薪酬绩效管理培训－精品完整版

薪酬/绩效管理培训

—xx工程今日议题薪酬管理绩效管理调研/访谈中发现的主要问题外部竞争性局部员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力缺乏；内部公平性按“官衔〞定薪酬，内部公平性欠佳；鼓励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，鼓励性弱；长期性需逐步实施中长期鼓励，加强对关键人才*的吸引和保存；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力缺乏内部访谈摘要“整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇缺乏够吸引〞“薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平〞“个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月后调整后接近平均水平〞…….xx薪酬水平是否具有竞争力？行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的根底某分销企业市场薪酬调查举例通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的根底薪酬竞争性现状分析90P75P50P25PXX客户薪酬水平结论：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；凯捷客户举例根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析按“官衔〞定薪酬，内部公平性欠佳内部访谈摘要各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别，不应该一刀切。同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。普通员工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很难招不到人主要发现内部公平性不佳根据“官位〞付薪，同一职位层级，如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切〞，未能表达不同职位的价值差异未能有效区分难以替代人才和可替代人才，薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜“民营企业国企化〞，注重人情，有平均主义的倾向职位评估是真实反响职位价值的重要根底衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位〞，而不是职位上的“人怎样〞或“做得怎么样〞评估后总经理总监经理总分数岗位级别职位评估是确定职位薪酬的重要根底汇报关系岗位价值岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位奉献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的开展空间评估前职务6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估某房地产公司职位评估结果城建公司职位评估结果管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级61总经理办公室总裁贸易事业部信息中心经营财务部人事部6059副总裁58部长5756信息中心经理财务部长人事部长55总裁助理财务经理劳资科长545352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管5049高级外销员会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳44接待员43司机宏观了解岗位间的互相关系示意根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位薪酬竞争性现状调整后的薪酬竞争性90P75P50P25PXX客户薪酬水平90P75P50P25PXX客户调整后薪酬水平薪酬竞争性分析：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；薪酬竞争性定位：普通职员：50p-60P关键员工：70P-80P核心层人员：90P凯捷客户举例150,000100,00050,000浮动幅度薪酬曲线根据薪酬定位设计职位薪酬标准42434445464748职级薪酬〔元〕职级薪酬分位及特点职级带宽最高值中位值最低值经验丰富,有时机可考虑提拔有经验，业绩优异能力到达岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置45级46级最高值最低值中位值红点：薪资超过最高值X绿点：薪资低于最低值Y如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬产生的原因任职期较长属于挖来的优秀人才上佳的业绩处理方法改变薪酬导向津贴/奖金一次性奖励红点新雇佣新晋升者，处于学习阶段薪资过低较差的业绩正常，不调整提高至最低薪资点提高至最低薪酬点调换职位绿点尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，鼓励性弱根本工资岗位工资福利年终奖〔不定〕和半年奖xx目前薪酬结构浮动局部固定局部主要发现绩效薪酬未能完全推行，鼓励性缺乏收入相对固化，鼓励的力度和及时性均缺乏薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能促进员工主动提高个人绩效浮动比例欠标准浮动比例〔固定局部与浮动局部的比例〕无明确标准，注：福利包括各类补贴和法定福利职位弹性职位影响ⅠⅡⅢⅣ职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例Ⅰ象限：职位影响和职位弹性都大通常为管理系列、核心部门〔较多承担关键绩效目标的部门〕的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例Ⅱ象限：职位弹性大，职位影响小通常为专业系列支持性职能部门〔较少承担关键绩效目标的部门〕的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例Ⅲ象限：职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小Ⅳ象限：职位弹性小而职位影响大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素固定工资比例绩效工资比例图例70%60%30%40%80%20%确定原那么决策层：总裁班子和子公司总经理高层：集团总部中心总监、副总监、子公司副总经理中层：集团总部职能中心总监助理及经理和子公司副总及部门经理〔含副职〕操作层：主管及一般员工固定工资与绩效工资比例决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的局部指标负责，绩效工资比例过小，鼓励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例决策层高层中层及操作层根据职位奉献和业务特点，明确职位绩效工资比例凯捷客户举例需逐步实施中长期鼓励，加强对关键人才的吸引和保存实施中长期鼓励的意义吸引、保存关键人才；企业长期价值的最大化；使关键人才能从股东的角度考虑问题；常见中长期鼓励方法利润分享方案是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小局部放在一个基金中，依据每一员工的根本薪资进行分配。利润分享方案通常一年实施一次在实际运用中，利润分享方案在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一方案中表达，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。

股权类

期权类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购置一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期鼓励方案股票期权的鼓励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素利润分享类稳定的核心团队给予雇员可以以特定价格购置公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购置公司股票，公司也许会提供购置股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施工具要点特点/适用条件股东价值关注性适用范围激励力度约束力度适用条件股权类以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票；公司帮助员工融资；高全体员工一般强公司法人治理结构完善，运作规范严格的资产评估公司盈利性好期权类一定时间内，以约定价格购买公司股份的权利（可买可不买）收益=经营性增值+资本性增值较高高管/关键员工高较强较适用于上市公司，股票市场价格能体现经营业绩公司有较大发展潜力公司法人治理结构完善，运作规范利润分享类将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付；员工利益和公司利益保持一致；通过延期支付达到中期激励的目的；较高高管/关键员工高较强公司财务运作规范公司盈利性较好中长期鼓励工具及特点目标/环境适应性股权类期权类利润分享类中长期激励需达到的目标1.关注股东价值高较高较高2.充分激励一般高高3.稳定核心团队一般较高较高实施中长期激励的环境1.法人治理有待完善低较低高2.适合民营企业发展的财务运作方式低较低一般3.项目多、周期长、有一定的存量房产，资产评估复杂低低高建议ü结合房地产行业特点和协信实际情况，建议采用利润分享方式实施中长期鼓励根据分享的不同基数，利润分享主要有两种方式A项目利润B项目利润C项目利润净利润合计目标利润超额利润2005年3000－400－100－150502006年900370270154010155252006年45086074020501625425………………………………如利润分享比例5％2004年02005年1540万元×5％＝77万元2006年2050万元×5％＝101万元如超额利润分享比例20％时2004年50万元×20％＝10万元2005年525万元×20％＝105万元2006年425万元×20％＝85万元单位：万元凯捷认为，第一种方式与第二种方式相比：超额利润分享更能将中长期鼓励与核心员工团队的绩效紧密相关对方案预算的要求很高方法一：以超额利润为基数提取以多工程运作的房地产公司为例方法二：以净利润为基数提取举例：金地集团关键员工中长期鼓励方案(以超额利润为分享根底)03年房地产上市公司主要财务指标一、适用范围城建公司、长信公司；二、前提条件每年12月前由决策委员会根据子公司历史业绩，结合当期平均贷款利息和行业平均投资回报率，分别制定下年度净资产回报率底线值；假设子公司年度净资产回报率低于底线值，那么取消利润分享；二、分享对象子公司当年度净利润；利润按权责发生制核算；三、分配原那么及方法根据职位重要性确定岗职分享比例；利润分享与个人年度业绩关联；个人利润分享额=当年度子公司净利润×岗职分享比例×个人绩效分配比例**绩效分配比例：根据个人年度绩效得分换算的薪酬分配比例，范围在0-120%之间；举例：某房地产开发类子公司利润分享方案要点(以净利润为分享根底)凯捷客户举例中长期鼓励针对的对象与份额确实定鼓励对象＊利润分享份额确实定主要内容集团高层领导、重要中层经理子公司总经理班子、核心技术骨干由集团总裁办公会认定的其它关键员工队伍注：参与中长期鼓励方案的必须是xx集团全职员工根据公司股东的意愿确定利润分享的总比例在职位评估的根底上，以职位重要性为根底确定不同职位对应的利润分享比例由xx高管层与凯捷共同讨论决定举例：根据职位重要性确定岗位的利润分享比例总分享比例集团总局部享比例子公司分享比例工程团队分享比例BCDA=B+C+D=20%各层级中的分配关系岗职分享比例确定方法一般员工分享比例：参照一般员工历史奖金水平，设定集团和子公司一般员工总体的分享比例；高管团队分享比例以高管团队总分享比例为根底，将参与分享人员中职级最低者的倍乘数设定为1，每增加一个职级，倍乘数增加0.5，以此计算各岗职分享比例；例：B=6%，其中一般员工分享总比例为1%，净利润5000万参与分享人员为：总裁1人〔63级〕、副总裁3人〔61级〕、总监6人〔57级〕那么：5%=4X+9X+6XX=0.26%，总裁1.05%、副总裁0.79%、总监0.26%利润分享额度为：总裁53万，副总裁39万，总监13万按照不同的层面采取不同的利润分享方式房地产公司：在区域公司是单工程运作时，收益权分配以工程收益权为主。当进入多工程运作时，根据子公司当年的净利润指标或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定。非房地产公司：根据子公司当年的净利润或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定收益权分享应以集团当年的净利润/超额利润作为根底收益权分享比例由职位重要性决定。子公司集团工程公司工程收益权分配，每年测算进行预分配，比例由职位重要性决定，直接面对主要管理团队。利润分享方式利润分享方案以相当准确的工程预算和公司/集团预算作为根底第1年第2年第3年第4年当期获得的年终奖额度601000133+期初奖金库余额0409362=可付的奖金库余额6014093195x支付比例%33%33%33%33%=支付奖金20473164期末奖金库余额409362131调整事项：预分配工程根据工程决算结果调整奖金库余额；意义：把一定数量的奖金保存在奖金库中，平滑工程或业绩风险；保存关键员工；采用奖金库方式支付利润分享凯捷客户举例一、正常离职定义：劳动合同期满，不再续约的员工；退休、经营性裁员；死亡/伤残；支付方法：奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常离职定义劳动合同期未满，员工主动离职，奖金库余额按X%，分三年按30%、30%、40%支付；三、开除奖金库没收；员工退出时奖金库支付原那么凯捷客户举例根本工资浮动薪酬(奖金)福利长期鼓励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略职位在公司中的相对价值集体业绩个人业绩浮开工资\目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权股票模拟股票总薪酬+++=全面薪酬由四个部份构成具有竞争力的年收入规划和股权鼓励，是吸引并鼓励优秀人才的重要措施固定工资绩效工资福利中长期激励年收入规划确定依据职位重要性职位重要性外部薪酬水平浮动比例影响因素出勤出勤经营业绩职位重要性国家和公司政策个人绩效组织绩效主要特点法定福利〔强制性〕补充福利〔个性化〕表达合法性固定收入每月支付表达薪酬保障性实际收入与业绩关联表达薪酬鼓励性回报期长长期保存、鼓励关键员工整体薪酬职位重要性外部薪酬水平浮动比例核心员工主要作用鼓励保障今日议题薪酬管理绩效管理集团总部员工缺少考评指标，绩效管理流于形式集团员工绩效指标缺失，无法将员工的工作与集团战略方案的实施有效联系起来主要发现绩效考评流于形式，主要依靠主观印象打分，部门经理对部门内员工和子公司对接部门没有考评权绩效考评结果未充分应用，薪酬和职位升降未与业绩表现挂钩内部访谈摘要目前我没有绩效指标。部门经理对下面员工没有考评权。下面的员工工资由总裁办定下来，干得好干得坏都一样。考评没有量化，流于形式，下级晋升由总裁办决定。由于部门没有明确的目标，所以对下面员工也没有方法制订一个明确的目标，管理考评非常困难。考评没有考评依据，只能根据高管的主观判断…….子公司总经理班子年度考评指标过于注重销售指标，无视效益指标，奖惩缺乏明确的标准集团对子公司总经理班子的年度考评，过于注重销售收入指标，工程营运指标权重偏弱，利润指标和本钱指标缺失二级绩效指标权重平均化，缺乏重点年终集团根据子公司经营目标〔销售、工程〕完成情况，对总经理班子进行奖惩，但奖惩缺少明确的标准子公司经营管理目标责任书年度考评指标工程〔10%〕年度开工面积〔2.5%〕年度峻工面积(2.5%)工程进度及交计时间(2.5%)工程质量(2.5%)营销(70%)年销售收入销售回笼额年销售面积平均销售价格综合管理(20%)财务系统(4%)、预决算系统(4%)、总裁办(4%)、工程系统(4%)、营销系统(4%)主要发现子公司内部绩效指标更多关注行为标准，与年度业绩实现关联度小，不能对业绩目标实现形成强力支撑子公司中基层员工的绩效指标过多关注行为标准，缺乏重点，与业绩实现联系不够紧密，多是定性指标，定量指标少考评关注人情，凭主观印象，考评困难考评好坏与薪酬和升降挂钩不充分主要发现点数值（次）行为考核人被考核人0.5无故迟到早到…办公室所有员工2无故旷工办公室所有员工2代别人打卡办公室所有员工1请别人代打卡办公室所有员工1－3传播事非与小道消息办公室所有员工1未按要求及时提交部门月度计划和总结（每月底）办公室部门经理和领导班子0.5会议无故早到、早退或缺席办公室所有员工1－2月度计划或上级临时交待工作总经理所有员工0.5－2由于本部门自身原因未及时完成或反馈总经理部门经理。。。扣分标准行为标准指标与业务相关，但只是定性标准某子公司试行采取的绩效考评指标体系员工每半年有10个基点扣分有25个指标，加分共10个指标绩效管理是使战略成为行动的工具公司开展战略财务/客户/营运/效劳设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效驱动因素运营层面客户层面人员开展层面制定绩效指标财务指标/客户指标/运营指标/员工开展指标监控与评估行动方案意外报告奖励与指导员工评估鼓励制度将经营方向转换为业绩目标提高绩效的行动根据绩效标准监控如何实现？通过绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业使命绩效考核签订绩效合同制定绩效指标关键活动主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系考核指标体系确定指标权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位*的业绩合同绩效合同采集考核数据计算考核得分能力评估绩效考核结果绩效管理步骤及内容关键业绩指标三种常用的绩效指标制定方法KPI关键管理流程市场管理指标供给链管理指标生产管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标……BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标基层管理人员

其它业绩衡量指标主要是非财务指标

EVA高层管理人员平衡计分卡经济增加值财务指标客户指标员工培养指标营运指标定量指标定量指标定性指标定量指标定量指标利润收入净现金流本钱费用控制表达公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作外部客户满意度：强化客户效劳意识，提高客户效劳质量内部客户满意度：提高部门效劳质量、加强部门协调的评议指标员工培养指标工程进度方案完成率出租率品牌建设标准化建设实施进度……客户满意度、客户投诉次数内部效劳承诺履行率……员工培养方案达成率描述例指标类型用价值树分解得出某房地产开发公司绩效指标架构凯捷客户举例税前利润销售收入毛利率营销费用管理费用财务费用售价单位本钱关键举措绩效指标1.1.1按时、保质、保量提供产品1.1.2以优质效劳促进销售1.增加利润，有效管理经营现金流1.1提高销售收入1.1销售收入1.3严格控制工程开发本钱1.3目标本钱控制率1.4严格控制营销、管理费用1.4预算费用控制率1.2产品定位准确，适销、利高1.2-A产品毛利率1.2-B研发方案完成率1.5加快资金流转速度1.5.1有效利用存量资产1.5.2快速回款1.5.1楼盘销售率1.5.2回款率通过价值树分解明确企业价值实现体系，找出业绩实现的关键举措举例1-A净资产回报率1-B利润1-C净现金流流入/流出A开工量A完工量B工程进度方案达成率A客户满意度B客户投诉次数某房地产集团举例将绩效指标横向分解到各部门价值实现的关键环节关键驱动因素指标集团XX房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率ü业绩增长增加利润税前利润üüüüüüüüü有效管理经营现金流净现金流流入üüüü净现金流流出üüüü提高销售收入提高销售收入销售收入üüüüüü扩大开发规模开工量üüü提高完工量完工量üüü项目进度计划达成率üüüüüü产品定位准确、适销、利高产品毛利率üüü研发计划完成率üüü优质的客户服务客户满意度üüüüü客户投诉次数üüüü控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率üüüü严格控制费用控制销售费用费用预算控制率üüüüüüü控制管理费用某房地产集团举例制定绩效合约某房地产集团举例重点工作目标的设定需包括如下要素为什么什么程度做什么何时目的目标水平措施时间需答复的关键问题目标要素举例提高及时交货率统配率90%生产周期35天改善生产工艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的〞的实现标准对跨考评期间的改善工程，也可将“措施〞在当期的完成进度作为目标水平目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期下期示例当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价设定重点工作目标的衡量标准凯捷客户举例明确绩效考核数据来源及评分方法指标名称目的算式数据采集/考核部门备注净资产收益率评价股东投资的获利能力收益率＝净利润/净资产*100%财务中心集团层面是集团净利润，子公司是税前利润利润测定年度经营净收益达成率=实际利润/计划利润*100%财务中心、子公司财务部建议利润按权责发生制计算,匹配成本销售收入过程性指标，测定阶段性经营收入达成率=实际收入/计划收入*100%财务中心、子公司财务部建议收入按权责发生制计算现金流流入评价经营现金流的管理能力达成率＝实际净现金流入额/计划净现金流流入额*100%财务中心、子公司财务部按收现实付制计算现金流流出达成率＝计划净现金流流出额/实际净现金流出额*100%财务中心、子公司财务部按收现实付制计算融资计划达成率多方面融资支撑业务增长的能力，强调过程性中的匹配达成率＝实际融资完成情况/融资计划*100%财务中心控制计划中的关键节点开发量评价公司实际开发规模达成率＝实际开发量/规划开发量*100%项目运营中心完工量评价公司开发进度完成情况达成率＝实际完工量/规划完工量*100%项目运营中心完工量指工程进度已达到国家有关政策规定可以开始销售的数量项目进度计划达成率评价单项目进度管理能力，按时、保质、保量提供产品达成率＝实际项目进度/计划进度*100%项目运营中心以项目执行计划书为准凯捷客户举例企业目标层层分解企业目标通过层层分解目标，形成以经营目标为中心的“价值场〞绩效考核得分由三个部份组成总分量化指标评分内部满意度指标得分重点工作目标评分指标完成率%完成率≥100%100%＞完成率≥60%60%＞完成率得分5分5分×完成率0分量化指标评分标准正向完成率=实际÷方案例：销售方案完成率等负向完成率=方案÷实际例：费用预算控制率方案达成率%60%3分0100%5分得分量化指标的评分方法凯捷客户举例绩效考核得分由三个部份组成总分量化指标评分客户满意度指标得分重点工作目标评分内部满意度评价标准及考核方法得分12分10分8分6分4分评分标准服务质量高于约定的标准服务质量达到约定标准服务质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改效劳承诺评分标准效劳承诺指标效劳者与被效劳者商讨确定5项以内的关键效劳事项，并确定效劳输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%内部满意度指标效劳承诺例如示例凯捷客户举例绩效考核得分一般由三个部份组成总分量化指标评分评价指标得分重点工作目标评分重点工作目标的评价方法及标准得分5分4分3分2分1分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准说明:1、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分；2、由考评者的直接上级审批后交员工开展与效劳处；采用目标管理卡对员工当期目标进行管理基本假设部门主管的绩效得分代表了该部门总体业绩水平计算公式修正系数=部门主管绩效得分部门员工绩效平均分员工得分主管得分修正系数ABCD平均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3员工个人绩效需与部门业绩