值管理模式管理教练推动三大创新不依赖资金再投入，让利润倍增123不依赖资源再投入，让业绩倍增不依赖高薪去猎聘，让人才倍出在中国，我们不缺少管理者，但是，我们缺少管理教练！现代商业环境特征商业环境全球化不确定竞争同质化快速变化复杂化70%你自己客户对手知识员工信息在哪里？如何寻找确认答案正确答案来自于正确的信息信息完整的Full1真实的Fact2具体的Specific3现在的Now4如何寻找确认答案管理教练的五项核心能力动力对话能力模板提炼能力绩效提升能力利润挖潜能力人才复制能力12345内功体现成果体现价值体现增值体现精髓体现管理教练应注意的三个要点无须替当事人去“想”；“自己想”无须替当事人去“讲”；“自己讲”无须替当事人去“做”：“自己做”管理教练的信念系统相信当事人（自己）是有智慧的相信当事人（自己）是有经验的相信当事人（自己）愿意付诸行动相信当事人（自己）愿意创造卓越选择你的“最佳拍档”人因为相同而连接，请你为你的选择负责任！动力对话能力模块二目录管理者的普遍沟通现状动力对话的核心价值动力对话的案例分析动力对话的三大特征动力对话的四大核心能力12345管理者的普遍沟通现状

1目前企业管理者的普遍

沟通现状是：70%90%不知道如何对话才有效的企业管理者不会聆听的企业管理者发问缺乏架构的企业管理者80%动力对话的核心价值

2有效引发他人思考，让他人找到答案1.启发思考2.区分事实3.聚焦主题4.追求卓越动力对话的四大核心价值区分什么是事实、什么是演绎让思考聚焦到目标或主题上促使对方离开舒适圈，挑战高绩效目标动力对话区分事实与演绎脑内世界演绎世界脑外世界动力对话穿透演绎，回溯事实视觉听觉感觉视觉听觉触觉味觉嗅觉归纳删减扭曲概括非动力对话对信息的干扰非动力对话非动力对话，常常造成信息阻塞及产生更多更大的分歧。分散/不同分散/不同动力对话聚焦目标或主题动力对话采用动力对话，能够把分散及不同的观点及意见整合统一。分散/不同凝聚动力对话将显著改善以下方面1.问题快速解决2.决策失误减少3.效益大幅提高4.争论转为探讨5.创新活力增强6.组织协同高效7.目标执行到位8.主观判断减少9.同事冲突降低10.沟通成本减少课堂练习请你观察一下这个房间，以你的观察，在5分钟之内，写出描述你观察到的十句话。脑外世界视觉听觉触觉味觉嗅觉归纳删减扭曲概括演绎世界视觉听觉感觉脑内世界经验四种演绎方式

（人类获取信息的方式）本章小结1.动力对话的四大核心价值是什么？2.动力对话可以显著改善哪几个方面？动力对话的案例分析

3通常的情况是：员工把难题抛给主管：“这件事太难办了，怎么办？”主管回答并给予答案。员工：“那好吧，我明天去试一下，什么情况，我再向你汇报吧。”小组练习设计5个问句（3分钟）动力对话的问题发生了什么？当时的情况是怎样的？这样的情况，你有什么建议呢？那么我们一起来分析一下吧。这样的话，我们会取得什么成果？你的分析非常好，那你决定怎么做呢？好！你准备什么时候给我好消息呢？—看事实—事实与演绎—取—共同探讨—成果导向—鼓励—促成承诺动力对话的案例分析

B公司是腕式三高治疗仪的经销商,采用专卖店的形式销售三高治疗仪.他们的销售流程如下:通过宣传,让有“三高症状”的老年人来店体验三高治疗仪戴在手腕上对于降血脂、降血糖、降血压的效果。来店之前到医院进行检查，体验一个月左右再去医院复查，如果三高症状明显降低，多数人都会购买。案例介绍宣传进店体验交谈攻单购买动力对话的案例分析问题是：每天进店的只有这7，8个人，1个月只能卖出5，6台，怎么办？宣传进店体验交谈攻单购买这个问题困扰了半年之久，无法有效解决，原因是：一、医疗保健市场良莠不齐，假冒伪劣充斥，客户失去信心；二、厂家广告太少；三、价格偏高。业务员答：进店的人太少。业务员答：发单到他们手上,但他们不来。业务员答：早上到公园，到菜市场发，那里的老人多。业务员答：大约1个人。业务员答：他们没时间看。业务员答：他们没事的时候。业务员答：在社区3-5成群聊天的时候。业务员答：上午10：00左右，下午3：00左右，晚上7：30左右。业务员答：我应该到社区去发。经理问：发生了什么？经理问：你是用什么方式让他们进店？经理问：你是怎么发的？经理问：这样发100张大概来几个人？经理问：那些人为什么不来呢？经理问：他们什么时候有时间呢？经理问：他们什么时候没事呢？经理问：那是什么时候呢？经理问：现在你发现了什么？动力对话的案例分析结果：每发10张DM，就有5人进店！一个月卖了20台！动力对话的案例分析什么都没变，业绩比原来却提高了4倍！

而销售人员也不需要以前那样5：00就要起床了！宣传进店体验交谈攻单购买本章小结1.动力对话的基本发问句式是什么？动力对话的三大特征

4什么是动力对话

动力对话：能够引发当事人思考，并能让当事人有新的发现，能给当事人带来动力，并愿意付诸有效行动而获取非凡结果的对话。动力对话的三大特征发现性对话对话前，教练与对方都不知道答案，答案是在教练有逻辑的，循序渐近的对话中浮现出来的。动力的对话由于是自己发现的答案，因此，每个人都愿意付诸行动，把想到的做出来，获得成就感！扩展视角，发现可能扩展思维的视角，避免以点概面，以偏概全循序渐进，由浅入深顺藤摸瓜，追根溯源扩展性对话动力对话的三个演进过程由浅入深循序渐进顺藤摸瓜追本溯源扩展视角发现可能4.我不知道我不知道2.我知道我不知道1.我知道我知道3.我不知道我知道发现性对话四个层次扩展性对话三个层面1.如何让当事人看到他承担的责任？2.如何让当事人看到新领域、新方法、新需求？3.如何当事人看到边界及限制？扩展性对话的案例你是公司的董事长，年度计划会上，总经理向你报告了2011年公司的年度利润目标是1000万元，而董事长期望的目标是1500万元。当你向总经理讲出董事会期望的目标后，总经理马上说：“这不可能！”如果你是这位董事长，接下来你会怎么做？课堂练习设计四句问话（5分钟）你是怎么知道的？是什么令你认为这不可能呢？（让总经理看到他承担的责任，有什么数据支持？）是什么限制我们实现1500万元的利润目标？（让总经理看到边界及限制）需要什么可以使你能够做到这一点？怎么做才能实现1500万元利润目标？（让总经理看到新的可能性）扩展性对话的案例现有表现这是公司对岗位的明确要求这是员工目前的工作绩效这是经理的期望目标需要表现挑战目标动力性对话——关键是让员工知道自己的表现脑外世界视觉听觉触觉味觉嗅觉归纳删减扭曲概括演绎世界视觉听觉感觉脑内世界经验四种演绎方式

（人类获取信息的方式）事实与演绎事实基本数据（不一定是数字）可核对有记录演绎事实/演绎的结论，判断，解释，主观意见通常较概括或抽象概括，含糊不清获取FFSN信息的能力本章小结1.动力对话的三大特征是什么？动力对话的四大核心能力

5动力对话的四大核心能力区分能力回应能力聆听能力发问能力动力对话聆听能力你有这样的聆听习惯吗？聆听时已对人或事预先有了自己的观点在聆听中会不断加入自己的判断聆听时总有一些分心事导致自己开小差谈论自己认为不重要或不喜欢的则感到很无聊听到不对的地方给予接话更正用自己的理解听对方说话先入为主：加入判断：不够专心：感到无聊：急于接话：曲解原意：情绪影响：直接过滤：想着回答：存在偏见：环境影响：猜测来意：心情好时，听的仔细，心情不好，则不够耐心把不喜欢听的直接过滤掉一边听一边想怎样回答对这个人有偏见时，没有耐心去听外界环境吵杂或受到打扰时会影响聆听效果聆听时不断猜测对方的真正意图及来意收集信息启发思考聆听的目的九个聆听技巧不要讲话情绪中立不要分心不要判断目光接触不带偏见不要思考设身处地不要过滤用眼睛看用耳朵听用心感受全神贯注的聆听状态聆听能力小测试聆听训练1——全神贯注发问能力问问题可能得到的两种结果积极参与主动思考找到答案自我防卫封闭思考消极等待ＡＢ发问的目的发问目的扩展突破聚焦深度九个发问技巧简单明白自然用语单一多问开放式问题尾音拖长一点点少问封闭式问题多问什么用最少的字发问少问为什么封闭式问题与开放式问题开放式问题70%封闭式问题5%分享经验15%复述对方说话10%问开放式问题的六大好处取得对方的专注与参与使对方更有成就感带动对方的行动与思考强化对方的理解加强对方的学习意向知悉对方的所思所想把握问“开放”“封闭”的时机问开放式问题的时机问封闭式问题的时机要对方思考时收集信息时要对方行动时核实及确认时什么是开放式发问你问的问题可以从很多方面作答，比如说：何时、何地、怎么样、什么……课堂练习开放式发问——公主的月亮设计3个开放式问题什么是封闭式发问二选一，两难的问题，答案可以是：是、不是、可以、不行……“为什么”与“什么”的

发问技巧为什么销售额下滑了这么多呢？为什么还不做出改善？为什么还要打广告？为什么这个错误一直延续？为什么投诉这么多？为什么出货拖延了这么多天？为什么你要做出这样的决定？为什么你们总是不能好好合作？销售额下滑的原因是什么呢？你认为还需要改善的是什么？打广告的目的是什么？什么导致这个错误的延续？都出现了什么投诉？什么导致了出货的延误？是什么让你想到做这样的决定？你们合作中常遇到什么问题？为什么？什么？转换……………………过去的管理者知道如何“说”未来的管理者知道如何“问”区分能力发现事实发现关键发现逻辑发现答案区分的目的区分的价值是什么？去伪存真，去除演绎聚焦注意力，发现关键点以事实为准绳1234协助当事人区分什么是事实，什么是演绎。协助当事人区分“人”的能力及意愿。协助当事人区分问题的根源，找出根本。协助当事人区分达成目标的关键价值链并找到“杠杆”的支点什么是区分——管理教练区分四大范畴区分的步骤第一步区分事实与演绎第二步区分真正的原因第三步区分难易程度第六步探讨解决方案第四步区分重要程度第五步区分所占比重约哈利窗公开的知识和智慧隐私盲点隐藏的潜能自己知道别人不知道别人知道自己不知道教练“窗”公开的知识和智慧隐私盲点隐藏的潜能自己知道别人不知道别人知道自己不知道公开的知识和智慧员工四分图有能力没能力愿意做A明星鼓励,给予更多机会与挑战B培训区分什么培训会有效果不愿意做C区分原因分别解决D辞退/管理员工做好或做不好工作，来源于两大范畴：

能力及意愿问题1:要解决客户抱怨的问题问1：客户抱怨了什么呢?问2：客户都说了些什么呢?问题2:要解决的问题是产品质量问题问1：质量出了什么问题?问2：你说的质量问题都表现在哪些方面?问题3:要解决的问题是员工士气低落问1：士气都表现在哪些方面?问2：什么原因造成的?管理教练在区分事实与演绎中常问的教练问题问题4:要解决的问题是执行力问1：你想执行力解决到怎样的程度?问2：执行什么的能力呢?问题5:要解决的问题是员工流失率的问题问1：哪些员工呢?问2：为什么流失呢?区分中常用的管理教练发问技巧在这些因素中，哪个影响最大?在这些因素中，哪个最易排除？在这些因素中，哪个最难排除？这些方法中，哪个更快？哪个更好？哪个能带来更大效果？哪个更节省？事实的真相是怎样的？你是怎么知道的？在这件事发生之前，什么事曾发生？那件事同这件事有什么必然的联系？是什么事导致这件事的发生？你觉得A与B有什么不同?课堂练习如何说清楚？设计三个问句（3分钟）区分的案例案例介绍一家生产霓虹灯设备的公司，连续半年来，收到了客户大量投诉，并且他们卖出动的设备有30%被客户退了回来，公司的声誉及利润受到了严重影响，董事长责成总经理一定要想办法解决这个质量问题，在三个月内将退货率降低10个百分点。而总经理却认为质量没有问题，总经理认为出现这样的情况是生产线老化所致，按照现有生产线生产出的设备已是行业最好水平，除非更换生产线，否则，问题无法好转。董事长不相信这样的说法，他认为现有条件下质量上仍有可以改进的空间，何况更换生产线要投资300万。董事长坚持不换生产线的情况下解决问题，总经理认为如果不更换生产线，问题无法解决。双方为此争执不下，问题久拖不决达半年之久。原因结果事件事实退货声誉利润信心鱼骨图区分工具断线闪动黑屏退货原因这些当中……哪个数量最多?哪些影响最大?哪些最易消除?哪些消除耗费最小?磨花裂缝色差区分的关键事实？逻辑？演绎？区分的管理工具价值排序平衡轮圈强有力的问题发生器焦点管理清醒人生回应能力快速找到答案，快速解决问题！回应的价值回应是教练过程中管理教练对当事人的一种积极的、建设性的意见。什么是回应1.官能性的回应

2.加插“因果”的回应3.加插“尝试”的回应管理教练回应能力官能性回应“我看到你……”“我听到你……”“我感觉到你……”例如：对方说“我不懂开车”，你可以说：“我听到你说，至今为止你不懂开车”你说话时眼睛望着窗外,说明你太紧张了,你要放松点你讲话声音太小,不吸引人,讲话一定要声音洪亮你个子那么矮小,还要躲到讲台后面,效果非常差你晃来晃去证明你很紧张,你要镇定自若,所以,身体不要晃动我注意到你说话时眼睛常望着窗边,下次你可以尝试一下,平视前方我觉得,声音再大点,效果更好你如果走出去,站在讲台外面讲话,离观众听点可能效果更好你演讲的时候,身体的中心晃来晃去,会分散人们的注意力,下次尝试一下减少晃动官能性回应加插“因果”的回应我看到你大骂那些下属后，他们全都不出声了。我看到你大骂那些下属后，他们全都意志消沉了。回应句式结构模型

我听到你说1

重复一段对方原话2

下次你可以尝试一下3

给出自己的建议/方法（注意要具体明确，不要空泛，不要说结果）4课堂练习A、B角色回应句式练习回应的恰当时机当事人无法找到答案而教练知道答案时

当事人找不到问题的原因或关键，而教练知道时

教练发现当事人的思考或行动是错误时候

当事人没有创意，而教练有创意时

当事人对新问题缺少经验无从思考时

当事人的思考陷入僵局时

当事人就同一问题第三次提出要教练给出答案时

回应的注意事项客观中立事实数据不是批评不是指责没有主观假设及演绎没有攻击性语句希望通过给出的回应，引发对方的思考给出的回应具有直接操作性，一听便知如何执行七步教练模式模块三管理教练七步地图第一步精准目标第三步关键价值链第五步行动计划第四步行动目标第二步理清现状第六步行动第七步行动后跟进七步教练模式系统整合田忌赛马第一回合第二回合第三回合田忌输田忌输田忌输田忌马上等马齐王马上等马齐王马齐王马田忌马田忌马中等马下等马中等马下等马田忌赛马

马没有变，只是改变了顺序

第一回合第二回合第三回合田忌输田忌赢田忌赢田忌马下等马齐王马上等马田忌马田忌马齐王马齐王马中等马下等马上等马中等马还是同样的马匹，由于调换一下比赛的出场顺序，就得到转败为胜的结果。石墨与金刚石石墨钻石碳原子本身没有改变只是结构的不同，就有了石墨和钻石之分七步教练模式的有效体现聚焦一致整合七步教练模式的核心价值帮助企业管理者弱化主观判断，跳出经验限制推动企业从经验管理转向教练管理推动企业从流程管理转向价值管理推动企业从能人管理转向组织管理助力企业不依赖资金、资源再投入，用管理实现业绩倍增价值体现目标结果300%200%100%90%80%70%60%？管理教练的工作程序第一步精确目标聚焦注意力并确保目标清晰可见、理解一致第二步理清现状发现事实，走出盲区第三步提炼关键价值链结果导向，直达目标；快人一步，一次做对第四步制定行动目标清晰做到位的目标第五步制定行动计划资源最佳配置第六步行动确保关键行动一次做对第七步行动后跟进在跟进中有效解决问题，在跟进中持续提升，创造高绩效。七步教练模式的精髓现状目标

提炼精准理清执行价值链第一步精准目标精准目标的两大特征：清晰可见理解一致企业的表现目标——PET

利润目标（Profitability）

毛利净利经营利润项目利润等

效益目标（Effectiveness）

客户满意度节能降耗员工保有率成品率

业绩目标（Turnover）

市场份额客户量销售额客户购买量表现目标的五个关键元素具体的Specific可量度的Measurable可接受的Accepted可见结果的Results有时限的Time-bonud精准目标具体的Specific不是具体的这个元素精准目标目标：销售额4000万精准目标：具体的Specific4000万精准目标目标：销售额4000万精准目标：具体的Specific不是具体的这个元素销售额精准目标目标：销售额4000万精准目标：具体的Specific不是具体的这个元素销售额4000万精准目标目标：销售额4000万问：你指的4000万具体是什么呢？答：年度汽车配件销售额。问：4000万你是怎样计算的呢？答：根据客户数量计算的。问：配件销售额按产品分一分类是多少呢？答：品种太多了，不好分类问：那按客户分一分类呢？答：固定客户、新客户、门市散户。问：固定客户的目标呢？答：3000万。问：新客户的目标呢？答：500万。问：门市散户的目标呢？答：500万。精准目标目标：销售额4000万S具体的目标A:固定客户3000万B:新客户500万C:门市散户500万合计4000万动力对话模板:删减式:动词+什么呢?概括式:什么+概括词?还有呢?具体来说是……某某指是……如果分一分类,你会分成几类?具体的Specific精准目标具体的Specific可量度的Measurable精准目标目标：销售额4000万精准目标：可量度的Measurable不是可量度的这个元素可量度的元素是一个价值公式4000万精准目标目标：销售额4000万问：销售额的计算公式是……？答：固定客户、新客户目标的计算公式：客户数×客户平均销售额/每个=销售额门市散户目标的计算公式：门市散户月平均销售额×12个月=年度销售额问：你有多少个固定客户呢?答:现有100个固定客户。答:每个客户平均一年30万。问：平均一个客户一年有多少销售额呢?问：那销售额是多少呢?答:30万/个×100个=3000万。问：每个新客户平均销售额是多少呢？答:每个10万。问：门市散户月平均销售额是多少呢？答:50万。问：那新客户的销售额是多少呢?答:10万/个×50个=500万。问：开发多少新客户呢？答:：50个。问：门市散户年度销售额你是怎么计算的呢？答：每月50，按12个月计算。问：门市散户年度销售额是多少呢？答：50万/月×12个月=600万。精准目标问：现在看来，销售额的价值公式是……？看清影响销售额的两个元素：客户销售额/个、客户数动力对话模板：某某（目标）的计算公式是……？某某是怎样计算的？答：固定客户：客户平均销售额/个×固定客户数=销售额30万/个×100个=3000万新客户：客户平均销售额/个×新客户数=销售额50万/个×10个=500万门市散户：平均销售额/月×12个月=销售额50万/月×12=600万可量度的Measurable固定客户：客户平均销售额/个×固定客户数=销售额新客户：客户平均销售额/个×新客户数=销售额门市散户：平均销售额/月×12个月=销售额可量度的元素是一个价值公式课堂练习一对一练习精准目标具体的Specific可量度的Measurable可接受的Accepted问：你还有什么方法可以增加销售额呢？精准目标精准目标：可接受的Accepted答：联系以前的老客户。答：平均一个客户4万。每个老客户的销售额×联系老客户的数量

4万/个×20个=80万问：现在的目标是？答：4100万元。问：你内心期望的目标是多少？答：4500万元。问：能联系多少个这样的客户？答：20个。问：问：这些客户一年能做多少销售额？问：固定客户还能提升多少销售额？答：提升的销售额/个×固定客户数=固定客户年度销售额

5万/个×100个=500万问：想一下还有哪些方法能提升销售额？答：外省散户有25个×每个销售额4万元/年=100万问：如果按你说的做，目标会是多少呢？答：固定客户+新客户+门市散户+联系老客户+固定客户提升+外省散户

问：你愿意接受的目标是多少？答：4780万元。动力对话模板：你内心期望的是多少呢？你愿意接受的目标是多少？3000万+500万+600万+80万+500+100=4780万平均销售额/个（元）客户数量（个）小计（元）固定客户30万1003000万新客户10万50500万联系老客户4万2080万固定客户提升5万100500万外省散户4万25100万销售额/月（元）月份数（个）门市散户50万12600万总计4780万元目标：销售额4780万可接受的Accepted原目标：4100万元可接受的目标：4780万元提升的比率：（4780－4100）/4780=16.59%精准目标具体的Specific可量度的Measurable可接受的Accepted可见结果的Results精准目标精准目标：可见结果的Results问：看到什么就知道4780万的目标实现了呢?目标：销售额4780万答:财务报表。财务报表可见结果的Results月份主营业务收入2012年5月……2012年6月…………………………2012年3月……2012年4月……合计利润表4780万元精准目标具体的Specific可量度的Measurable可接受的Accepted有时限的Time-bonud可见结果的Results精准目标精准目标：有时限的Time-bonud问：你这个目标从什么时候开始？答:2012年4月26日开始。问:什么时候结束?答:2013年4月26日结束。动力对话模板：这个目标是从什么时候开始……？什么时候结束？目标：销售额4780万有时限的Time-bonud2012年4月26日——2013年4月26日目标描述在2012年4月26日—2013年4月26日期间实现营业额4780万，看到2012年5月—2013年4月的《利润表》的主营业务收入总额为4780万元就知道目标实现了。平均销售额/个（元）×客户数量（个）=销售额固定客户30万1003000万新客户10万50500万联系老客户4万2080万固定客户提升5万100500万外省散户4万25100万销售额/月（元）×月份数（个）=销售额门市散户50万12600万总计4780万元精准目标教练对话顺序具体的Specific可量度的Measurable可接受的Accepted可见结果的Results有时限的Time-bonud清晰后进入下一步不清晰则返回上一步精准目标的动力对话模板具体的S可量度的M可接受的A可见结果的R有时限的T动词+什么？什么样的+概括词？具体来说……？XXX指的是什么呢？还有呢？XXX是怎样计算的？计算公式是？衡量的标准是？怎样衡量XXX呢？内心期望的是多少呢？能够接受的最低标准是……？看到什么就知道XXX目标实现了？那是看到什么呢？具体来说是看到什么呢？你期望什么时候看到XXX这个结果呢？从什么时候开始执行你这个目标呢？第二步理清现状现状的误区以点带面以为自己看到的就是全部以为自己看到的就是事实以偏概全“不识庐山真面目，只缘身在此山中”发现事实找到正确的起步点

找到杠杆的支点发现关键理清现状的目的行动Action事实Fact数据Data结果Results四个关键元素如何理清现状？解决复杂问题信息具体的Specific真实的Fact完整的Full现在的Now1234理清现状的教练步骤做了什么？1结果怎么样？2寻找数据3发现事实和真正原因4找到新目标5做了什么？结果怎么样？相关的数据有哪些？发现的事实是什么？理清现状的对话模板第三步关键价值链关键价值链——把一连串“结果导向，直达目标”的行动按照一定的逻辑链接起来就是关键价值链（简称AVC）。什么是关键价值链关键价值链的价值现状与目标之间的桥梁结果导向、直达目标的行动指引执行力提升从关键价值链开始实现无缝链接业务员销售目标:签约

关键价值链KeyValueChain(简称KVC)打电话签约面谈约见KVC关键价值链关键价值链的三个特征行动目标结果环环紧扣业务员销售目标:签约关键价值链KeyValueChain(简称KVC)打电话签约面谈约见A1A4A3A2A3-1A3-4A3-3A3-2执行价值链与关键价值链的区别执行价值链AVC结果导向直达目标简单情形下当事人能力强关键价值链KVA快人一步一次做对复杂情形下当事人能力弱关键目标提炼AVC/KVC的教练步骤第一步探询可能的方法第二步第三步第四步第五步聚焦可行的方法精准子目标提炼执行价值链提炼关键执行价值链方法/渠道/路径可能的方法还有呢？还有？除了XXX之外还有呢？主题环境人选时间记录员与教练规则整合报事贴彩色笔问扩展性教练问题扩展式教练问题个人头脑风暴集体头脑风暴可行的方法

速度更快Faster资源更省Cheaper结果更大Bigger执行更易Easier这些方法中，哪些方法实施起来更快呢？这些方法中，哪些方法实施起来更容易些呢？这些方法中，哪些方法实施起来能带来更大结果呢？这些方法中，哪些方法实施起来更省钱呢？聚焦可行方法的对话模板理清现状后你订立的目标是？可见的结果是什么？做了什么？结果怎么样？相关的数据有哪些？发现的事实是什么？还有呢？具体来说……？你是怎么算出来的……？（价值公式）衡量标准是什么呢？关键价值链的对话模板探询可能方法的对话模板实现您的目标XXX，有哪些可能的方法呢?还有呢？还有？除了您刚才说的……之外，还有哪些可能的方法呢？还有呢？还有……？很多好的方法就是在“还有呢……？”，“还有……”第四步行动目标行动目标——为“关键价值链”上的每一个行动订立的目标。什么是行动目标行动目标五大原则挑战的可能的真实的近期的当事人接受或期待如何制定行动目标……4头脑风暴法5实地勘察法1标杆评估法3竞赛提取法如何制定行动目标2数据提炼法订立行动目标的四个教练步骤1选择参考法2初定行动目标3推演目标结果4制定行动目标签约：250个行动目标年目标签约1个签约5个签约250个日目标周目标打电话签约面谈约见50个1个5个10个执行目标表现目标行动目标的对话模板让我们放上一些历史数字来看看？去年的情况怎样？这里的成功比率是？那关键环节是……？在这个关键环节上有什么打算？要实现你的目标

，现在应该放上一些什么样的数字？把这些数字放到关键价值链上会怎样？那么，你的执行目标应该是……？第五步行动计划③完成的时间①要做的事情②行动子目标④采用的方法⑤执行者⑦所需资源⑥所需资金为什么要制定行动计划合理安排时间合理安排人员合理预算资金合理配置资源保障行动实践行动执行者的五个要素有准备时间的准备能胜任完成预期行动有能力在行动中有应对变化的弹性授权愿意实施行动过程，愿意对行动结果负责直接付诸行动的人有权利有意愿可行动甄选人员的动力对话您认为这个职位的人应具备什么样的能力？您具备了这当中的哪些能力？您做过一些什么让您觉得您具备了这些能力？请写出您上一个职位某一日的日程安排对于领导交办的工作您是怎样做到？是什么让您想到这样做到？您怎样评价您做的这件工作？还有什么可能做的更好？合理配置资源的