代建制与PMC讲座CYQ

代建制与PMC讲座CYQ代建制讨论的相关问题：代建制的由来代建制的产生代建制运作方式代建单位的性质与素质代建制的在各地试点代建制的成效代建制存在的问题中国工程建立制度工程法人制资本金制度出资人制度代建制稽查审查制招标投标制建立监理制合同管理制代建制〔一〕代建制的由来现有的政府投资工程大多数由使用单位组建临时的基建班子进展建立管理，而这些基建班子缺乏工程建立的专业背景，不熟悉建立程序，没有掌握现代工程建立管理方法，管理不善，如在建立过程各环节不能很好协调，导致建立周期长，工作效率低，投资效益差。代建制〔二〕代建制的产生为了解决上述问题，理论界与实业界做出各种探索，逐步取得共识，认为“代建制是加强政府直接投资管理的强有力手段〞，并在2002年建立部组织的“政府投资工程管理方式改革〞课题研究中，正式提出以“代建制〞改革现有政府投资工程管理模式以来，各地纷纷开展了相关的试点工作。

代建制〔三〕代建制运作方式在此模式下，政府部门/投资部门与代建单位签订合同，代建单位投标承诺组建专业化的工程管理团队和配备专业化的设备，应用现代管理思想和方法，完成合同规定的目标。而使用单位成为天然的监视者。代建制〔四〕代建单位的性质与素质可以认为代建单位具备建立阶段的法人地位在政府部门/投资单位监视下享有资金支配权承担合同约定的责任具备独立资格的经济法人实体并有承担责任的能力具备建立工程管理的经历和技术力量代建制〔五〕代建制的在各地试点在山东，昆明，重庆市，江苏省，在贵州等地，正在进展代建制试点，探索“代建制〞的投资管理模式。实际上早在2002年之前，许多地方就已经开场了该项试点，有的还取得了突破。比方上海、厦门、天津等地，有些地方甚至已经明确，使用各级财政预算内外资金和经有权机关批准收费筹集的资金1000万元以上，以及1000万元以下特别重要的政府公益性投资工程，必须实行工程建立管理代理制。北京市由市发改委牵头，2003年开场建立了政府投资工程的代建单位库。代建制〔六〕代建制的成效政府投资工程实现了专业化的相对集中管理，改变了以往政府投资工程管理分散性、临时性的状况，消除了机构临时拼凑、人员不稳定、业务不熟悉、管理不到位、教训多经历少等诸多弊端。投资效益得到了进一步提高。截至去年11月，珠海市政府投资建立工程管理中心共承接建立工程工程33个，其中涉及施工招标56项，施工招标总标底价43829.7万元，中标价36173.46万元，节省投资7656.28万元。“双拖〞问题受到更大制约。代建制〔七〕代建制存在的问题“建立〞和“使用〞必须真正别离。实行代建制的目标之一就是要解决“建立、监管、使用〞多位一体的矛盾，但在代建制的实施过程中，有些工程的“建立〞和“使用〞并没有实现真正的别离。一些业主单位为了部门利益，原本就不希望将工程交给代建单位管理，因此在工程实施过程中，有些业主仍然对一些本属于代建单位应做的工作进展干预。这在一定程度上影响了代建单位对工程的管理，也影响了代建单位的积极性和主动性，进而影响到工程的顺利实施。代建制〔七〕代建制存在的问题(续)2. 代建制监管机构应该明确。在许多地方，由于对代建工作实施监管的具体管理主管部门不明确，因此就无法对代建单位的招投标、签订代建合同等工作实施必要的监控。而且，如果在工程具体实施的过程中出现问题，也无法及时发现和纠正，为将来工程的顺利实施埋下隐患。代建制〔七〕代建制存在的问题(续)3. 绝大多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准。导致各代建单位在投标中出现无序竞争的现象，使代建费一降再降。比方，厦门市某个工程代建单位中标的代建费仅占工程总投资的0.7％。由于没有担保、保险等相应的配套措施，这种做法很可能会将代建单位的风险转嫁到对工程的管理水平上。代建制〔七〕代建制存在的问题(续)代建单位的工程管理水平还需要进一步提高。一方面表现在代建单位在工程上的人员配备缺乏；另一方面表现在局部工程人员素质和能力不够，特别是对于建筑功能的专业性要求较强的代建工程〔如学校、医院等〕，代建单位缺乏专业人才的现象比较突出。需要标准的代建制合同范本，标准代建制招标投标与合同管理。常用工程工程管理模式传统的〔通用的〕管理模式 〔Traditional(general)ManagementApproach〕建筑工程管理模式 (ConstructionManagementApproach,CM) (代理型CM与风险型CM)设计—建造模式〔Design-Build,DB〕设计—采购—施工交钥匙模式〔EPC/Turnkey〕设计管理模式 〔Design-Management,DM〕更替型合同模式〔NovationContract,Nc〕工程管理模式 〔ProjectManagement,PM〕工程管理承包模式〔ProjectManagementContracting,PMC〕BOT模式〔Build-Operate-Transfer,BOT〕工程管理承包—PMC讨论的相关问题：ＰＭＣ综述ＰＭＣ组织实施ＰＭＣ应用展望ＰＭＣ案例分析ＰＭＣ与代建制前言随着现代科学技术、管理技术和信息技术开展和应用，国际工程承包商在技术和管理上能力的提高和范围效劳的不断延伸以及金融效劳体系的日臻完善，工程建立工程大型化趋势越加明显。大型工程建立工程的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式去实现。工程管理承包〔ProjectManagementContracting，以下简称PMC〕作为一种新型的工程建立工程管理和承包模式，近二十多年来不断开展完善，已经深受大型和超大型工程建立工程业主的青睐，得到了广泛的应用。PMC综述工程管理承包〔ProjectManagementContracting，以下简称PMC〕模式是指在工程建立工程可行性研究完成以后，业主不是按照传统模式对工程各个阶段分别进展招标，选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作，或选择总承包商承包工程，而是先选择〔可以通过招标的方式〕技术力量较强，有丰富工程管理经历的工程公司或咨询公司对工程进展全面全过程的工程管理承包。工程管理承包定义一PMC概念二产生背景三适用范围四模式分类五参与方六阶段划分代表业主进展工程管理的这家公司被称作PMC承包商〔ProjectManagementContractor〕。PMC承包商作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在工程前期筹划、工程定义、工程方案、融资方案确定，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证工程的成功实施，到达工程全寿命期技术和经济指标的最优化。工程管理承包商定义一PMC概念二产生背景三适用范围四模式分类五参与方六阶段划分PMC模式产生的背景在上世纪八十年代以前，大型工程的工程管理根本上是由业主完成的。上世纪八十年代以来，专业化工程和咨询公司开展十分迅速，具备了成为工程管理承包商的实力。目前PMC模式已广泛应用到亚太和南美地区，欧美的一些大型工程也开场聘用PMC承包商对工程进展管理。一PMC概念二产生背景三适用范围四模式分类五参与方六阶段划分国际局部知名PMC承包商一PMC概念二产生背景三适用范围四模式分类五参与方六阶段划分美国柏克德公司美国福陆丹尼尔公司美国鲁玛斯环球公司美国福斯特惠勒公司美国KBR公司欧洲德希尼布公司英国埃麦克公司PMC在中国的开展现状一PMC概念二产生背景三适用范围四模式分类五参与方六阶段划分伴随着中国参加WTO，国内工程公司加快了进入国际型工程公司的步伐。目前在中国采用PMC模式的工程越来越多，使之得到一定程度的推广。建立部2003年?关于培育开展工程总承包和工程工程管理企业的指导意见?(建市[2003]30号)文中的专门界定。序号项目名称投资额（亿美圆）PMC承包商备注1中海壳牌南海石化项目40美国柏克德公司（BECHTEL）、中国石化工程建设公司（SEI）、英国福斯特惠勒公司（FW）组成的联合体（BSF）

2扬巴一体化项目29美国福陆丹尼尔公司业主和PMC承包商组成的联合管理组共同管理项目3上海赛科一体化项目27AMEC公司（项目管理支持承包商）业主和项目管理支持承包商组成的一体化项目管理组4福建炼化一体化项目32中国石化工程建设公司（SEI）与ABB鲁玛斯组成的联合体

5神华煤液化工程20ABB鲁玛斯

近年来国内局部应用PMC模式的工程工程投资大，且工艺技术比较复杂；工程的一体化程度高，费用节省空间大；业主自身管理能力缺乏,或管理本钱太高；工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的大型工程；业主由多个大公司组成，具有不同的文化背景，并可能有政府的参与；业主追求工程的最正确目标。PMC模式的一般适用范围一PMC概念二产生背景三适用范围四模式分类五参与方六阶段划分PMC模式的分类PMC承包商代表业主管理工程，同时还承担局部设计工作和一些界外及公用设施的设计、采购、施工〔简称EPC〕工作。PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。PMC承包商作为业主的参谋，对工程进展监视、检查，并将未完工作及时向业主汇报。一PMC概念二产生背景三适用范围四模式分类五参与方六阶段划分PMC工程主要参与方工程业主PMC承包商EPC承包商专利商供货商工程最终用户金融机构政府一PMC概念二产生背景三适用范围四模式分类五参与方六阶段划分PMC承包商与工程各参与方的关系PMC工程阶段的划分一PMC概念二产生背景三适用范围四模式分类五参与方六阶段划分定义阶段定义阶段主要是指工程详细设计开场之前的阶段。实施阶段实施阶段是指EPC承包商进入工程开场详细设计、采购、施工的阶段。PMC工程阶段的划分一PMC概念二产生背景三适用范围四模式分类五参与方六阶段划分定义阶段定义阶段包含了详细设计开场前所有的工程活动。在这个阶段PMC承包商将完成正负20%和正负10%的费用估算，完成初步设计并获得批准，这局部设计工作量虽仅占全部工程设计工作量的20~25%，但该阶段对整个工程费用的影响确高达70%~90%，因此该阶段对整个工程十分重要。该工程非常重视设计的可施工性研究，专门编制了可施工性的程序文件，并由PMC承包商来实施。由于PMC承包商负责前期的设计工作，进而充分保障了该工程设计方案的可施工性和设计方案的优化。PMC工程的各个阶段一PMC概念二产生背景三适用范围四模式分类五参与方六阶段划分PMC工程定义阶段的主要工作工程建立方案的优化，价值增值管理；对风险进展优化管理，分散或减少工程风险;提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件组织根底设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对工程各环节相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单，提出进口设备、材料清单；提出工程实施方案，完成工程投资估算；完成EPC承包商招标、评标。一PMC概念二产生背景三适用范围四模式分类五参与方六阶段划分PMC工程实施阶段的主要工作编制并发布工程统一规定；全面负责对EPC承包商的管理和协调；四大目标的监视实现；设计管理、协调技术条件；采购管理并为业主的采购提供效劳；同业主配合进展生产准备、组织试车，组织装置考核、验收。PMC组织实施典型的PMC合同业主与PMC承包商可选用本钱加鼓励酬金合同模式〔CostPlusIncentiveFee，简称CPIF合同〕一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用PMC本钱

PMC固定酬金PMC鼓励局部PMC本钱——工时费用工资工资附加管理费办公室费辅助设计费复制费通讯费差旅费派遣补贴营业税工时费用=工时单价×总工时固定费率

可变费率

一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用PMC酬金

PMC合同酬金分为固定局部〔Fixedfee〕和与风险相关局部〔Feeatrisk〕，也称为鼓励局部酬金。固定局部酬金对应于在PMC合同中设置的一些里程碑，PMC承包商在逐一完成这些里程碑时便可得到相应局部的酬金。一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用PMC鼓励酬金业主可为鼓励酬金局部设定目标及相应考核原那么。该局部酬金对应于在ＰＭＣ合同中给ＰＭＣ承包商定下的一些工程目标，并对于每一目标都设定了一些具体的考核原那么，每个目标都占一定百分比。例如，可设计以下目标及权重：ＨＳＥ20%；可持续性开展10%； 进度方案20%；装置的负荷考核5%； 工程执行情况20%；协助业主融资5%。 质量和人力投入20%；一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用PMC鼓励酬金〔续〕工程完毕时，业主将按此目标对ＰＭＣ承包商进展考核，只有当ＰＭＣ承包商通过考核，才能拿到这局部酬金，否那么只能拿到其中通过考核局部的酬金。ＰＭＣ承包商的这局部酬金并非完成了工作就可获得，而是要完成得十分出色，各项指标均到达才可以获得。一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用PMC鼓励方案一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用PMC鼓励合同一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用鼓励合同模式最能鼓励ＰＭＣ承包商和业主的工程目标高度一致，在此根底上双方共担工程风险，共享工程成功的收益，真正把ＰＭＣ承包商的收益建立在业主工程成功的根底之上，使双方建立长期的战略合作伙伴关系，从而实现共赢。典型PMC合同构造序言定义与解释工作范围技术资料及其他资料本钱利润和奖励支付和税费变更检验责任和保险一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用终止和暂停所有权专利保密争端解决不可抗力适用法律语言通知其它规定典型PMC合同构造(续)附件A 工作范围附件B 业主提供的工程附件C 报酬、发票和付款附件D 进度方案和关键里程碑附件E 性能保证附件F 合同管理程序附件G 母公司担保附件H 银行履约保函一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用典型咨询效劳招标文件构造一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用第一局部邀请函第二局部咨询公司须知1 介绍2 咨询招标文件的澄清与修订3 建议书的准备4 建议书的提交、接收和启封5 建议书的评估6 谈判7 授予合同 咨询公司须知数据表典型咨询效劳招标文件构造(续)一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用第三局部技术建议书—标准格式1技术建议书提交格式2公司业绩3咨询公司对工作大纲、业主提供的数据、效劳和设施的建议与意见4实施咨询效劳的方法和工作方案的描述5咨询工作队伍的组成及任务安排6推荐的专业人员履历表格式7专业人员的时间方案表8任务〔工作〕时间典型咨询效劳招标文件构造(续)一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用第四局部商务建议书—标准格式1 商务建议书提交格式2 费用汇总3 每项工作的价格分解4 每项工作的报酬分解5 每项工作的可补偿费用6 其它费用附件：支付程序典型咨询效劳招标文件构造(续)一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用第五局部工作大纲 1工程概况 2目标 3咨询效劳范围 4培训 5文件编制和报告 工作大纲附件典型咨询效劳招标文件构造(续)一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用第六局部 业主为咨询公司提供的投入1 工作条件2 生活条件3 交通条件4 其他典型咨询效劳招标文件构造(续)一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用第七局部标准合同格式1 合同协议书2 通用合同条件专用合同条件4 附件:附件A工作大纲附件B业主为咨询公司提供的投入附件C支付程序附件D业主所承受的咨询公司的商务建议书附件E业主所承受的咨询公司的技术建议书典型咨询效劳招标文件构造(续)一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用第八局部评标方法与评标标准1 评标方法2 评标标准3 附表PMC模式下工程组织机构例如一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用工程董事会一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用PMC实施框架体系工作分解构造〔WBS〕组织分解构造〔OBS)资源分解构造〔RBS)本钱账目一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用工程的本钱帐目分解图工程程序文件的一般构造范围——程序适用范围、适用对象目的——公布程序要到达的目的及意图定义——程序中相关概念解释职责——程序实施负责人的职责说明——程序的主体局部，如何实现程序参考文件——列举与本程序相关的其他程序附件——程序中的表格、图形一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用工程程序关系图一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用PMC工程的五级进度方案一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用价值增值价值增值(ValueImprovingPractices，简称VIP)是在价值工程理论的根底上开展起来能给工程带来增值的价值工程方法，该方法近年来在工程建立工程中得到广泛采用。一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用价值增值主要方法一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用技术路线选择工艺方案最简化工厂质量等级价值工程适宜的标准标准预先提出检修及维护要求设计能力最正确化可施工性审查价值增值方法的各适用阶段

一PMC合同模式二组织机构三实施框架体系四项目程序体系五分层次计划六价值增值的应用

价值增值工作流程图

PMC应用展望中国公司从事PMC所面临的缺乏缺乏经历积累缺少专业人才缺乏融资能力合同管理能力薄弱文化背景的差异工作方法的差异现代信息技术的应用水平较低一面临的不足

二展望中国公司从事PMC的展望采用适应中国实际的PMC管理模式组建和培养自己的PMC管理队伍培养相应的专业管理人才培育具有EPC承包能力的工程公司培育工程和咨询公司的融资能力努力实现工程集成化管理，提高综合工程管理水平积极参与国际上应用PMC模式的工程一面临的不足

二展望南海石化工程案例分析南海石化工程是由中海壳牌石油化工〔中国海洋石油公司与壳牌公司组建的合资公司〕在广东惠州投资兴建的大型石化工程。工程首期工程投资40.5亿美元，建立总周期60个月。建立地点位于广东省惠州市大亚湾北侧，距香港东北方向80公里，共包括12套生产装置及其与之配套的公用工程及辅助设施，生产装置主要有：80万吨/年乙烯装置、56万吨/年苯乙烯单体和25万吨环氧丙烷联产装置、32万吨/年乙二醉装置、24万吨／年聚丙烯装置、20万吨/年低密度聚乙烯装置、25万吨/年线性低密度聚乙烯装置。合资公司每年将生产230万吨石油化工产品，年销售额预计可达17亿美元。南海石化工程案例分析工程采用国际通行的PMC模式来进展建立，由美国柏克德公司〔简称BECHTEL〕、中国石化工程建立公司〔简称SEI〕、英国福斯特惠勒公司〔简称FW〕组成的联营体〔简称BSF〕作为PMC承包商代表业主对工程建立的全过程进展管理。PMC工作已于2001年3月7日正式启动。整个工程被分为定义阶段和实施阶段来完成。工程定义阶段工作已经完成并于2002年9月工程正式转入实施阶段。现场施工建立工作已于2003年开场，首期工程方案在2005年投入运营。在PMC管理上由中外方联合实施，这有利于发挥国内工程承包单位的整体实力，集各方所长，充分发挥中、外方各自优势，保证工程质量和进度；也有利于学习国际先进工程管理经历，促进国内工程管理模式尽快与国际接轨。南海石化工程案例分析该工程还最大限度地充分使用现代信息技术，在工程初期设立了统一的工程信息标准，并建立了基于因特网的工程专用信息平台，有专门的部门负责该信息平台的管理。正因为该工程拥有十分先进的全球电子数据管理系统，从在工程定义阶段进展工程费用估算时就充分使用了这个全球性的数据库的定额数据，保证了绝大多数工艺数据和其他商务数据的及时准确。业主方也可以利用这个数据的数据资料全方位的审核ＰＭＣ承包商的费用预算方案的真实性。