北大自考人力资源战略与规划重点汇总

14/14导论人力资源战略与规划概述人力资源广义上的定义：是指一个社会具有智力劳动实力和体力劳动实力的人的总和，包括数量与质量两个方面。人力资源狭义上的定义：是指组织所拥有的用以制造产品或供应服务的人力。人力资源的特点能动性再生性两重性社会性人力资源管理的定义：是指运用现代化的科学方法，对与肯定物力相结合的人力进行合理的培训,组织和调配，使人力,物力常常保持在最佳比例，同时对人的思想,心理和行为进行恰当地引导,限制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才,事得其人,人事适宜，以实现组织目标。人力资源管理的基本任务：招人,用人,育人,留人。人力资源管理的基本目的：是建立一支庞大的高素养,高境界和高度团结的队伍，以及创建出一种自我激励,自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作供应保障。人力资源战略的定义：是指在组织战略的指导下，通过内外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想,战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。其中科学的人力资源环境分析是前提，确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键，实现组织目标是根本。人力资源战略的地位：是企业管理中最重要,最根本的部分。人力资源战略的层次：宏观战略：是指国家层面的人力资源战略中观战略：是指行业层面的人力资源战略微观战略：是指企业层面的战略人力资源规划的定义：是指在企业战略指导下，依据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为将来一个时期好用的,可指导管理职能活动的人力资源行动支配的过程。人力资源规划的层次：对人力资源战略进行整体支配的人力资源战略规划将战略规划详细化为可操作支配的人力资源业务支配人力资源战略和人力资源规划的关系：人力资源战略是人力资源规划的前提人力资源规划是人力资源战略的延长人力资源战略与人力资源规划的整合人力资源战略与规划的意义人力资源战略与规划是企业战略的核心人力资源战略与规划可提高企业的绩效人力资源战略与规划有利于企业形成持续的竞争优势人力资源战略与规划的发展人力资源战略与规划产生的环境不断变化的人力资源环境经济全球化高新技术的迅猛发展竞争焦点变化人力资源管理面临的挑战企业人力资源管理者的角色已经渐渐从过去的行政,总务,福利委员会，转变成为企业业务学习和教化的推动者,高层主管的询问顾问,战略业务伙伴,管理职能专家和变革的提倡者。企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变企业的人力资源管理已从传统人事管理部门向扶植企业管理层为获得持续竞争优势，实现员工贡献最大化这样一种全新的角色转变。人力资源战略与规划的发展人力资源战略与规划的萌芽阶段人力资源战略与规划的产生阶段：企业人力资源规划的重点也只是如何从市场上获得娴熟工人和通过各种人力资源管理措施提高工人的工作效率。人力资源战略与规划的发展阶段：企业人力资源战略与规划开始被放在人才的供需平衡上，尤其是管理人员以及专业和技术人才的供需平衡上。人力资源战略与规划的成熟阶段：面对这样的形势，企业人力资源战略与规划的重点变成强调高层管理者的培育与交接支配，人员精简支配，企业重组,兼并与收购支配，以及企业文化变革等。人力资源战略与规划的理论基础【1人力资本理论,战略管理理论,组织理论】1,人力资本理论的内容【舒尔茨“人力资本投资”的报告】人力资源是一切资源中最重要的资源，人力资本理论是经济学的核心理论之一人力资本的核心是提高人口素养，教化投资是人力投资的主要部分教化投资应以市场供求关系为依据，以人力价格浮动为衡量标准几种典型的战略管理理论战略适应理论安德鲁斯SWOT产业结构分析理论波特<竞争战略>资源理论：潘罗斯《企业成长理论》巴尼提出企业资源必需具有四个基本特点才能产生竞争优势，即价值,稀缺性,不可完全仿照和不可替代性。组织理论人力资源战略与规划流程环境分析内部环境包括企业的探讨与开发,制造,市场销售,人力资源和其他对企业的绩效产生影响的方面外部环境包括外部宏观环境和对企业产生影响的竞争者,供应商,顾客等任务环境人力资源环境分析作为人力资源战略与规划的第一步，是企业形成自己的人力资源战略的基础制定人力资源战略进行人力资源供应和需求预料制定人力资源规划方案人力资源战略与规划的评价与限制战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素养的挑战人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴人力资源部门的角色转变和要求角色转变的背景多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升：找寻人才,留住人才，开发人才实践要求人力资源部门更多地参加到企业战略与管理运作的过程中成为企业战略合作伙伴的要求主动性战略性前瞻性成为战略合作伙伴应开展的工作提高实力供应机会设计激励创建环境：通过企业文化建设来增加凝合力和向心力，敬重个人，以人为本，逐步改善办公条件等。流程优化推动变革战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素养的挑战人力资源职业化*专业知识并不是评判职业化的肯定标准*真正将人力资源专业人士与其他人区分开的，正是人力资源领域为其自身制定的职业价值标准。*人力资源职业化中所体现出的理念和价值标准，正是我们自身在长期的专业知识技能培训和实践阅历中总结出的精华所在。2,IPMA人力资源胜任素养模型3,人力资源管理理念模式旧观念与新现实的对比4,IPMA对人力资源角色和胜任素养的定义（1）人力资源角色1）人力资源管理专家2）业务伙伴3）变革推动者4）领导者（2）IPMA人力资源胜任素养模型1）业务伙伴胜任素养*了解所在组织的使命*了解客户和企业（组织）文化*具有创新实力，创建风险导向的内部环境*运用组织原理*将人力资源管理与组织使命,业务绩效挂钩2）变革推动者的胜任素养*信息技术在人力资源管理中的运用*设计并贯彻变革进程*具备建立信任关系的实力*具备营销及代表实力*展示为客户服务的意识3）领导者的胜任素养*理解,重视并促进员工的多元化*提倡正直的品质,遵守符合职业道德的行为准则4）共享胜任素养*了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果*熟识人力资源法规*了解公立组织的运作环境*了解团队行为*具有良好的沟通实力*评估并平衡相互竞争的价值*理解整体性业务系统思维*具备良好的分析实力，可进行战略性和创建性思维*能运用询问和谈判技巧来解决争端*具有达成共识和联盟的实力留意：看p41页图企业战略与人力资源战略第一节企业战略概述战略的来源谋略是一种大计谋，是对整体性,长期性,基本性问题的谋划。战略与战术的共同点战略与战术共同性有两个：战争型,谋划性战略与战术的区分战略针对的是整体性问题，战术针对的是局部性问题战略针对的是长期性问题，战术针对的是短期性的问题战略针对的是方向性问题，战术针对的是详细性问题*“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，攻城之法为不得已”2,企业战略的定义（1）安索夫对战略所作的定义：企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导（2）魁因对战略所作的定义：战略是一种模式或支配，它将一个组织的主要目的,政策与活动依据肯定的依次结合成一个紧密的整体。明茨伯格对战略所作的定义：战略就是企业为了收益而制订的与组织使命和目标一样的最高管理支配。战略是一种模式，即长期行动的一样性战略是一种计谋战略是一种定位【最重要的】战略是一种观念3企业战略的特征具有全局性具有长远性具有指导性具有现实性具有竞争性具有风险性具有创新性具有相对稳定性企业战略与战术,策略,方法,手段的适应性4,企业战略的构成要素（1）西方理论界的观点1）产品与市场的范围2）成长方向3）竞争优势：途径【*企业依据某反面在市场上具有竞争实力*设置防止新的竞争对手进入该行业的障碍*发挥自身的生产,成本,技术和服务等方面的优势】4）协同作用：一般包括市场相关协同,操作或技术协同和管理协同三个方面。（2）我国理论界的观点1）战略指导思想2）战略目标3）战略重点4）战略对策第二节企业战略与人力资源战略的关系企业战略确定人力资源战略人力资源战略支撑和影响企业战略的实施适应调整再适应再调整企业竞争优势与人力资源战略人力资源管理实践与竞争优势的相互联系16种提高竞争优势的人力资源管理实践就业平安感聘请时的选择高工资有吸引力的薪金雇员全部权信息共享参加和授权团队和工作再设计培训和技能开发工作轮换和交叉培训象征性的同等主义工资“浓缩”内部晋升长期观点对实践的测量贯穿性的哲学人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型战略性人力资源管理实践与组织竞争优势的联系战略性人力资源管理的根本特征就是人力资源管理传导企业整体战略，并且与整体战略比较好地结合。这样的流程思维方式有助于我们在两个方面加深对战略性人力管理的理解。首先：有助于树立人力资源管理职能各个环节的战略要求或者说战略标准。其次：更重要的是，借助这样的过程分析，我们可以强化各个管理职能之间的联系，强化人力资源管理与战略的联系。战略性人力资源管理与持续性的竞争优势企业生命周期与人力资源战略创业阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源计分卡与高绩效工作系统人力资源计分卡如何扶植企业获得高绩效*四个维度【战略,运营,客户,财务】关系：战略维度是其他三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。*高绩效工作系统的特征（1）高绩效工作系统的结构特征（2）高绩效工作系统的文化特征1）适应性2）参加性第五章人力资源战略第一节人力资源战略产生的环境1,人力资源发展的趋势（1）市场变化（2）人口变化（3）管理变革2,环境变化对人力资源战略的影响（1）运用战略方法1）社会生活层面2）技术上的变革3）经济结构上的变革4）政治法律层面（2）标准化（3）人力资源方面的分权（4）须要新的竞争力（5）教化和培训3,新经济时代人力资源战略管理须要与企业战略有效连接将人力资源战略管理与企业战略相结合，从以下三个层面战略层面接班人支配人力资源规划绩效管理嘉奖管理管理层面运作层面人力资源战略制定过程及内容人力资源战略制定过程分析企业的内外部环境识别关键问题选择合适的人力资源战略模式拟定备选方案选择最终战略方案人力资源战略的内容人力资源战略指导思想人力资源战略目标首先保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满意其次最大限度地开发与管理组织内外部的人力资源，促进组织的持续发展最终维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。人力资源战略措施获得与配置的战略措施*保守型战略措施@以内部获得为主@以人岗匹配度为决策依据@对直接主管充分授权@部分员工采纳敏捷的录用方式*进取型战略措施@以外部聘请为主@录用权集中在企业人力资源部@采纳正式录用的方式任用新员工绩效管理战略措施KPI企业关键绩效指标薪酬管理战略措施人力资源开发战略措施*扶植员工制定并实施职业发展规划*拓宽员工的职业发展通道*加强创新型人才的培育5）员工关系战略措施*拓宽沟通渠道*实施非解雇政策*提升工作生活质量*建立员工扶植支配第三节人力资源战略的构成适应性和柔性的定义适应性：某个组织单位的需求,目标,任务,结构与其他组织单位的需求,目标,任务,结构的结合程度。柔性：组织对动态的竞争环境中不同需求的反应实力柔性为组织供应实力调整现有的政策以应对环境中不可确定的变化。适应性与柔性的关系观点一：适应性和柔性是连续体的两个端点，它们不可能同时存在观点二：两者之间是相互依靠的适应性,柔性与人力资源战略管理人力资源管理的根本作用在于推动组织适应竞争性环境。甄选,培训支配,评价及稿酬系统等人力资源管理措施第四节不同公司下的人力资源战略制定稳定型战略下的人力资源战略制定稳定型战略的特点稳定型战略下的人力资源战略保留核心员工重视员工的职业生涯发展和精神激励收缩型战略下的人力资源战略制定收缩型战略的特点收缩型战略下的人力资源战略解雇富余人员做好剩余员工的管理工作提高培训的针对性和有效性限制人工成本总额增长型战略下的人力资源战略制定增长型战略的特点增长型战略下的人力资源战略人力资源的补充工作并购或接管企业的人力资源整合问题提高员工技能第六章人力资源规划第一节人力资源规划的含义和作用人力资源规划的含义：依据企业的人力资源战略,目标及组织内外部环境的变化，分析预料将来的组织任务和环境对组织的要求，对职务编制,人员配置,教化培训,人力资源管理政策,聘请和选择等内容进行的人力资源部门的职能性支配，以及未完成这些任务和满意这些要求而供应人员的管理过程。人力资源规划的作用人力资源规划的一般性作用：通过人力资源规划，使企业的人力资源在数量上,效率上和制度上与企业的战略要求保持一样性。人力资源规划的详细作用预料和调整供应和呈现限制和预警依据和帮手对比和激励人力资源规划的意义人力资源癸亥有利于组织的战略,目标,愿景的实现首先：人力资源癸亥可以扶植组织识别战略目标其次：人力资源规划有助于创建组织实现战略目标的内部环境最终：人力资源规划能为战略目标供应人力资源保障人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升人力资源规划的个体意义第二节人力资源规划的内容和过程人力资源规划的内容人力资源总体规划人力资源业务规划【人员补充支配,安排支配,提升支配,教化培训支配,保险福利支配,劳动关系支配,退休支配】人力资源规划的过程调查分析打算阶段进行供应和需求的预料阶段规划的制定和实施阶段规划的评估和反馈阶段影响人力资源规划的两种劳动力市场类型外部劳动力市场由于员工自愿辞职,退休,生病,死亡和开除的缘由，可能引起员工自然削减企业规模的扩大或战略目标的调整也要求企业依靠外部劳动力市场来获得额外数量与类型的员工内部劳动力市场：对人力资源规划的影响更直接。影响人力资源规划的主要因素企业不同发展阶段和竞争战略*创业阶段*成长阶段*成熟阶段*衰退阶段（2）企业外部环境因素第三节人力资源规划的影响环境层面组织层面人力资源部门层面人力资源数量层面：须要考虑三个问题：分析人力资源的需求，分析人力资源的供应和协调人力资源的供需缺口。详细的人力资源管理活动层面第四节人力资源规划与企业战略公司战略与人力资源规划业务战略与人力资源规划看p149页表6-3和6-4职能战略与人力资源规划第七章人力资源现状分析第一节人力资源现状分析的内容及方法1,人力资源现状分析的内容*人力资源的现状既是对一个企业历史上的人力资源状态的总结和反思，又是将来人力资源发展的现实基础，有着承前启后,继往开来的作用。*人力资源现状分析内容：【环境分析,存量分析,管理工作分析】2,人力资源现状分析的基本程序（1）确定分析范围（2）选择分析方法（3）子系统分析【人力资源环境子系统,人力资源队伍子系统,人力资源管理工作子系统】（4）综合分析（5）得出分析结果3,人力资源现状分析的方法（1）比较分析法（2）结构分析法：“ABC分析法”，“二八规则”（3）案例分析法（4）抽样问卷分析法（5）预料分析法（6）数理统计分析法（7）专家分析法（8）图表分析法（9）指标体系分析法第二节人力资源环境分析的基本方法PEST宏观环境分析法【政治,经济,社会,技术】SWOT分析法【优势,劣势,机会,威胁】对环境不确定性的分析和处理波特的竞争环境5因素分析法现有竞争对手的威胁潜在竞争对手的威胁用户的议价实力供应商的议价实力替代品的威胁第三节人力资源内外部环境分析外部宏观环境政治法律环境经济环境劳动力市场自然环境科学技术环境社会文化环境集中决策与分散决策平安与风险个人回报与团队回报正式程序与非正式程序较高的组织忠诚度与较低的组织忠诚度合作与竞争稳定与创新外部微观环境国家的产业结构和产业政策产业生命周期产业的市场状况进入与退出障碍第四节人力资源存量分析外部人力资源存量分析外部人力资源的数量与质量分析人力资源总数=劳动力人口数量*质量外部人力资源的数量分析人力资源数量=劳动适龄人口总量-丢失劳动力适龄人口+非适龄劳动力外部人力资源的质量分析*先天因素*养分因素*教化方面的因素外部人力资源的结构分析1）人力资源的性别结构2）人力资源的地区结构3）人力资源的城乡结构4）人力资源的质量结构2,内部人力资源存量分析（1）内部人力资源的数量分析1）工作分析法2）动作探讨法3）工作抽样法4）绩效分析系统法5）管理幅度和线性责任图法（2）内部人力资源的类型分析1）以职能划分*技术人员*业务人员*管理人员2）以性质划分*直接人员*间接人员（3）内部人力资源的年龄结构分析第五节人力资源管理工作分析人力资源管理内容分析战略性人力资源管理人力资源规划人力资源战略调整变革和转型管理供应人力资源管理服务人力资源从业人员素养分析道德素养专业知识【行业知识,生产知识,技术知识】实力构成【思维分析实力,学习实力,沟通协调实力,纳谏倾听实力,人际交往实力,人际网络建设实力,有效激励实力】特性特征【个人人格魅力,感召力,亲和力,专业知识技能,领导风格】第八章人力资源需求预料第一节人力资源需求预料定义：是指对企业将来某一段时间内人力资源需求的总量,专业的结构,学历层次结构,专业技术职务结构与技能结构和人力资源的年龄结构等进行的事前估计。留意：看p186最终一段人力资源需求预料的步骤提出预料任务确定预料任务担当者预料对象的初步调查选择预料方法收集预料数据建立预料模型实施预料评价预料报告第二节人力资源需求定性预料德尔菲预料法的预料程序【大致阅读一遍】第三节人力资源需求定量预料人力资源需求预料步骤背景分析分析人力资源发展规律建立预料模型预料模型运行和预料结果分析第九章人力资源供应预料第一节人力资源供应预料的作用与步骤企业人力资源的供应预料主要用于解决人力资源短缺问题，这些问题来源于企业内部人力资源变动与企业发展须要。步骤5：分析影响外部人力资源供应的地域性因素，包括：*企业所在地区的人力资源整体现状*企业所在地区的有效人力资源供求现状*企业所在地区对人力资源的吸引程度*企业能够供应的各种福利对当地人力资源的吸引程度*企业本身对人力资源的吸引程度步骤6：分析影响外部人力资源供应的全国性因素，包括：*与企业所需专业相关的全国大学生毕业人数及安排状况*国家在就业方面的法规和政策*该行业全国范围内的人力资源供需状况*全国范围内从业人员的薪酬水平和差异第二节外部人力资源供应预料外部人力资源供应影响因素影响人力资源供应的地域性因素企业所在地区的人力资源现状企业所在地区对人力资源的吸引程度企业自身的吸引程度影响人力资源供应的全国性因素预期经济增长预期失业率全国范围的劳动力市场状况人口发展趋势对人力资源供应的影响科学技术的发展政府的政策法规工会劳动力市场发育程度劳动力就业意识和择业心理偏好第四节人力资源需求与供应的平衡分析人力资源供求失衡调整对策供不应求的调整方法企业人力资源失衡的内部调整企业人力资源的内部聘请聘用敏捷就业人员延长工作时间内部晋升管理人员接替支配技能培训扩大工作范围提高技术改革水平返聘企业人力资源失衡的内部调整优点企业人力资源失衡的内部调整局限性企业人力资源失衡的外部聘请优点企业人力资源失衡的外部聘请局限性供过于求的调整方法提前退休削减人员补充增加无薪假期裁员结构失衡的调整方法第十章制定人力资源规划体系第一节人力资源规划编制概述人力资源规划编制的目的削减用人成本合理配置人力资源适应组织的将来发展须要满意员工需求人力资源规划编制的内容沙因员工个人需求,个人的发展均是确定有效人力资源规划的要素维特勒人力资源规划包括对当前人力资源状况的分析，以及协作组织需求进行的将来人力资源需求的预料过程。伯杰将人力资源规划分为短期规划与长期规划战略性人力资源规划编制的模式人力资源划分为三个层次：1）长期战略性人力资源规划2）短期经营性人力资源规划3）人力资源规划的实施,限制欲评价。人力资源规划编制的程序环境评估设定目标与战略拟订方案【工作分析,工作评价,职业生涯分析,聘请规划,培训规划,绩效考核规划,人力资源流淌规划,人力资源酬劳规划,实施与限制】实施与限制第二节人力资源聘请任用规划聘请任用的程序：招募甄选配置招募规划拟订招募支配打算招募资料确定招募途径【广告,校园招募,现职员工介绍,运用亲属,毛遂自荐,第三方中介,网络聘请,外部人才库】甄选规划甄选程序去顶甄选日期报名资料审查考试面谈体检领导确定甄选方法笔试口试现场操作测试心理测验评价中心第三节人力资源培训规划培训需求分析组织分析工作分析人员分析培训支配培训实施：看251页表10-1培训评估第四节员工职业生涯规划影响员工职业生涯规划的因素个人因素特性社会供需因素父母的价值观工作阅历和人生经验组织因素组织形态人力资源的运用工作特性产业发展前景员工职业生涯规划设计环境影响分析确定职业导向确立目标执行支配评估支配员工职业生涯规划管理充分的共识,职业生涯规划的实施是一个连续性,全面性且具有前瞻性的人力资源开发理念，首要条件是员工个人应充分相识其重要性，并主动努力地去实施，其次是组织上也要予以支持协作。只有这样才能真正地使规划付诸实施。良好的组织文化充裕的资源第五节人力资源流淌规划晋升晋升考试绩效考核调动了解员工状况考虑是否调动探讨如何调动实施调动降职第六节人力资源薪酬福利规划薪酬规划福利规划第十一章人力资源战略与规划的实施与限制第一节人力资源战略与规划的实施影响有效实施的因素企业资源的有效配置实施方案的明确清楚全员重视与高效执行：看266表11-1人力资源部门各个职能部门的主管各个部门的员工实施要点（1）分解人力资源战略与规划目标人力资源战略与规划目标的时间分解2）人力资源战略与规划目标的空间分解（2）实施方案的执行【指令型,指导型,合作型】（3）总结与反馈第二节人力资源战略与规划的限制概述限制的必要性解决战略与规划和实施方案制定中出现的问题适应人力资源系统外部环境和内部条件的重大变化防止人力资源战略与规划实施失调限制的原则客观性敏捷性经济性限制的方式按限制时间分类1）事前限制2）事中限制3）事后限制（2）按限制部位分类1）关键限制2）全程限制（3）按参加限制人员多寡分类1）全员限制2）专业限制4,限制的过程（1）确定限制目标（2）制定限制标准（3）建立限制体系（4）衡量与评价实施成果（5）实行调整措施第三节人力资源战略与规划的评价评价内容人力资源战略与规划的制定基础人力资源战略与规划的实施人力资源战略与规划的评价技术手段须要留意的事项必需建立综合,科学的人力资源管理的指标体系，选择适当的分项指标并给予其合理的权重，使指标具有代表性,效度和信度。在完整的系统指标体系中，应将各种主观性指标与客观性指标有机结合起来。人力资源战略与规划的评价不存在最佳和万能的方法。人力资源战略与规划的评价应符合经济原则人力资源战略与规划的评价所供应的信息必需及时而有意义。人力资源战略与规划的评价应有利于实行行动。人力资源战略与规划的工作绩效指标应与企业组织绩效紧密联系。第四节人力资源战略与规划的调整2调整的方法纠偏战略分析法战略刺激法订正活动法3需留意的事项依据业务须要提出调整建议依据肯定的程序调整人力资源战略与规划人力资源战略与规划的调整是动态的任何改变带来的影响不能失控第十二章企业文化与人力资源战略第一节什么是企业文化企业文化企业文化的定义是员工想问题的方式，也就是理念；企业文化还是员工做事的方式，也就是行为。在此基础上，可以进一步定义企业文化为：员工坚决不移的信念和习惯的行为方式。企业文化的起源与发展20世纪90年代国外企业文化探讨四个走向关于企业文化理论的深化探讨关于企业文化与企业经营业绩的探讨关于企业文化的测量企业文化的诊断和评估企业文化的特点共享性与个异性稳定性与创新性思想性欲物质性主导性与群体性社会性与系统性客观性与空间性企业文化的功能辐射作用激励作用指导作用约束作用凝合作用企业文化的作用方式企业文化是一种氛围企业文化将起到凝合力的作用企业文化在企业重大决策时发挥作用企业文化的层次表面层—物质层外观形象品牌形象工作环境中间层观念层企业宗旨企业精神企业规范核心层精神层预期看法价值观第二节企业文化和人力资源战略两种不同的战略观两种战略观的比较两种战略观的共同处是它们的目