人力资源管理专业知识与实务精讲班讲义第7～9章

人力资源管理专业知识与实务精讲班讲义第7～9章人力资源管理专业知识与实务精讲班讲义第7～9章62/62人力资源管理专业知识与实务精讲班讲义第7～9章第七章选拔录用重点节排序：第二节,第一节难点节排序：第二节,第一节第七章选拔录用近两年考情分析：单项选择题（分）多项选择题（分）案例分析题（分）合计2006200720062007200620077．12302002/5分7．22440006/4分统计4742008/9分第一节人员选拔录用概述重点：1．驾驭选拔及录用系统的评价标准2．驾驭胜任特征模型概念3．驾驭选拔录用的实施过程4．熟识选拔录用的含义5．熟识胜任特征的种类6．熟识人员选拔中的具体预料因素7．了解胜任特征模型的建立环节难点：1．胜任特征模型的作用2．胜任特征模型的建立环节3．选拔录用的实施过程4．人员选拔中的具体预料因素考试题型：单选及多选内容讲解：一,选拔录用的含义（熟识）要精确理解选拔录用的含义，须要把握以下三点：第一，选拔录用应包括两方面的工作，一是评价应聘者的知识,技能和特性；二是预料应聘者将来在组织的绩效。面对应聘者绩效的精确预期对组织而言是最为关键性的事情。第二，选拔录用要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行，组织所须要的是最合适的人，并不确定是最优秀。第三，选拔录用应当由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策应当由直线部门做出。【例题·单选题】关于人力资源的选拔及录用，正确的陈述是（）A．这一阶段中对应聘者绩效的精确预期是最为关键性的事务B．这一阶段主要依据管理者的推断，技术性含量不高C．组织所须要的人员确定是最优秀的人员D．最终的录用决策应当由人力资源部门做出答案：A二,选拔及录用系统的评价标准（驾驭）（留意多选题）（一）标准化（二）有效排列（三）能供应明确的决策点（四）保证充分供应应聘者是否胜任空缺职位的信息（五）突出应聘者背景状况重要的方面三,人员选拔的预料因素（熟识）（一）胜任特征模型（务必驾驭）（留意单选多选）（驾驭）定义：胜任特征是指在特定工作岗位,组织环境和文化氛围中有优异成果者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者及表现平平者区分开来的个人深层次特征。（留意单选题）【例题·单选题】在特定的工作岗位,组织环境和文化氛围中有优异成果者所具备的任何可以客观衡量的个人特质被称为（）A．组织承诺B．价值观C．工作绩效D．胜任特征答案：D1．胜任特征的基本内容（理解）（1）深层次的胜任特征（包含以下内容）①知识②技能③社会角色：是指一个人在他人面前想表现的形象。④自我概念：对自己身份的相识或知觉。⑤人格特质⑥动机／须要：是指确定一个人外显行为的自然而稳定的思想。【例题1·多选题】关于胜任特征模型，水上冰山的部分是（）A．知识B．技能C．人格特质D．自我概念答案：AB【例题2·多选题】关于胜任特征模型，水下冰山的部分是（）A．动机／须要B．社会角色C．人格特质D．自我概念答案：ABCD【例题3·多选题】关于胜任特征模型，内隐的部分是（）A．社会角色B．知识C．动机D．技能答案：AC【例题4·单选题】对自己身份的相识或知觉被称为（）A．动机B．自我概念C．社会角色D．知识答案：B（2）效标参照，最常用于胜任特征探讨的效标是：优秀效标和合格绩效。（3）因果关联，是指胜任特征及所引起或预料的行为和绩效的关系。一般模式：意图→行动→结果。胜任特征模型总是包含着一个意图，即引起行动指向结果动机或特质。2．胜任特征的种类（熟识）（六大类）（1）成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量；（2）助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识；（3）影响特征：个人影响力，权限意识，公关实力；（4）管理特征：指挥，团队协作，培育下属，团队领导；（5）认知特征：技术专长，综合分析实力，推断推理实力，信息寻求实力；（6）个人特征：自信，自我限制，敏捷性，组织承诺。3．胜任特征模型的作用（1）工作分析（2）人员选拔（3）绩效考核（4）员工培训（5）员工激励4．胜任特征模型的建立（了解）（八大环节）（1）明确目标（2）定义绩效标准（3）选取分析效标样本（4）获得有关胜任特征的数据资料一般以行为事务访谈法为主。（5）分析数据信息（6）建立胜任特征模型（7）验证胜任特征模型（8）企业内沟通及推广5．建立胜任特征模型须要留意的几点（二）目前实践活动中常常运用的具体预料因素（熟识）1．知识k2．技能s3．智力因素（1）感知力（2）留意力（3）记忆力（4）语言实力（5）思维实力4．非智力因素（1）心情（2）动机（3）气质（4）特性／人格（5）综合素养【例题1·单选题】下列因素中（）属于智力因素。A．心情B．留意力C．人格D．动机答案：B【例题2·单选题】非智力因素包括的内容有（）A．心情B．感知力C．留意力D．思维实力答案：A三,选拔录用的实施过程（驾驭）（留意案例分析）第二节人员筛选方法（重点节）重点：1．驾驭设计申请表时留意的事项2．驾驭专业笔试法的形式和优点3．驾驭面试的类型及其特点4．驾驭心理测验的类型5．驾驭评价中心技术的应用6．驾驭选拔测试的信度及效度的概念及其检验方法7．熟识个人简历及申请材料的特点8．熟识面试法的特点及工作流程9．熟识实施心理测验须要留意的问题10．了解申请表的主要内容11．了解面试常见偏差及解决方法难点：1．选拔测试的信度及效度的检验方法2．评价中心技术的理解及应用3．心理测验的理解及应用4．面试的理解及应用考试题型：单选及多选以及案例分析内容讲解：现代人员素养测评的主要测试手段有三大类：心理（分析）测验,面试（分析）和评价中心（分析）。心理（分析）测验主要通过投射技术等手段分析其内在的（抗打压实力等）以及潜在的（将来时）适应和发展实力；面试（分析）则将现有实力（解决突发实力,应变实力,反应实力,口头表达实力等）的深度及广度充分弹性化处理；评价中心（分析）则是系统的考察员工实际应用实力（情景模拟,实战等）的具体化应用手段。一,筛选申请材料（一）个人简历及申请表的特点（熟识）优点：形式敏捷，便于求职者充分进行自我表达缺点：内容随意性大，缺乏规范性,系统性,全面性，有自我夸大的倾向【例题·单选题】在聘请过程中运用个人简历评价法应当留意的是，个人简历（）A．一般都有严格,统一的规格B．有利于求职者充分进行自我表达C．在聘请过程中的作用不大D．一般能够系统全面供应企业所关注的全部信息答案：B（二）申请表的主要内容（了解）【例题·多选题】一张完整的申请表应当使组织了解个体的（）。A．受教化程度B．个人的隐私C．申请人的离职缘由D．原工作单位的商业隐私答案：AC（1）有关申请人的客观信息。如姓名,年龄,性别,受教化的状况等。（2）申请人过去的成长及进步状况。如申请人的工作经验，过去工作中所取得的成果，所担当的工作岗位，所获得的嘉奖及确定。（3）申请人的工作稳定性和求职动机。如工作迁移的次数，离职的缘由。（4）还有些可以扶植组织预期求职者实际工作绩效的信息。（三）设计求职申请表时须要留意的事项（驾驭）求职人员申请表的设计要以职务说明书为依据，每一栏目均有确定的目的，不要繁琐,重复。另外，申请表的设计还须要符合国家的法规及政策。二,专业笔试法（驾驭其形式及优点）两种形式：论文形式,测验形式（一）论文形式的笔试1．优点：在于易于编制试题，能测验书面表达实力，易于视察应聘者的推理实力,创建力及材料概括力；2．缺点：评分缺乏客观标准，不能测出应聘者的实际操作实力。（二）测验形式的笔试（留意单选及多选）1．优点：①一次测试能够出题较多，题目较为全面，对知识,技能和实力考察的信度和效度较高，可以大规模的进行评价。②费时少，效率高。③应试者的心理压力小，相对来说更简单发挥正常水平。④成果评定较为客观。2．缺点：不能全面地考察应试者的工作看法,品德修养以及组织管理实力,口头表达实力和操作技能等。一般来说，专业知识考试（人力资源管理知识,营销知识,会计知识考试）,一般（水平）知识测试（外语考试,计算机知识考试）往往采纳笔试的方式。专业化笔试比较适合于作为初步筛选的工具。三,面试法（熟识面试法的特点及工作流程）面试是一种在特定的场景下，经过细心设计，实行通过主考官及应试者双方面对面的视察,交谈等双向沟通方式，了解应聘者的素养特征,实力状况及求职动机等的人员选拔方法。面试是企业最常用的测试手段。（一）面试的特点（熟识）（单选,多选）1．直观性聘请人员通过及应聘者面对面地交谈，并通过视察可以获得关于求职者的最真实信息。2．全面性面试是一种综合性的考试，在很短的时间中可以获得关于求职者的全方位的信息。3．目标性面试过程中可以通过对求职者操作技能的直接考察，克服笔试过程中出现的“高分低能”现象，并可以依据不同的求职对象有所针对性地提出问题，对主试感爱好的某方面内容做深化,敏捷,具体地考察，从而提高人员选拔的有效性。4．主观性面试最大的缺陷在于主观性。由于对应聘者的考察主要依靠于主考官的主管推断，所以聘请人员本身的阅历,爱好和价值观等内容都会影响到面试的结果，同时对考生的社会赞许倾向和表演行犯难于防范和识别。如何克服面试活动中出现的偏差，使面试活动更为科学,客观和正确，成为聘请设计工作的重要目标之一。【例题·单选题】面试法和专业笔试法相比具有的优势是（）A．可以大规模地进行测试和评价，费时少，效率高B．应试者的心理压力小，相对来说更简单发挥正常水平C．成果评定较为客观D．可以让评估人员及应试者进行互动，更为直观,敏捷,深化答案：D（二）面试的工作流程（熟识）1．面试前的打算2．面试初始阶段3．面试深化阶段4．结束面试【例题·多选题】关于面试的工作流程，正确的陈述是（）。A．面试之前确定面试的目的B．在开始的阶段，面试者要努力创建一种和谐的面谈气氛C．在面试深化阶段表达面试者的观点特别重要D．在结束阶段制定面试评价表答案：AB（三）面试的种类（驾驭面试的类型及其特点）面试大致被分为三种类型：结构性面试,半结构性面试和非结构性面试。1．结构性面试（重点）优点：牢靠性和精确性较高；主持人易于限制局面；面试通常从相同的问题开始。缺点：不够敏捷；面试人数较多时，考察内容简单被后来应试者所驾驭。适用于：应聘者较多且来自不同单位以及校园聘请中【例题·多选题】关于结构性面试，错误的陈述是（）A．采纳特地的题库B．敏捷性比较大C．面试者会提出无限制的问题D．没有应遵循的特殊形式答案：BCD结构性面试两种比较有效的形式：（1）行为事务面谈法依据的理念是对将来绩效的最好测试因素是过去的工作经验。通过收集,评价候选人曾经做过的事情信息，从而预料其将来的行为。典型问题：谈谈过去一年中你成交的最大一次销售。面谈技巧：可以采纳具体的插话和追问模式引导候选人报告更多信息具体方法：STAR模式（S-当时的情景是什么？T-具体的任务是什么？A-实行了什么具体行动？R-结果如何？）优势：①客观性。②针对性。依据该岗位的特点，要求应聘者描述过去自己的工作事务是有效的还是无效的，预料他将来在该方面的行为表现。③精确性。关注应聘者在过去的事务中做出的具体行为，面试人员很简单推断应聘人员素养的凹凸。④真实性。强调应聘者工作行为的具体化表现形式。【例题1·多选题】行为事务面谈法的特点是（）A．很大的主观性B．真实性C．针对性D．没有区分度答案：BC【例题2·单选题】通过收集,评价候选人曾经做过的事情信息，从而预料其将来的行为，该面谈方法称为（）。A．行为事务面谈法B．初步测试C．非机构性面试D．情景面试答案：A（2）情景面试由加里·莱瑟姆及其同伴开发，面试者主要围绕实际工作中会产生的情景提出问题。优点：能创拟动态的和可相比较的情景来揭示人的心理特征，使评价结果更客观真实。【例题·单选题】关于结构化面试特点的陈述，正确的是（）。A．对求职者的技能要求特别高B．牢靠性和精确性比较低C．没有应遵循的特殊形式D．便利主持人限制局面答案：D2．半结构性面试只对重要问题提前做出打算并记录在标准化的表格中。要求面试人制定一些支配，但是允许在提出什么样的问题及如何提问方面保持确定的敏捷性。这类面试所获得的信息虽然在不同的面试主考间信度不如结构性高，但所获得的信息会更丰富，而且有可能及工作的相关性更强。3．非结构性面试是一种高级面谈，须要主持人有丰富的知识和阅历，对聘请的工作岗位特别熟识，并能驾驭高度的谈话技巧。优点：（1）是漫谈式的，面试者会提出探究性的,无限制的问题，激励求职者多谈；（2）面试没有应遵循的特殊形式，谈话可向各方向绽开；（3）可以依据求职者的最终陈述进行追踪提问。缺点：（1）比较耗费时间；（2）对面试人的技能要求高。适用于：聘请中高级管理人员（四）面试常见偏差及解决方法1．主要面试偏差（了解但事实上挺重要）（1）最初印象倾向，也称为第一印象倾向或首因效应，即面试者依据开始几分钟对应聘者所获得的感觉，或应聘者测验分数，或个人简历对面试结果做出推断。探讨发觉有些聘请者在面谈真正开始之前就已经依据应聘者的外貌对该应聘者的取舍做出了确定。（2）负面印象加重倾向。当聘请者在面谈开始之前获得的有关应聘者的信息是负面信息时，就更简单引导聘请者提前得出结论。一般而言，负面信息对人所产生的影响大过正面信息对人产生的影响，对人的印象从好变坏比较简单，而从坏变好却比较难。（3）缺乏职位的相关知识。当缺乏职位的相关知识时，面试者通常会将试者及不正确的胜任特征相匹配，导致错误的决策。（4）雇佣压力。聘请的急迫程度对聘请面谈的质量存在重要的影响。当任务的完成特别急迫时，对被聘请者的评价比较高。（5）应聘者依次错误。由于应聘者进入应聘程序的排列依次不同，对聘请者的推断有可能造成错误的影响。一般而言由于没有参照或较少参照，主考官对先进入面试的应聘者的比较严格。（6）对比效应。面试者依据前一位应聘者的表现，来评价目前正在接受面试的申请者的倾向。假如前一个应聘者的表现一般，后一位应聘者表现精彩，则他所得到的评价可能比他本应得到的评价更高。（7）非语言行为造成的错误。应聘者的着装,表情,动作等非语言行为，都有可能影响考官的推断。有许多探讨表明，在面谈中做出更多的眼睛沟通,头部运动,微笑等等非语言行为的应聘者得到的主试评价要高一些。【例题·单选题】面试者依据开始几分钟对应聘者所获得的感觉，或应聘者的简历对面试者结果做出推断，这种模式错误被称为（）。A．非言语行为造成的错误B．对比效应C．负面印象加重错误D．最初印象倾向答案：D2．严格限制面试程序（1）通过工作分析确定工作要求；（2）严格依据工作分析的结果，设计面试中的问题；（3）编制包括一系列评价标准的评价表格；（4）面试过程中还要主要从应聘者的非语言行为中获得信息；（5）面试者须要经过训练，能够客观地评价应聘者的反应。四,心理测验（一）心理测验的类型（重点驾驭）1．实力测验（目前比较完善的有三种）（1）智力测验：是对一般才智实力的测验（2）职业实力测验（3）特殊实力测验【例题1·多选题】智力测验一般测量的是（）。A．记忆B．心情C．动机D．词汇答案：AD【例题2·多选题】特殊实力测验一般测量的是（）。A．机械实力B．心情限制实力C．音乐才能D．文字才能答案：ACD2．人格测验（主要有两种）（1）自陈量表目前比较出名的自陈式人格测验有：明尼苏达多重人格测验,卡氏16种人格测验,大五人格测验等。（2）投射法（主要测试成就动机等深层次的个体特质）常用的投射法：罗夏墨迹测验,主题统觉测验。【例题1·多选题】投射方法主要用于测量（）A．感情B．欲望C．思想D．智力答案：ABC【例题2·多选题】下列属于常用的投射方法有（）A．主题统觉测验B．卡式16种人格测验C．罗夏墨迹测验D．明尼苏达多重人格测验答案：AC【例题3·多选题】下列属于比较闻名的自陈式测验有（）．A．主题统觉测验B．卡式16种人格测验C．罗夏墨迹测验D．明尼苏达多重人格测验答案：BD（二）实施心理测验须要留意的问题（熟识）（1）把心理测验作为补充工具（2）对心理测验进行修订（3）保持精确的记录（4）聘用专业的心理学人士（5）爱护测试者的隐私五,评价中心评价中心是指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个人实力的方法。（一）评价中心的形式（驾驭）1．无领导小组探讨实力：组织实力,专业和技术实力2．角色扮演主要是测评应聘者人际关系处理实力的情景模拟活动。3．文件筐作业文件框测验是评估中心运用得最广泛，而且被认为最有效的一种评估形式。4．管理嬉戏是一种由应聘者共同完成一例具体的管理事物或企业经营活动的测评方法。【例题·单选题】在评价中心中，（）发给应试者一包管理人员应处理的,来自组织内外,上下级的各种日常文件，要求应试者在规定的时间内处理完；（）请应试者扮演某级管理者，支配同“模拟下级”谈话，针对下级的工作问题做工作；（）通常把应试者分成6—8人一组，不指定小组的领导人，就主试给出的问题自由探讨，并给出统一的探讨结果。（）A．公文筐测验,角色扮演,无领导小组探讨测验B．角色扮演,公文筐测验,无领导小组探讨测验C．无领导小组探讨测验,公文筐测验,角色扮演D．公文筐测验,无领导小组探讨测验,角色扮演答案：A（二）运用评价中心方法须要留意的问题（1）评估人员一般要规避现场，以保证标准环境；（2）评估人员一般为企业的直线经理或相关专家，对工作比较熟识，也简单为被试所接受；（3）参评人员要接受严格的训练，训练时间的长短视评价中心的困难程度而确定；（4）评估人员及被试者应当不熟识，评价过程中采纳规范的评估形式，保证评估双方相互信任。六,选拔测试的信度及效度（驾驭）（一）信度定义：信度也叫牢靠性和一样性，是指测评结果反映所测素养的精确性。一个好的测量工具必需稳定牢靠，或不产生错误，或产生的是系统误差，每次测试的错误相同。信度指标：（1）重测信度或稳定性系数指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试，所得结果之间的一样性。重测信度往往采纳两次测试结果之间的相关系数来确定，反映的是一个测验跨时间的牢靠性。（2）复本信度或等值性系数指采纳两个测验复本（功能相同但题目内容不同）来测验同一群体，所得到的两个分数的相关性。复本信度的凹凸反映了这两个测验在内容上的等值性程度。等值的测验常用来避开从前测验对后来测验产生的学习效果，同时也可避开先测验的内容为后来的应聘者所驾驭的状况。（3）内部一样性信度主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具备一样性。这是检验测验本身好坏的重要指标。（4）评分者信度是指不同评分者对同样对象进行评定时的一样性。造成筛选技术或方法牢靠性低的缘由（二）效度定义：效度即有效性或精确性，指测评结果对所测素养反应的真实程度，即聘请者真正测试到的品质及想要测量的品质间的符合程度。两者间的相关系数称为效度系数，其值越大，说明测验越有效。效度分为以下四种：（1）内容效度。是指测验方法是否真正测出工作绩效的某些重要因素。例如聘请打字员。这种实际操作的测验的效度是最高的。内容效度的检验主要是采纳专家推断方法。（2）效标关联效度或同测效度。是指对现有的员工实施某种测验，然后将所得结果及这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较，若两者相关系数很大，说明此测验及某项工作亲密相关。这种测验效度的特点是省时，可以尽快检验某测验的效度，但在将其应用到选拔测验时，有可能无法精确预料应聘者将来的工作潜力。（3）预料效度。是指对全部应聘者都施予某种测验，但并不依结果确定录用及否，待这些被录用人员工作一段时间以后，对其工作绩效加以考核，将考核得分及当时的测验结果加以比较，求两者的相关系数，相关系数越大，说明此测验的效度越高，可以依此来预料应聘者的潜力。用这种方法检验出效度较高的检验方法，便可用于将来的人员选拔，且多用于实力及潜力测验，效果很好。（4）构想效度。是指能够测量到理论上的构想或特质的程度。所谓构想通常是一些抽象的,假设性的概念或特质，如智力,创建力,语言流畅性,焦虑等。这些构想往往无法直接视察，但是都有其心理上的理论基础和客观现实性，可以通过各种可视察的材料加以确定。例如，员工满足度可以通过员工对酬劳,对同事,对工作内容,对成长晋升等几方面内容看法的确定程度表现出来。构想效度关切的是：是否能够正确反映理论构想的特性。【例题1·单选题】一个测验在测量某项心理特征时所具有的正确程度，即一个测验确实测试了它预期测试的东西，这一指标被称作心理测验的（）A．接近度B．信度C．效度D．难易度答案：C【例题2·单选题】（2007年）在心理测验中常常运用投射方法来测量应聘者的（）。A．智力B．特殊实力C．动机D．职业实力答案：C【例题3·单选题】关于结构化面试特点的陈述，正确的是（）。A．对求职者的技能要求特别高B．牢靠性和精确性比较低C．没有应遵循的特殊形式D．便利主持人限制局面答案：D第八章绩效管理重点节排序：第三节,第四节,第二节,第五节,第一节,第七节,第六节,第八节难点节排序：第八节,第七节,第四节,第六节,第二节,第五节,第一节,第三节第八章绩效管理近两年考情分析：单项选择题（分）多项选择题（分）案例分析题（分）合计2006200720062007200620078．11000001/0分8．20100202/1分8．32120004/1分8．42100002/1分8．50000202/0分8．60000000/0分8．70000000/0分8．80000000/0分统计53204011/3分第一节绩效管理概述重点：1．驾驭绩效,绩效考核,绩效管理的相关概念2．驾驭绩效考核及绩效管理的区分及联系3．驾驭绩效管理在组织管理及人力资源管理中的作用4．驾驭绩效管理有效实施的影响因素5．熟识有效的绩效管理的特征6．熟识组织在不同竞争优势和不同竞争态势下的绩效管理策略难点：1．组织在不同竞争优势和不同竞争态势下的绩效管理策略2．绩效管理有效实施的影响因素3．绩效管理在组织管理及人力资源管理中的作用4．绩效考核及绩效管理的区分及联系考试题型：单选及多选以及案例分析内容讲解：一,绩效管理概述绩效定义：绩效是指具有确定素养的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。（驾驭）绩效考核定义：绩效考核是一套正式的,结构化的制度，它用来衡量,评价,反馈并影响员工的工作特征,行为和结果。（驾驭）绩效管理定义：绩效管理是管理者及员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织行为,达成组织目标,取得卓越绩效的管理实践。绩效管理的主要目的是建立客观,简洁的绩效优化体系，实现组织及个人绩效的紧密结合。（驾驭）【例题1·单选题】绩效管理的主要目的在于（）。A．人员的聘请B．员工的培训C．建立合理的绩效优化体系D．员工的晋升答案：C【例题2·单选题】下列对绩效管理含义的描述中，最正确的一项是（）。A．一套正式的优化结构制度B．用来衡量员工工作行为的过程C．一个双方沟通的过程D．最终的评价答案：C绩效考核及绩效管理的联系：绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺当实施不仅取决于评价过程本身，更取决于评价关系相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，胜利的绩效管理亦会推动绩效考核的顺当开展。（驾驭）绩效考核及绩效管理的区分：（两点）（驾驭）第一，绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节；第二，绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别,推断和评估。【例题1·多选题】下列有关绩效和绩效管理阐述正确的是（）。A．绩效就是最终评估的一个分数B．绩效管理是通过在员工及管理者之间达成关于目标,标准和所需实力的协议，在双方相互理解的基础上使组织,团队和个人取得较好工作结果的一种管理过程。C．绩效管理的目的在于考核员工工作业绩,开发员工实力及素养,实现组织战略D．绩效管理仅仅是一个测量和评估的过程答案：BC【例题2·多选题】现代绩效管理的根本目的是（）。A．员工实力的不断提高B．绩效的持续改进C．确定员工薪酬奖惩D．员工的晋升或降职答案：AB（一）绩效管理的作用1．绩效管理在组织管理中的作用（驾驭）（1）有助于组织内部的沟通（2）有助于管理成本的节约（3）有助于促进员工的自我发展（4）有助于建立和谐的组织文化（5）是实现组织战略的重要手段【例题·多选题】绩效管理在组织管理中的作用包括（）。A．有利于企业进行工作分析B．节约管理者的成本C．有利于组织的内部沟通D．提高薪酬水平答案：BC2．绩效管理在人力资源管理中的作用（驾驭）（1）它为其他人力资源管理环节的有效实施供应依据。①绩效管理为薪酬的发放供应依据。②为人员的配置和甄选供应依据。③扶植组织更有效地实行员工开发。（2）它可以用来评估人员聘请,员工培训等支配的执行效果。（二）有效的绩效管理特征（五个特征）（熟识）（1）敏感性（2）牢靠性（3）精确性（4）可接受性（5）好用性（三）绩效管理有效实施的影响因素（驾驭）（1）观念（2）高层领导支持（3）人力资源管理部门的尽职程度（4）各层员工对绩效管理的看法（5）绩效管理及组织战略的相关性（6）绩效目标的设定（7）绩效指标的设置（8）绩效系统的时效性【例题1·多选题】绩效管理实施的影响因素有（）。A．高层领导对绩效管理支持力度B．组织成员对绩效管理的理解程度C．组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D．人力资源部门对于绩效管理的支持程度答案：ABD【例题2·多选题】下列选项中不利于企业实施绩效管理的因素的有（）。A．企业管理者观念的落后B．企业绩效管理及战略脱节C．员工抵触心情D．缺乏职业生涯规划体系答案：ABC二,战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理（熟识）1．成本事先战略成本事先战略是指组织在内部加强成本限制，在研发,生产,销售,服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本事先者。组织应尽量本着节约人力,物力,财力的原则实施绩效管理。组织应尽量选择以结果为导向,实施成本较低的评价方法（如目标管理法）2．差异化战略差异化战略指组织通过供应及众不同的产品和服务满足客户的特殊需求，形成竞争优势，这种战略的核心是独特的产品及服务，而不是标准化。因此，组织在在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，激励员工多进行创新的活动。（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理（熟识）1．防卫者战略防卫性组织会选择一个狭窄,稳定地细分市场作为产品和服务的输出地。为了适应外部市场环境，防卫者应尽量维持内部的稳定性，将更多的精力致力于组织的长期发展。因此，在绩效考核方法上，组织可选择系统化的评价方法，如平衡计分卡法；在绩效管理的各沟通环节中，侧重于调动员工潜能,发挥员工工作主动性。而绩效考核供应的丰富反馈信息则更多地运用到员工的开发,培训,职业生涯规划。2．探究者战略探究型组织总是不断开发新产品,挖掘新市场，找寻更广袤的市场机会，以期在新市场中快速立足。因此，在绩效考核中，管理者选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品,新市场的开发胜利率；而在绩效管理的各沟通环节中，侧重于将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织及员工的利益趋于一样。而绩效考核的结果是更多应用于薪酬安排，刺激员工最大限度地发挥潜能。3．跟随者战略跟随型组织靠仿照生存，通过复制探究者战略取得胜利。实行这种战略的核心是学习。因此，在绩效考核方法的选择上，跟随者可以考虑选择标杆超越法，通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准；在考核主体的选择上也要尽量多元化；而在绩效管理的各沟通环节中，侧重于采纳及标杆组织作比照的方式及员工分析绩效现状，并加以改进。绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和及标杆组织的对比，为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。【例题·多选题】以下对战略性绩效管理的相识正确的有（）A．企业战略不会影响绩效管理的实施B．具有不同战略目标的企业绩效管理的战略也是不同的C．战略性绩效管理要求组织从企业的战略角度考虑问题D．平衡计分卡可以作为战略绩效管理的一个工具答案：BCD第二节绩效支配重点及难点：1．驾驭绩效支配的基本概念及绩效支配目标的种类2．驾驭绩效支配的内容3．驾驭绩效支配的制定步骤4．熟识绩效支配的制定原则考试题型：单选及多选内容讲解：一,绩效支配的概念（驾驭）定义：是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点，是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。二,绩效支配目标的种类（驾驭）种类：绩效目标来源于组织目标,部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。发展目标指支持员工实现绩效目标,促进员工自身发展的实力标准，主要强调及组织目标相一样的价值观,实力和核心行为。三,绩效支配的内容（驾驭）内容包括：1．员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；2．完成目标的结果；3．结果的衡量方式和判别标准；4．员工工作结果信息的获得方式；5．员工在完成工作中的权限范围；6．员工完成工作须要利用的资源；7．员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够供应的扶植和支持；8．管理者及员工进行沟通的方式。四,绩效支配的制定原则（熟识）（一）价值驱动原则（二）战略相关性原则（三）系统化原则（四）职位特色原则（五）突出重点原则（六）可测量性原则（七）全员参及原则五,绩效支配的制定步骤（驾驭）（一）打算阶段（二）沟通阶段考点分析：【例题1·多选题】下列关于绩效支配制定的相识正确的是（）A．绩效支配的制定应当及组织的战略目标紧密结合B．绩效支配仅仅须要主管人员和员工的参及就能完成C．绩效支配的制定过程分为打算阶段和沟通阶段两步D．绩效支配中设定的绩效指标或工作标准必需是可以清晰测量的答案：ACD【例题2·单选题】管理者及员工在年初通过沟通，就本年度工作目标和衡量标准工作结果的考核方式等问题达成一样并形成契约的过程被称为（）。（2007年）A．绩效支配B．绩效监控C．绩效反馈D．目标管理答案：A【例题3·多选题】绩效支配的目标分为（）A．绩效目标B．发展目标C．组织目标D．部门目标答案：AB第三节绩效监控及辅导重点：1．驾驭绩效监控的概念2．驾驭绩效监控中管理者的任务3．驾驭绩效辅导内容及实施步骤4．熟识绩效支配的调整难点：1．绩效监控中管理者的任务2．绩效辅导内容及实施步骤3．绩效支配的调整过程考试题型：单选及多选以及案例分析内容讲解：一,绩效监控定义：绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了驾驭下属的工作绩效状况而进行的一系列活动。（必需驾驭）（单选题）【例题·单选题】某车间主任常常在各工作段上巡察，了解员工的工作状况，这一过程称作（）A．绩效监控B．检查考核C．绩效改进D．绩效辅导答案：A在绩效监控阶段，管理者须要完成两项任务：（必需驾驭）第一，精确记录并定期汇总员工工作中的关键事务，为日后的绩效考核奠定事实基础；第二，就绩效执行状况及员工进行必要的沟通,沟通。二,绩效辅导绩效监控及绩效辅导是两个目的完全不同的绩效实施环节：绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了驾驭下属的工作绩效状况而进行的一系列相对正式的活动；而绩效辅导指的是在驾驭了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种常常性的管理行为。（要求理解）（一）绩效辅导的内容（驾驭）（1）探讨绩效现状（2）找寻改进绩效的方法【例题1·单选题】通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定和实施有针对性的改进支配和策略，来提高员工竞争优势的称为（）A．绩效监控B．绩效辅导C．绩效改进D．绩效反馈答案：C【例题2·单选题】进行有效绩效辅导的基础是（）A．适当的激励B．良好的沟通C．时机的选择D．员工的自我评估答案：B【例题3·单选题】在绩效实施的过程中，管理者及下属探讨工作中的问题，并对其进行扶植，确保下属完成工作目标的活动是（）。A．绩效支配B．绩效监控C．绩效辅导D．绩效反馈答案：C（二）绩效辅导的步骤（驾驭）1．收集资料2．定好基调3．达成一样4．探究可能5．制定支配6．赐予信念三,绩效支配的调整通常状况下，员工的绩效支配目标每个绩效周期核定一次，没有特殊状况不作调整。如在绩效执行的过程中，发生组织业务发展支配变更,组织结构调整,市场环境变化,不可抗拒的事务等状况，须要调整支配时，员工可以向主管人员提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，经高层批准后实施。第四节绩效考核重点：1．驾驭绩效考核的方法2．驾驭绩效评价中简单出现的问题及其应对方法3．驾驭考核者培训的要点难点：1．绩效考核的方法2．绩效评价中简单出现的问题及其应对方法考试题型：单选及多选以及案例分析内容讲解：一,绩效考核的方法（一）系统的绩效考核方法（1）目标管理法（2）平衡计分卡法平衡积计分卡是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。它从组织的战略目标动身，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度,客户角度,内部流程角度和学习发展角度。它的特点是更加全面的反映组织的绩效。（3）关键绩效指标法其核心工作是建立起用于描述组织关键胜利要素的关键绩效指标体系。（4）标杆超越法标杆超越法的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较,学习,借鉴的榜样，实现组织赶超一流企业,不断提升市场竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力,也有利于促进经营者激励制度的完善。（二）非系统的绩效考核方法（1）排序法（2）配对比较法：员工间两两比较，依据比较结果排绩效名次（3）强制分布法（4）关键事务法（5）不良事故评价法（6）行为锚定法（三）各种绩效考核方法的比较绩效考核方法优点缺点排序法,配对比较法,强制分布法（三者共同点：对员工整体绩效水平给出比较）成本低廉,评价尺度统一不能显示员工在某个具体领域的绩效问题,无法应用于绩效反馈面谈关键事务法成本低可执行性不高：关键事务记录不全且无法统一；员工间不具备可比性不良事故评估法扶植企业避开员工工作失误引起的巨大损失不能供应丰富的绩效反馈信息行为锚定法执行性好，评价误差低，适合于绩效反馈面谈设计成本高,设计周期长目标管理法,关键绩效指标法,平衡计分卡（三者共同点：供应一种组织绩效的系统化解决方案，对组织战略发展支持程度高）为员工绩效供应综合和具体的评价设计成本高，耗费大量人力物力标杆超越法有利于激发组织斗志易使企业陷入仿照标杆的漩涡中失去自身特色；假如标杆选取出现偏差，还可能导致决策失误二,绩效评价中简单出现的问题及其应对方法（一）晕轮效应：因对他的某一特质的剧烈的清晰的感知，而掩盖了该人其它方面的品质。克服晕轮效应的核心：消退主管的偏见（二）趋中倾向：员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异。克服趋中倾向：一方面，主管要亲密地及员工接触,彻底及评价标准对比，全面精确了解被评价者的工作状况；另一方面，实行强制安排法,排序法等方法。（三）过宽或过严倾向。过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。克服方法：选择适当的方法，建立评价者的自信念或实行角色互换培训；或者实行强制安排法消退评价误差。（四）年资或职位倾向。主管倾向于赐予那些服务年资较久,担当职务较高的被评价者较高的分数。克服方法：通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成状况,工作职责进行评价。（五）盲点效应。主管难于发觉员工身上存在的及主管自身相像的缺点和不足。克服方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全确定作用。（六）刻板印象。个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。克服方法：留意从员工的工作行为动身，而不是员工的个人特征动身进行考核。（七）首因效应。据第一印象去推断一个人。克服方法：多角度考核。（八）近因效应。最近的或最终的印象往往是最剧烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。克服方法：考核前，先由员工进行自我总结【例题1·单选题】关于绩效考核中的强制分布法，表述正确的是（）A．可以在诊断工作问题时供应精确的信息B．可以把员工工作行为和工作绩效进行排序C．前提假设是员工的工作行为和工作绩效呈正态分布D．依旧不能避开传统考核中绝大多数员工评价雷同的状况发生【答案】C【例题2·单选题】（）选择具有代表性行为表现的活动作为绩效考核的内容和标准。A．关键事务法B．排序法C．配对比较法D．强制分布法【答案】A【例题3·多选题】下列关于各种绩效评价方法的优缺点的陈述，正确的是（）A．行为锚定法的设计较为简单B．排序法简单好用又不简单给员工造成心理压力C．配对比较法很难应用于绩效反馈面谈D．关键事务法难于在员工之间进行评价答案：CD【例题4·多选题】行为锚定法的主要优点有（）A．具有良好的绩效反馈功能B．有利于综合评价推断C．绩效考核标准更加精确D．保存了动态的事务记录答案：ABC【例题5·多选题】关键事务法的特点是（）A．只能做定性分析B．属于非系统的考核方法C．关键记录的方法省时省力D．难以比较员工在绩效上的差异答案：ABD【例题6·单选题】以下选项说明“趋中倾向”的正确的是（）A．上司在考核员工时，只依据某些工作表现（好的或坏的）来类推作为全面评核的依据B．个人对他的看法，往往受到他人所属社会团体的影响C．主管难以发觉下属在工作上有某些（某类）缺点，因为那正是他自己的缺点D．有些主管部门可能不愿得罪人，也有可能由于管理的部属太多，对部属的工作表现好坏不是很清晰，因而给部属的考核分数可能都集中在某一固定的范围内变动（平均值）答案：D【例题7·单选题】在绩效考核的过程中管理者通常有过严厉或过分宽大评定员工的倾向，这种现象是（）A．刻板效应B．盲点效应C．晕轮效应D．过宽或过严倾向答案：D【例题8·单选题】在绩效反馈面谈中，管理者往往依据最初的印象去推断一个人，这种效应是（）A．晕轮效应B．首因效应C．近因效应D．趋中效应答案：B【例题9·单选题】既可以作为绩效考核方法，又可以作为组织绩效改进工具的是（）。（2007年）A．强制分布法B．ISO质量管理体系C．行为锚定法D．标杆超越法答案：D三,考核者的培训第五节绩效反馈面谈重点：1．驾驭绩效反馈面谈的目的及作用2．驾驭绩效反馈面谈的操作流程及面谈内容3．驾驭绩效面谈的技巧4．熟识绩效反馈面谈中评估者简单进入的误区难点：1．绩效反馈面谈的操作流程及面谈内容2．绩效面谈的技巧考试题型：单选及多选以及案例分析内容讲解：一,绩效反馈面谈的目的及作用（驾驭）（一）通常状况下绩效反馈面谈须要达到的目的（驾驭）（1）向员工反馈绩效考核结果（2）向员工传递组织远景目标（3）弄清员工绩效不合格的缘由（4）为下一个绩效周期工作的绽开做好打算。【例题·单选题】绩效反馈面谈的最终目的是（）A．告知结果B．绩效改进C．员工满足D．营造氛围答案：B（二）绩效反馈面谈的作用（驾驭）（1）它为评价者及被评价者供应了沟通的平台，使考核公开化。（2）它能够使员工客观地了解自己工作中的不足，有利于改善绩效。（3）绩效反馈可以通过主管人员和员工的真诚沟通，消退组织目标及个人目标之间的冲突，增加组织的竞争力。二,绩效反馈面谈的操作流程（驾驭）（一）面谈打算阶段（1）全面收集资料（2）打算面谈提纲（3）选择合适的时间和地点（二）面谈实施阶段（1）分析绩效差距的症结所在（2）协商解决方法（3）绩效反馈面谈的原则及技巧①建立彼此之间的信任②开诚布公,坦诚沟通③避开对立及冲突④关注将来而不是过去⑤该结束时马上结束（三）面谈评价阶段三,绩效反馈面谈的内容及留意事项（一）绩效反馈面谈的内容。（驾驭）（1）就绩效现状达成一样。（2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动支配。（3）商讨来年的工作目标。（二）绩效反馈面谈的留意事项（要求理解）（1）实行赞扬及建设性指责相结合的方式，在确定员工表现的同时，指出其可改进之处，避开员工产生抵触心情。（2）把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的缘由并探讨解决方案才是面谈的核心。（3）激励员工主动参及到反馈过程中。面谈应营造一种相互敬重的氛围以利于解决绩效中的问题。四,面谈中评价者的误区（熟识）（一）不适当发问（二）理解不足（三）期盼预期结果（四）自我中心和感情化的看法（五）以对方为中心及怜悯的看法五,绩效面谈的技巧（驾驭）（一）时间场所的选择（二）仔细倾听（三）激励员工多说话（四）以主动的方式结束对话第六节绩效改进重点及难点：1．驾驭绩效改进的相关概念2．熟识绩效改进的基本程序考试题型：单选及多选以及案例分析内容讲解：一,绩效改进的概念（驾驭）绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进支配来提高员工绩效水平的过程。【例题·单选题】通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进支配和策略来提高员工的竞争优势的过程是（）。A．绩效监控B．绩效辅导C．绩效改进D．绩效反馈答案：C二,绩效改进的程序（熟识）（一）绩效诊断及分析（第一步,基本环节）1．发觉问题2．解决问题（二）组建绩效改进部门（三）选择绩效改进方法1．卓越绩效标准通过卓越绩效标准，组织可以分析出自身及卓越组织的差别，探究组织的最佳运作方法，提高组织的绩效水平。2．六西格玛管理它的核心理念是：在企业整个业务流程的全部环节上，都运用科学的方法提高效率,削减失误率，使整个流程达到最佳状态，从而满足客户的要求。3．ISO质量管理体系依据ISO9000的标准，质量管理体系有四大板块组成，即管理职责,资源管理,产品实现以及测量,分析和改进。该体系的特点在于：①明确了管理层在质量管理中的职责；②强调订正和预防措施；③强调不断的审核和监督。4．标杆超越（四）绩效改进实施管理在绩效改进的实施过程中，须要留意如下问题。（1）恰当选择绩效改进方案执行的时机；（2）赐予员工改善绩效的机会；（3）绩效改进方案要以正式的文件传达下来；（4）实行进一步行动前，要及人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。（五）绩效改进效果评价（四个维度）（1）反应（2）学习或实力（3）转变（4）结果【例题·多选题】下列属于绩效改进工具的选项有（）A．波多里奇卓越绩效标准B．平衡计分卡C．六西格玛管理D．标杆超越答案：ACD第七节绩效结果的应用重点及难点：1．驾驭绩效考核结果分析的方法2．熟识绩效考核结果在聘请,人员调配,奖金安排,培训开发及员工职业生涯发展规划中的应用考试题型：单选及多选以及案例分析内容讲解：一,考核结果分析概述（驾驭）通过绩效考核，组织可以驾驭员工的工作表现和工作贡献。其中，工作表现取决于员工的工作看法，而工作贡献则取决于员工的知识技能。依据绩效考核结果划分的四种员工类型：针对不同类型的员工，组织应当有的放矢地实行人力资源政策：（必需驾驭）1．对于贡献型的员工，组织要赐予必要的嘉奖；2．对于安分型的员工，组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能；3．对于堕落型的员工，组织要对其进行适当的惩处,敦促其改进绩效；4．对于冲锋型的员工，主管人员应当对其进行绩效辅导。二,绩效考核结果的应用（一）绩效考核应用于衡量聘请结果（二）绩效考核为人员调配供应依据（三）绩效考核为奖金安排供应依据（四）绩效考核应用于员工的培训及开发（五）绩效考核应用于员工职业生涯发展规划【例题1·多选题】绩效考核的结果可以应用于（）A．人力资源规划B．对员工进行培训C．做出合适的人事支配和调整D．对员工进行嘉奖答案：BCD第八节特殊群体的绩效考核重点及难点：1．熟识团队绩效考核的相关概念,流程,考核指标确定方法2．了解知识性团队及跨部门团队绩效考核方法3．了解国际人力资源绩效考核的基本概念,面临的挑战及主要特点考试题型：单选内容讲解：一,团队绩效考核（熟识）团队是指两个以上具备互补知识及技能的人组成,具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。团队的特点：目标依靠性,角色依靠性和成果依靠性（一）团队绩效考核的流程1．人力资源部发布考核通知，启动考核程序，公布考核的要求。2．对各个团队负责人的绩效进行考核。3．依据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布。4．进行团队成员评价。5．员工的直接上级及员工就绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标。（二）团队绩效考核指标确定的方法（三个步骤,四种方法）1．三个步骤：第一步，确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标；第二步，划分团队及个体绩效所占的比重和比例；第三步，分解绩效考核的关键要素，用具体的评价指标来衡量他们。2．四种方法：（1）利用客户关系图来确定团队绩效考核指标。（2）利用组织绩效指标来确定团队绩效考核指标。（3）利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标。（4）利用工作流程图来确定团队绩效考核指标。（三）知识型团队的绩效考核（了解）1．效益型指标2．效率型指标3．递延型指标4．风险型指标（四）跨部门的团队绩效考核（了解）矩阵形式的组织结构比较相宜于跨部门的团队绩效考核。二,国际人力资源的绩效考核（了解）国际人力资源的供应，主要有三种来源：从母公司派遣驻外人员,从东道国选聘人员,从第三国选聘人员。国际人力资的考核面临着两大挑战：第一，各个国家的文化北京和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度；第二，“异地管理”增大了绩效考核的困难。国际人力资源的绩效考核具有以下特点：第一，从绩效考核的目标看，国际人力资源的绩效考核不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业的长远发展。第二，从绩效考核的目的看，国际人力资源的绩效考核除了为员工薪酬调整和晋升供应依据外，还加入了新的因素，比如重视个人,团队和公司目标的亲密结合，找寻在工作要求,个人实力爱好和工作重点之间发展最佳契合点等。第三，从绩效考核的侧重点看，国际人力资源更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征的绩效考核。第四，从绩效考核的操作过程看，国际人力资源的绩效考核具体实施步骤及传统的绩效考核基本相同，只是在绩效的评价及反馈的过程中，比传统的考核更加留意管理者和员工的沟通。第九章薪酬福利管理重点节排序：第三节,第一节,第二节,第四节,第五节难点节排序：第一节,第四节,第二节,第五节,第三节第九章薪酬管理近两年考情分析：单项选择题（分）多项选择题（分）案例分析题（分）合计2006200720062007200620079．1

1122023/5分9．2

0120406/1分9．3

1102061/9分9．4

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24444810/16分第一节薪酬管理概述重点：1．驾驭薪酬管理的基本概念及作用2．驾驭薪酬体系设计的基本步骤3．驾驭薪酬结构设计的基本步骤4．熟识不同公司战略下的薪酬管理5．了解全面薪酬战略的概念,特征及建立步骤6．了解新的薪酬体系的应用技巧难点：1．新的薪酬体系的应用2．薪酬结构设计的步骤3．薪酬体系设计的步骤4．薪酬的作用考试题型：单选及多选以及案例分析内容讲解：（驾驭）定义：薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，主动调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素养，激发员工的工作主动性,主动性和创建性。一,薪酬的作用（驾驭）（一）对员工方面的作用1．基本生活保障2．心理激励功能3．个人价值体现（二）对企业方面的作用1．改善经营绩效2．塑造和强化企业文化3．支持企业变革二,战略性薪酬管理（熟识）企业战略的二个层次：发展战略（公司战略）,经营战略（竞争战略）（一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理（熟识）1．成长战略（关注市场开发,产品开发,创新等内容）分二种：内部成长战略,外部成长战略短期内供应相对较低的基本薪酬长期实行奖金或股票选择权等支配2．稳定战略或集中战略（强调市场份额或运营成本）薪酬决策集中度比较高。从薪酬结构上看，基本薪酬和福利所占的比重较大；从薪酬水平上看，长期薪酬不会太大增长，宜采纳市场跟随或略高于市场水平的薪酬3．收缩战略或精简战略此战略一般在企业运作相对较为困难的前提下运用。企业经营业绩往往及员工收入挂钩，因此在薪酬结构上，基本薪酬所占比例相对较低。某些企业甚至试图实行员工股份全部权支配，以激励员工共担风险（风险大于盈利）。【例题·单选题】一个实行稳定战略的企业在薪酬方案的制定上，不益于采纳（）A．薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大B．薪酬水平一般采纳市场跟随或略高于市场水平薪酬C．在薪酬结构上基本薪酬所占的比例相对较低D．薪酬决策的集中度比较高答案：C（二）适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理（熟识）1．创新战略（以产品创新及缩短产品生命周期为导向，强调产品市场的领袖地位和客户满足度）薪酬嘉奖侧重于产品创新,技术创新和生产方法创新其基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平2．成本事先战略或成本最低战略（强调效率最大化,成本最小化）从薪酬结构上看，奖金所占的比重较大从薪酬水平上看，薪酬以竞争对手的薪酬为准3．客户中心战略（留意提高客户服务质量,服务效率等来赢得竞争优势）强调客户满足度一方面依据员工向客户供应服务的数量及质量来支付薪酬，另一方面依据客户对员工及员工群体所供应服务的评价来支付奖金。（三）全面薪酬管理（了解）定义：是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满足度为中心，激励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能供应嘉奖，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。特征：强调战略性,激励性,敏捷性,创新性和沟通性。建立步骤：第一步，评价薪酬的含义；第二步，制定及企业战略相匹配的薪酬决策；第三步，执行战略性薪酬决策；第四步，对薪酬系统的匹配性进行再评价。【例题·多选题】以下对全面薪酬战略的说法正确的是（）。A．全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构B．以成本限制为中心C．及传统薪酬战略相比全面薪酬战略更强调战略性,激励性,敏捷性,创新性和沟通性D．在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略答案：ACD三,薪酬管理体系设计的步骤（驾驭）（一）明确企业基本现状及战略目标（二）工作分析及工作评价（三）薪酬调查（四）确定薪酬水平（五）薪酬结构设计（六）薪酬预算及限制【例题1·单选题】薪酬调查主要解决的问题是（）A．外部竞争性B．外部公允性C．内部公允性D．薪酬预算答案：A【例题2·单选题】薪酬体系设计的第一步是（）。A．明确企业基本现状及战略目标B．薪酬调查C．工作分析D．工作评价答案：A【例题3·单选题】（）是制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件。A．企业现状及发展目标B．工作评价C．薪酬调查D．工会的力气答案：A【例题4·单选题】为了解决薪酬的内部公允性问题，应进行（）A．薪酬调查B．工作分析C．工作评价D．薪酬预算答案：C四,薪酬结构设计的步骤（驾驭）（一）确定薪酬等级数量及级差（1）恒定确定级差法（2）变动级差法（3）恒定差异比率法（4）变动差异比率法1．恒定确定级差法即各职位等级中的最高点之间的差相等。2．变动级差法即职位等级越高，相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大。3．恒定差异比率法即确定级差及下一职位等级最高点之间的比例是恒定的。4．变动差异比率法即职位等级越高，相邻的两个职位等级之间的差异比率越大。【例题·单选题】在确定薪酬等级数量及级差时采纳的变动差异比率法是指（）A．各个职位等级中的最高点之间的差相等B．职位等级越高，相邻的两个职位等级之间的比例是恒定的C．确定级差及下一职位等级之间的差异比率越大D．职位等级越高，相邻的两个职位等级之间的差异比率越大答案：D（二）确定薪酬变动范围及薪酬变动比率1．薪酬变动范围（是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值及最低值之间的确定差距）2．薪酬变动比率（指同一薪酬等级内部最高值及最低值之间的比率）【例题·多选题】关于薪酬变化比率和职位所需技能水平之间的关系，以下描述正确的是（）。A．职位所需技能水平越高，薪酬变化的比例越大B．职位所需技能水平越高，薪酬变化的比例越小C．职位所需技能水平越低，薪酬变化的比例越大D．职位所需技能水平越低，薪酬变化的比例越小答案：AD（三）确定薪酬区间中值及薪酬区间的渗透度1．薪酬区间的中值2．比较比率通常用来表示员工实际获得的基本薪酬及相应薪酬等级的中值或是中值及市场平均薪酬水平之间的比例关系。它反映了员工群体或企业的薪酬在劳动力市场上的状况，企业的薪酬比较比率低于100%时，说明其供应的薪酬低于市场平均水平，不利于吸引人才。大多数的企业会尽量将薪酬比较比率限制在100%左右，既有利于限制薪酬成本又不会使自己在劳动力市场上处于劣势。当薪酬区间的比较比率用于员工个人时，指某位员工实际获得的薪酬及相应的薪酬等级的中值的比值，它反映了该员工在相应的薪酬区间的地位，当比较比率等于100%时，说明该员工的薪酬为相应的薪酬等级的中值。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的绩效,技能和资格。任职时间较长,技能等于较高,绩效比较好的员工比较比率常常高于100%；新员工的薪酬比较比率通常较低。3．薪酬区间渗透度定义：是考察员工薪酬水平的一个工具，是员工的实际基本薪酬及区间的实际跨度之间的关系，反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。公式：薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬－区间最低值）/（区间最高值－区间最低值）（四）确定相邻薪酬等级之间的交叉及重叠从理论角度来说，薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素：一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。公式：PV=FV／（1+i）n其中，PV表示最低薪酬等级的区间中值，FV表示最高薪酬等级的区间中值，n表示等级数量，i表示级差。因此，薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小；反之，则薪酬区间的重叠区域就越大。五,新的薪酬体系的应用（了解）难点在于如何解决动态薪酬体系的变动问题尽可能保证职位薪酬水平不降低“红圈职位”指变动后的新的薪酬水平低于原有薪酬职位水平。假如一旦出现红圈职位现象，必将导致受损职位上员工的心情不满，从而影响其内在动力，导致工作效率降低，企业职位效能竞争力下降。解决思路：不降低原有职位薪酬，临时增加短期补偿措施，如增加临时性的动态津贴或补助以及短暂保留工资等形式，同时，尽快找出员工及职位之间的匹配缺陷，加以有效,针对性的培训，以增加和提高员工胜任本职岗位的速度及效能，从而解决新旧薪酬水平的差异变化。以上为老员工同职位变化思路，对新员工则直接运用新薪酬水平即可。【例题1·多选题】以下下列说法正确的是（）A．战略性薪酬管理的核心是企业不同战略下做出的一系列薪酬决策B．薪酬是企业和员工之间的一种心理契约C．企业现状及将来战略目标是制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要条件D．薪酬调查是确定薪酬体系的基础答案：ABC【例题2·单选题】（2007年）某企业在执行新的薪酬制度时，发觉有些职位的薪酬有所下降，针对这种状况的正确做法是（）。A．将原有薪酬超出的部分，以津贴的形式长期保留B．尽可能将该职位员工调整到及其个人当前薪酬相适应的职位等级上去C．依照新的薪酬体系降低其原有薪酬D．辞退该员工答案：B第二节奖金重点：1．驾驭奖金的基本概念2．驾驭个人嘉奖支配的基本概念,分类及优点和局限性3．驾驭团队嘉奖支配的基本概念,分类及优点和局限性4．驾驭短期嘉奖支配的基本概念,分类及优点和局限性5．驾驭长期嘉奖支配的基本概念,分类及优点和局限性6．了解各种具体嘉奖方式的实施方法难点：1．团队嘉奖支配2．长期嘉奖支配3．个人嘉奖支配4．短期嘉奖支配考试题型：单选及多选以及案例分析内容讲解：定义：奖金又称浮动薪酬，是指企业依据员工的工作绩效或工作目的完成状况而支付的酬劳。奖金是薪酬体系中及绩效直接挂钩的部分。其设立目的是在绩效及薪酬之间建立一种亲密的联系，从而引导员工行为，以实现企业的战略发展目标。（驾驭）【例题·单选题】以下不属于奖金的是（）A．技能工资B．效应工资C．业绩工资D．佣金答案：A奖金的四种具体嘉奖支配：一,个人嘉奖支配（驾驭）定义：个人嘉奖支配是嘉奖员工达到及职位有关的绩效标准，如质量,生产率,顾客满足度,平安性以及出勤率等。绩效标准可以是一个，也可以综合几个标准，但最重要的是该标准能够实际反映员工的工作绩效。（驾驭）种类：（驾驭）1．计件制①简单计件制：是依据事先确定的单件计酬率及个人超额完成件数的乘积而得到的；②多计件制：将单件计酬率分为若干个等级，等级越高，相应的单件计酬率也越高；③差别计件制：是依据员工完成标准的状况下有差别的赐予计件薪酬。2．计时制①标准工时制：以节约工作时间的多少来计算应得的奖金；②哈尔西奖金制：是员工及公司共享成本节约额，通常是五五分账，若员工在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约下来的工时薪酬的一半；③罗恩制：是依据节约的工作时间占标准工作时间的百分比来确定的，奖金随着节约时间的增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的奖金额会递减，即节约的工时越多，员工的奖金水平将越低于工作超额的增长幅度。【例题·多选题】计时制的重要形式包括（）A．罗恩制B．哈尔西奖金制C．斯坎伦支配D．拉克收益共享支配答案：AB3．佣金制①单纯佣金制：指销售人员的收入完全来自佣金，所获得的佣金等于销售量及佣金率的乘积；②混合佣金制：指销售人员的薪酬包括基本工资和佣金两部分，比较适合一些销售难度较大的行业，如人寿保险业；③超额佣金制：指销售人员获得的不是全部佣金，而是扣除了既定额度后的差额，比较适合于一些相对较为稳定的行业，如医药销售业。4．管理嘉奖支配定义：是在经理达到或超过其部门有关销售,利润,生产或其它方面的目标时对经理进行嘉奖。及个人嘉奖支配不同，管理嘉奖支配要求达到多个困难的目标。如依据管理嘉奖支配，经理假如增加了市场份额或在不影响产品数量和质量的前提下降低了预算，就可以获得一笔奖金。5．行为激励支配定义：是嘉奖员工符合公司利益的具体行为成就。如良好的出勤率或平安记录等。假如员工依据公司规定保持良好的出勤或平安记录就可以得到一笔奖金；同样，假如员工为公司介绍新客户或举荐公司急需的人才时，同样也可以得到奖金。总结个人嘉奖支配的优点：降低了监督成本，能够更好的预料和限制劳动力成本，易操作和沟通；同时，个人嘉奖性薪酬不累加到员工的基本薪酬中。（驾驭）个人嘉奖支配的缺点：职位性质多变导致一些职位难以用物质产出的方式区分员工的个人绩效；此外，也可能会导致员工只做有利于其获得酬劳的事情，长远看不利于员工个人技能的发展。（驾驭）二,团队嘉奖支配（驾驭）定义：团队嘉奖支配嘉奖的是员工的集体绩