月某集团绩效管理体系知识培训讲义

月某集团绩效管理体系知识培训讲义目录开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理1绩效考核指标的设计方法2绩效管理循环——以考核促进成长3开篇从现象、故事、游戏中看绩效管理

管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。企业管理说到底就是人力资源管理，人力资源管理就是企业管理的代名词。——彼得·德鲁克企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告从企业是否实施绩效管理来看，近三年的数据显示，50%以上的企业均在实行绩效考核（管理），说明实施绩效考核（管理）已成了企业的共识，大多企业已经充分认识到绩效考核（管理）的重要性及作用。数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告从绩效管理实施效果来看，近两年相比05年调查数据而言,我省企业实施绩效考核（管理）的效果尽管有了明显的提升，不过这种认同大多集中在“有一点效果，但对工作帮助不大”，说明我省企业的绩效管理总体执行效果并不理想，绩效管理的作用并未得到充分的体现。世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要搞好一家企业，关键是要给20%优秀的员工能够不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。故事：不能让猴子偷懒干好干坏一个样干与不干一个样干得越多犯错越多我干了，谁知道我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？从游戏中理解绩效管理游戏规则：1、游戏过程中听讲师的指令2、除非讲师提问，游戏过程中不交头接耳，不提问

为什么会有不同的结果？？目的目标指标标准管理游戏中的启示什么是绩效？干嘛要谈绩效管理？讨论“绩效”是...对绩效界定的三种观点：绩效是结果；绩效是行为；绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：“绩效”就是“完成工作任务”“绩效”就是“工作结果”或“产出”“绩效”就是“行为”“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体“绩效”＝“做了什么（实际收益）”＋“能做什么（预期收益）”提升下属员工的绩效也是改善工作某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。”？迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用填表格因此，绩效管理不是……秋后算账绩效管理是……绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现期望的过程。绩效管理的建立有助于核心价值观共识与认同作为灌输企业文化企业方针/目标/任务的载体绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向，以实现企业的目标。绩效管理能使企业的目标和努力相结合“如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”——EliGoldratt企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。——彼得.德鲁克传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。并且不断提升组织绩效，促进员工发展使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控高层中层员工直接通过绩效合同管控直接通过绩效合同管理在需要时了解细节好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标基层从绩效考核看绩效管理绩效管理的基本流程企业战略部门经营检讨企业目标确定部门目标确定部门目标分解部门会议等形式个人目标确定考核双向沟通确认个人考核指标确认行为标准绩效辅导过程考核沟通反馈计划调整持续改进考核只是绩效管理的一个环节制定业绩指标签订绩效合同绩效辅导/监控绩效考核考核结果应用不应该让考核成为绩效管理的主要内容某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？”目录开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理的重要性1绩效考核指标的设计方法2绩效管理循环——以考核促进成长3目录开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理的重要性1绩效管理循环——以考核促进成长3目录开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理1BSC平衡计分卡平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者卡普兰和著名的管理咨询专家诺顿。原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。传统绩效管理的弊端：当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现，这样会使得原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化。27什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？利润增长成本降低/生产率提高资产使用率我们的客户是谁？市场份额多少？公司在解释及实施客户和市场战略，并在创造最佳未來财务回报率方面做得如何？客户获得客户留住客户满意度客户利润率为了吸引并留住目标市场的客戶，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观取向创新流程客户流程运营流程服务流程公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？员工能力信息管理行动氛围具体而言，平衡计分卡将从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的管理如何不断改进和增值？

如何不断改进和增值？目标指标目标指标目标指标目标指标学习和发展能力维度？我们如何对股东负责？我们必须专长于哪些方面？内部流程维度

财务维度

客户维度客户如何看待我们？远景与战略平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器source:orenharari我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致命的。同样道理，今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。

卡普兰飞行高度飞行速度耗油量29平衡计分卡的四个维度注重了财务与非财务、长短、内外、因果之间的关系，能够引导企业实现均衡发展短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标四大平衡财务非财务长期目标短期目标内部外部动因结果30指标间应有明确的因果关联因此根据战略地图确定财务结果指标，通过平衡计分卡方法逐层分解有因果的前后驱动关系；并且这种因果关系是借客户、内部流程、学习与成长评估指标的完成而达到最终的财务目标。学习与成长维度员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部流程维度供应商管理改善生产流程改善客戶维度客户满意度品牌市场价值财务维度净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)示例平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为使整个企业行动一致，服务于战略目标能有效地将企业的战略转化为企业各层的绩效指标和行动有助于各级员工对企业目标和战略的沟通和理解有利于企业和员工的学习成长和核心能力的培养实现企业长远发展通过实施BSC，提高企业整体管理水平©2007

BEXCEL-Allrightsreserved32提高员工满意度持续领先行业水平10－20％提高员工生产率提升项目管理精细化水平提高员工技能调整组织架构适应战略发展提升产品创新与标准化能力建立良好的企业和品牌形象提高客户研究能力让客户重复购买万科的产品提高利润有质量的增长万科集团更早地依据自身的战略规划制作出BSC的战略地图学习与成长内部流程客户财务提升融资能力提升土地获取能力为客户提供一生的住房产品提高人力资源回报率提高资金运营的效率与效益提高客户满意度©2007

BEXCEL-Allrightsreserved33万科做为行业领跑者是最早引入平衡计分卡的房地产企业，经过实践万科已经具备了丰富的使用平衡计分卡的经验，制定出符合万科实际情况的平衡计分卡战略框架战略目的目标衡量指标资源回报率的不断上升有质量地增长提升资本回报率提升利润提高资金运营的效率和效益资产收益率x％利润总额x％资金周转率客户是永远的伙伴加深对客户的研究为客户提供一生的住房产品更细致的客户分类让客户不断的买万科的产品客户综合满意度达到x%客户忠诚度达到x％建立让消费者信赖、受社会尊敬、持续发展的品牌形象建立全国范围内一致性的品牌品牌认知度融资渠道国际化尝试更多的融资方式多元化融资占间接融资的比例达到x％改善土地储备结构，通过行业整合获取土地土地储备数量土地储备xx万m2产品创新的工厂化建立万科住宅标准，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发产品标准化程度技术指标创新数专利申报数调整组织结构适应战略发展，保持万科的核心竞争力总部放权建设成为战略总部赋予成熟的区域中心更多的权利项目管理精细化通过系统、精细的流程管理体系，保证系统的有序性、延续性和稳定性学习与成长提高员工的工作效率提升人力资源回报率提高员工满意度提升人力资源回报率员工满意度关键岗位员工流失率人力资源回报率内部流程34根据公司层面的平衡计分卡确定分公司的平衡计分卡，将指标逐层分解落实财务维度营业收入利润指标投资回报率客户维度客户投诉率客户满意率客户回头率（重复购买和推荐购买）可持续发展团队建设稳定性项目发展储备（是否按集团战略储备了相应资源）对集团品牌形象的贡献率员工满意度领导价值认同度工作条件满意度工作回报满足感万科集团对分公司年度工作目标的考核指标层级高层领导目标部门目标岗位职责/计划目标高层领导越是高层越采用可量化的指标为主部门经理部门经理层面则采用所管理的部门的平衡计分卡的指标分解，有些公司会结合行为指标及管理能力进行评价一般员工对普通员工的考核主要以计划考核为主（通常占70％），比较少运用量化的KPI指标，行为和能力指标大约占30％左右平衡计分卡的四个维度客户满意调查的五个维度员工满意调查的六个维度财务客户可持续发展员工满意度万科集团绩效目标分布图©2007

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万科集团有相应的绩效考核指引，各分公司的考核程序和方法有所差异，这与企业的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关，但主体部分基本相同

员工考核后需要进行正规的面谈，并对个人的职业发展提出相应的培训需求

2345对职员和部门（部门经理）的考核至少每季度进行一次，有些公司对职员的考核每月进行一次主要采用直接上级评价为主，考核的主要内容以计划考核为主，考核评分通常采用网上评价，方便高效个别公司采用360评价方法，但上级评价的权重在80％以上充分的沟通，评价过程强调透明和充分的沟通，如事前的沟通和评价后的正式面谈，有些公司规定面谈沟通时间需要30分钟以上考核结果需要强制排序，在公司内部通常需要按照优秀、合格、需改进各25％、60％、15％三个等级比例进行强制排序，部门员工人数多于7人必须有一人是需改进考核结果并不与奖金直接对应挂钩，但作为分配奖金、工资调整的主要依据，同时作为员工晋升和发展的重要依据，如果在年度考核中属于需改进等级则下一年度的岗位和工资就不可能获得晋升，而且可能面临降薪和降级的可能16KPI关键业绩指标关键绩效指标:对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系！原理:80/20原则即在企业的价值创造过程中，由20％的骨干人员创造企业80％的价值；而对于个人，80％的工作任务也是由20％的关键行为完成的。因此，必须抓住20％的关键行为，对之进行分析与衡量，从而把握绩效评价的重心。KPI（KeyPerformanceIndictor)飞行高度飞行速度耗油量不能眉毛胡子一把抓关键绩效指标:对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系！原理:80/20原则即在企业的价值创造过程中，由20％的骨干人员创造企业80％的价值；而对于个人，80％的工作任务也是由20％的关键行为完成的。因此，必须抓住20％的关键行为，对之进行分析与衡量，从而把握绩效评价的重心。KPI（KeyPerformanceIndictor)飞行高度飞行速度耗油量正确的事正确衡量关键区域KeyResultArea成本控制关键指标KeyPerformance

Indicators目标成本变动率目标Target××%KRA与KPI战略导向的KPI体系战略导向KPI体系是以公司的战略导向，以战略功能分析法为工具，通过对关键成功因素的分析，以系统的分析方法,对KPI进行有效整合，实现员工高绩效,并且个人绩效与组织目标的紧密结合。公司战略目标和举措财务指标非财务指标过程指标结果指标公司关键成功因素成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors)是对公司擅长的、对成功其决定作用的某个战略要素的定性描述。目标分解法－KPI设计的基本流程公司战略目标确定关键成功领域分析关键成功因素分析一级、二级KPI确定首先须确定公司的战略目标

公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点部门二级KPI体系设计在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。部门职责定位部门工作目标部门KPII确定外部分析市场机会威胁内部分析强项弱项岗位KPI的确定具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价.部门二级KPI岗位1岗位2工作模块1工作模块2工作模块3工作模块4指标1指标2指标3指标4指标5指标6………………………………………………指标设计应符合SMART原则S(specificresults)—即规定一个具体的目标M(measurable)—即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果A(accepted)—即设定的目标应被管理人员和员工双方接受R(relevant)—即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的T(time)—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果指标分项指标/指标说明评价标准重要程度数据来源考核季度1234供应商管理对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分

三星材料设备部●●S：具体M：有目标数量规定T：时间约束M：有具体的衡量标准R：反映相关性完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、考核时间”各部分组成考核指标设计的基础是清晰的计划和职责公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核月度统计根据计划确定、分解考核指标示意图下达年度目标和计划签订年度、半年绩效合同绩效指标分解/签定年度、季度绩效合同绩效指标分解/确定季度工作目标工作目标分解/确定季度工作目标总裁基层管理人员一般员工中层管理人员主管领导绩效目标的分解是一个自上而下、自下而上双向沟通的过程

直接上级给下级下达任务和指标，上下级就目标和评估标准等进行沟通计划目标清晰，主要考核指标也就确定类似于这种清晰的计划目标，可以方便的转化为考核指标人力资源部组织各部门和领导沟通，根据公司的年度经营重点目标,提出本年度绩效考核中基于计划指标,经公司高层讨论后最终确定具体含义、权重和评分标准考核指标还应根据职责进行分解制定仅仅围绕计划进行考核是不够的，各个部门都会有相当部分的基础性工作并没有包含在计划之中，但是非常重要和关键示例：xx公司工程管理部的“职责——考核指标”分解示意图管理类、服务性部门的考核主体，应该是内部客户——被服务部门考核指标有定量和定性两种定量指标定性指标定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。在设计指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效定义和特点指标的评估标准制定方式的举例指标类型方法事例定量指标1）按照实际达成值与目标差距等级评分指标目标标准利润完成率100%120%以上（含）105％－110％（含）100％－105％（含）95％－100％（含）95％以下（含）2）按照以往（去年或上季）或同行为标准设定等级客户满意度去年为C级以去年为标准，每增加5％上升一级，每下降5％则下降一级3）按照设定目标为满分，采用扣分法进行计算客户投诉次数0次总分20分，每投诉一次扣一分定量指标主要是根据计划制定的，其衡量标准适宜根据计划完成率，计划制定的准确程度决定了指标能否准确反映工作完成情况指标完成率%完成率≥120%120%＞完成率≥0%得分5分5分×完成率/1.20定量指标评分标准正向完成率=实际÷计划例：销售收入完成率等负向完成率=计划÷实际例：费用预算控制率计划达成率%5分0得分120%100%4分注：考核得分以5分计，保留小数点后面三位例一：定性指标的标准制定得分5分4分3分2分1分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用以上标准看似仍然模糊，但这种标准能驱动下属在工作中不断和上级沟通，使双方尽快就工作的具体目标和应达到的标准达成一致，促使工作更好更快完成。

例二：根据PDCA的管理闭环性质给定性指标设定考核标准假定人力资源部经理2007年上半年考核指标中包含定性指标——“推进培训管理体系实施的成效”其评分要素包含以下4点：是否有明确的推进计划（P：计划）是否按照时间进度要求推进计划（D:执行）是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划（C：监督）通过方式创新提高培训效果（A：创新）根据部门经理与行政副总裁沟通结果，双方就该指标5-1档评分标准达成以下共识：1分：未按计划完成2分：只完成了前三点评分要素中的任一点3分：按计划完成，并完成前三点中的两点4分：完成前三点5分：在4分的基础上有所创新，员工对培训效果的反馈满意度达到X％例三：根据工作的关键要素制定定性指标评分标准“工程相关流程管理有效性”其评分要素（考核人认为对流程管理工作保质保量完成很关键的要素）包含：执行工程相关流程管理制度取得预期的工程流程管理效果及时开展流程适应性的梳理持续改善工程管理流程，并取得相应效果根据生产副经理与县公司经理的沟通结果，双方就该指标5－1分档评分标准达成以下共识：1分：完成评分要素第一点2分：完成评分要素前两点3分：完成评分要素前三点5分：完成前三点评分要素的基础上，对发现不合理的流程有记录，及相应对策建议5分：完成全部四点评分要素设计考核指标的权重应根据对工作的影响程度来考虑评估指标评估项目指标1指标2指标3指标4指标5指标6采购计划达成率招标执行率采购成本控制率施工计划完成率物料质量按期交付率与战略相关性得分（1－10分）6889105排名543216对客户影响程度得分（1－10分）7248105排名365214对产品结果影响程度得分（1－10分）446687排名564312可能产生的风险程度得分（1－10分）6847106排名326415可能造成的损失得分（1－10分）478996排名643215总分272930394729重要度排序543214权重值（总70％）5%10%10%15%20%10%例：指标权重制定的因子评估法考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键；从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类：1）保证进度和计划完成的指标：根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定的准确性，以及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性；2）保证工作正确，减少错误发生的指标：如“软件的使用正确率”、“部门资料保管完善性”等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度，则操作成本会很高：如：“部门资料保存完整率达95％以上，每降低5％，此项扣1分”就是一个统计成本很高的指标，从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丢失一份资料，扣0.5分”又如“重大工程安全事故次数”的指标，是为了杜绝火灾的发生，这个指标的评价标准可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效考核得0分”；3）提升工作质量的指标：如“研究报告的质量”，这类指标适宜事先设置“54321”的评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩目录开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理1绩效考核指标的设计2绩效管理循环——以考核促进成长3绩效管理失败之一:观念是否正确绩效管理失败之二:绩效管理体系是否科学绩效管理失败之三:执行是否到位绩效管理与绩效考核绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环：≠绩效管理绩效考核员工绩效管理的五项基本原则员工懂得应该做什么，会被如何考核员工知道他们究竟做得如何，因为直接主管在不断向他们提供反馈与指导员工需要不断开发和加强在现有及今后岗位上所需的技能直接主管有责任传输并培养员工有效的管理和领导能力，其结果并将被考核员工的业绩将与奖惩挂钩绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定，考核的组织各级管理者考核指标的确定，考核标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）绩效目标设定目标设定依据1、价值树分解2、岗位职责3、客户4、企业成长指标来源营销收入营销成本会计报告及时性资金融通的及时性客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率举例通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司战略的影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性

体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力说明指标来源举例说明5、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标

确保流程的正常运行

为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担

为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度协调开通及时率市场响应及时率话务量增长用户数增长净营运资产贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产目标设定依据

1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例绩效目标设计的思路美国施乐公司最先采用。国际网站上能够见到一系列行业标杆数据。2.内部导向法——成功关键法

企业战略确定业务价值树分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标KPI的确定绩效目标设计的思路3.历史数据法Historicallybasedtargets将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。优势：易于实施，故最常用劣势：忽视与外部竞争对手的对比绩效目标设计的思路关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来发约人提出业绩指标的要求提出业绩指标的预测根据－市场分析－历史业绩－年度预算根据－市场分析－历史业绩－年度预算受约人质询和汇总绩效合约通过对关键假设的讨论，达成一致双方的一致利益是签署业绩合约的基础－发约人希望明确受约人的职责－受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”绩效合约示例受约人姓名发约人1姓名部门岗位岗位签名合约有效期发约人2姓名受约人签名岗位受约日期签名关键业绩领域关键业绩指标权重目标值实际值差异率评估分工作要项要项名称权重目标实际达成差异率评估分综合计分目标值差异分析：实际值差异绩效监控KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键战略规划考核结果用于分配和激励绩效监控绩效考核经营管理目标与计划建立绩效监控指标体系定期报告绩效管理与KPI指标要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整地将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实到责任部门和具体责任人。企业绩效监控指标中心部门序号指标名称指标类别相关数据名称数据来源部门KPI指标完成情况1月2月3月4月5月6月合计企业公司1销售收入企业级

总裁办总裁办2管理费用企业级财务管理部财务管理部财务管理部3绩效考核绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。何谓绩效考核？企业考核分类表类型使用范围考核特征考核方式考核周期高层管理者集团及子分公司高管以任职资格为基础，基于战略目标实现的KPI指标考核KPI指标考核、能力考核、述职报告年度中层管理者各部门负责人基于战略目标实现的KPI指标考核KPI指标考核、态度考核季度基层员工一般管理人员与专业技术人员等基于月度计划完成情况工作任务完成、态度考核月度考核者与被考核者考核组织架构最终决策人人力资源负责人评估人质询对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和审核相应人事决定和个人改进计划评估辖内人力资源配置状况，制定、批准改进计划提供分析支持和档案记录，参与质询评估结果形成并汇报初步绩效评估建议、奖惩决定和个人改进计划初步评估辖内人力资源配置状况，形成改进建议被评估人被评估人员负责评估人员最终决策人： 董事会人事负责人： 薪酬考核委员会评估人： 董事长总经理最终决策人： 薪酬考核委员会人事负责人： 行政人事副总评估人： 总经理总监/副总最终决策人： 总经理人事负责人： 人力资源部经理评估人： 总监/副总经理/主任最终决策人： 总监/副总人事负责人： 人力资源部经理评估人： 经理/主任员工示例绩效沟通绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任，并进行持续的沟通，沟通要有目的性，不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结构何行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。沟通贯穿于绩效考核的全过程计划辅导检查报酬员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通绩效反馈在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标何改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。绩效反馈沟通时应避免出现：沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表述意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的就绩效协议内容逐项与员工沟通，争取达成一致意见针对绩效中的不足方面制定进一步改进和提高的计划根据员工绩效现状，确定员工的职业/能力发展计划以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录

绩效面谈其他部门行政人事副总人力资源经理直接下属总裁办部项目发展部财务管理部…………组织内部组织外部上级主管部门人才中介机构…………例：人力资源部经理360度绩效考核法：以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。特征一：多方面的评价评估是全面全方位评估，评估内容主要包括工作绩效、工作能力和工作态度三个维度工作绩效工作能力工作态度从年度KPI考核成绩中直接导出根据胜任素质模型根据胜任素质模型“工作能力”和“工作态度”应定义明确的评价区间标准以减少评分过程中的主观性考核评价：避免落入心理误区主管在考核评价中，要避免以下偏差：晕轮效应误差近因误差好恶误差暗示效应误差杰出员工

规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬工作业绩低中高高低中能力潜力使用排名，以使每个分类都达到一定的