本田生产方式的核心理念

第一章本田生产方式的核心理念1937年8月，本田汽车工业公司成立。1957年9月，本田汽车首次出口美国。2001年，本田汽车在美国市场上的市场占有率上升为11.4%，而同一时期美国本土三大巨头通用、福特、克莱斯勒的市场占有率却大幅度下滑。2003财政年里，本田公司获得的利润比上一年跃升了54.8%，达到了1.16万亿日元，取得了公司历史上创记录的成果。2004年7月，北美汽车市场的新车销量约为155万辆，DSR(日销量)比2003年同月减少了约0.9%，连续两个月出现负增长；但是本田公司保持了持续增长的势头……面对这些数据，人们在为本田公司喝彩的同时，也不禁好奇：为什么本田公司能够取得如此优异的成绩？无疑地，答案有很多。这些答案就像DNA的螺旋分子，共同构筑起本田辉煌的汽车帝国。简单梳理脉络后，我们不妨从最基础的“本田生产方式”(TPS一ToyotaProductionSystem)一精益生产(LP—leanproduction)、及时化生产(JIT)、智能自动化、“一个流(one一pieceflow—又称为'单件流')”合理化生产、持续改进，这些带着明显本田血统的生产要素上寻求真正的原因。细节1：精益是本田生产方式的精髓原则只在必要时生产所需产品，智能自动化，在源头解决问题一个流”确保生产无间断运行生产合理生化产，彻运底作杜绝的浪精费细化持管续改理进，不断创造新的竞争优势生产运作的精细化管理现地现物，获取最

前线信息故障自动检报，及时发现并解决问题细节11：奉行不悖的“成本控制”原则成本控制是本田公司长久以来奉行不悖的原则之一，无论经济状况是上升还是下滑，本田公司的每个分支机构都会被要求削减成本、桌面项目和经费。2005年初，随着被称为“成本杀手”的渡边捷昭被任命为本田公司的总裁，成本控制再次成为公司的热点之一。事实上，多年来，本田公司已经形成了一套控制成本的有效方法：多环节着手严格控制成本1.控制经费包括劳务费、材料费（直接的或间接的）、保全费等。本田汽车公司把降低经费成本当成例行的公事，用制度去保证它，尽量为其创造良好的实施环境。例如：1961年本田公司召开了成本会议，逐渐把改善成本活动纳入正常化、规范化、制度化，并确立了按车种改善成本的方法。改进生产工艺控制不同工序所耗的资本，包括铸造工序、机械加工工序等。随着新建企业的增多，企业之间出现了可比性，于是，在1965年本田设立了“企业间比较委员会”，以推动各家企业之间的降低成本活动。通过这种方法，各企业之间同一道工序经过比较，互相取长补短，从而找出改进工艺、降低成本的最佳方法。注重从细节上节约成本本田公司降低成本的做法还体现在一些很不起眼的小事情上。例如，本田公司尽量减少了不必要的会议。有人曾指出，公司的各类会议，一开就是两三个小时，有些会议的实际内容不多，而且常常不能按预定的时间开始，预定出席人也到不齐，结果就达不到预期的目的。于是，公司对这种既费时费人还浪费钱的会议进行了精简，会议也由此节省了大约10%的时间。本田公司规定，午休时办公室必须关灯。再例如，以前由快递员送来的“本田快讯”，后来改成了传真，并逐渐代之以电子邮件。通过生产不同类型的汽车达到控制成本的目的本田公司按照不同的车种、相同的项目进行比较，然后规划出能满足顾客需求的产量，以便在制造过程中实现目标成本。之后，本田公司签订确定总的指标额，在广泛征求意见、与有关部门进行协商的基础上，向各个部门分配应负担的数额，即根据各部门的预算额、生产额等按比例进行分配。此后，各部门再把自己的负担额逐级分解下去。本田公司的这种成本控制法不仅适用于本公司的车，而且也能扩展到其他公司的车和进口车。更重要的是，不仅对降低成本极有好处，而且为计划部门提供了大量有用资料。改进操作和设备，实现“少人化”目标本田公司成功的秘诀之一，还在于它每时每刻都在考虑用最少的人生产更多的东西，即实现“少人化”的经营目标。“少人化”这一经营思想，是大野耐一在长期的经营管理实践中摸索出来的。最初，大野耐一在谈到降低生产成本、增加利润时，提的目标是“省人化”。所谓“省人化”就是节省人的意思，例如，以前10个人的工作减少到8个人来干，就节省了2个人。这样，如果一开始企业雇用很多人，后来不需要那么多，便要裁减人员。但是，自1950年，本田汽车公司因裁减人员发生过劳资纠纷后，得到了深刻的教训，因而不允许裁员。这样大野耐一提出的“省人化”目标无疑是行不通的。在实践中摸索了一段时间后大野耐一提出了“少人化”目标。所谓“少人化”，是一开始就根据产量确定最后的员工的数量，然后通过改进员工的操作技能和先进设备，在不增加员工数量的基础上，提高生产量。例如，本田公司从1966年底开始生产雅阁牌轿车，最初，生产计划是5000辆左右，所以要求负责生产发动机的科长“要用不到100人生产出5000辆用的产品来”。三个月后，这位科长向大野耐一汇报说：“能用80人生产5000辆了。”后来花冠牌轿车继续畅销，大野耐一问道：“生产1万辆需要多少人？”这位科长不加思索的回答：“需要160人。”大野耐一马上给他顶了回去，“小学就学过二乘以八等于十六，没想到我这么大还用你教我，太瞧不起人了！”以后，本田汽车工业公司一直按80人生产1万辆汽车发动机的比例来组织生产。无数的实践证明，“少人化”的确是提高生产力、降低成本的一条有效途径。朝鲜战争期间，本田公司便用有限的人力做到了大增产。后来，本田公司一直在灵活的运用这一条宝贵的经验，从而能够用比其他企业少20%~30%的人力保证了同样的产量。加倍重视老设备的保养维修本田公司对于老设备有着与众不同的认识。在一般公司里，有些设备被认为是已经折旧完了，成本已经回收，什么时候淘汰都不算损失；有些则被看成账面价格已经是零了，再投进改造费用不合算，不如换新的……在这些公司里，陈旧的设备常遭被淘汰的命运。但这些认识在丰田公司根本站不住脚。本田公司是从保持多大开工能力这一点来认识老设备的价值。公司认为，机器设备的价值不是取决于它的使用年限或型号的新旧，而是后取决于他还保持着多大的开动能力。举个例子，即使是1952年左右购置的老设备，如果保养得好，现在还能保证百分之百的开工率，在生产上起相应的作用，就不能说它的价值有丝毫下降。相反的，即使是一年前购买的新设备，如果维护不好，只剩下五成的开工率，那么它的价值已经降了一半。无论是机器的大修还是设备的更新，如果不是经过充分保养而使其陷于报废状态，并用