新5、组织的设计

第十章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权金刚石和石墨的物理性质有很大差异的原因是（）A.金刚石和石墨是由不同种元素组成的B.金刚石是单质，石墨是化合物C.金刚石不含杂质，而石墨含有杂质D.金刚石和石墨里碳原子的排列方式不同金刚石中的碳原子是正四面体结构，硬度很大；石墨中的碳原子是正六边形结构，并且形成层状，硬度较小；正是因为金刚石和石墨里碳原子的排列不同，才导致了金刚石和石墨的物理性质有很大差异。从以下两种物质的关联看organizing的重要性金刚石石墨 无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能。 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。体育团队比赛

组织设计的根本目的

组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。保证决策和计划的内容落实到具体的部门和岗位。发挥整合功能，实现组织目标。案例思考：从组织设计的视角，如何消解“三个和尚没水吃”的现象？案例：组织整合与“三个和尚”

获文化部1980年优秀影片奖，1981年获首届中国电影金鸡奖最佳美术片奖，第四届欧登塞国际童话电影节银质奖；1982年获第三十二届西柏林国际电影节短片比赛银熊奖，葡萄牙第六届埃斯皮尼奥国际动画电影节最佳影片奖;1983年获菲律宾第二届马尼拉国际电影节特别奖；1984年获厄瓜多尔第七届基多国际儿童电影节荣誉奖。组织创新问题分析：三个和尚对目标都统一了认识，初步划分了各自的工作，但事实证明这样的组合效果很有限。问题在于：三者认识上的统一不等于行动上会统一。和尚有三个，井只有一个，水桶就一个，资源很有限，和尚又要经常喝水，这决定了三个和尚只有合作才有出路，可是他们谁也不服谁。论修行，三者都是入道尚浅；论年龄，虽说有大有小，可也都是佛门弟子；连脑袋都是一样“聪明绝顶”。而且原本的分工就不合理，小和尚体质弱却要承担和另两个和尚一样的挑水活；大和尚种菜还行，可是颠勺的功夫有点让人郁闷；胖和尚干得多，吃得更多。资源分配，劳动强度，劳动所得都不太合理。这样的寺庙怎么能撑下去呢？解决和创新针对权威性不够，协调性差的问题，三个和尚决定“空降”一名领导，请老方丈出山，一个寺庙没有方丈，也确实说不过去。老方丈德高望重，知识广博，三个和尚都心悦诚服，愿意在老方丈的领导下，共同为了寺庙的存续和发展，为了自己能修成正果，也为了共同的如来佛祖，决定不计前嫌，再次合作。方丈掌管和分配寺庙所有东西，包括寺门钥匙。分工如下：小和尚力气小，可是做菜很好，让他专门负责做菜；胖和尚力气大，专门挑水，饭量可以加倍；大和尚贫农出身，让他负责种地；四个和尚轮流负责日常打扫事务，晚上由老方丈给三个和尚讲佛论禅。组织创新应当遵循以下基本原则首先，必须按照组织管理部门制定的规划来进行；其次，应当使组织既能适应当前的环境要求和组织内部条件，又能适应未来的外部环境要求以及未来的内部条件的变化；再次，应当预见到知识、技术、人员的心理和态度的变化，以及工作程序、行为、工作设计和组织设计的改变，并根据这些变化，采取相应的措施；最后，调整必须建立在提高组织的效率和个人工作绩效的基础上，促使个人和组织的目标达到最佳配合。教育经费投入不足1998年高校招生108万人，2008年招生627万人，增长近6倍。1998年在校生800万人，2007年在招生2700万人，高等教育规模世界第一。1998年毛入学率9.8%，2007年毛入学率23%，2003年超过国际公认的15%的大众化阶段。2004年我国教育投入占GDP的比例为3.28%，低于世界各国平均水平(5.1%)，也达不到1993年《中国教育改革和发展纲要》提出的国家财政性教育经费的支出在上世纪末占GDP的比例应该达到4%的要求。按中国现在的国民生产总值水平计算，国家对教育的投入提升一个百分点，就意味着增加一千多亿教育经费。有关教育专家称：如果国家教育财政投入的承诺能够兑现，那么大学学费则可以减半。国家为什么投入不足，是国家没有钱吗？以2004年为例，仅税收一项就突破了2.5万亿元，再加上非税收的财政收入以及预算外的财政收入，应当在3万亿元以上；国家的外汇储备已经超过了6000亿美元。我国的行政成本过高，国家财政在一般公务方面的支出比重过大。我国政府在一般公务方面的财政支出比重高达24.7%，这在各国当中是最高的。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权13组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度问题的提出组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权141、个人活动与集体活动组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系问题的提出（续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权152、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比问题的提出（续）日本松下电器公司的创始下松下幸之助曾有一段名言：当你仅有10人时，你必须站在第一线。如果发展到100人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至1000名职工时，你就必须退到后面，并对职工们表示敬意和谢意。

管理幅度和层级化管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。管理学者研究认为，组织的高层通常为4—8人，基层为8—15人。美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。管理幅度和层级化层级化是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。一个组织，其管理层级的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层级可多些，反之管理层次就比较少。

管理幅度×管理层级＝组织规模说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。1、管理层次与管理幅度的内涵及其关系

管理幅度即管理辖度，指上级管理者直接领导的下属人员和部门的数额。

14166425610244096管理幅度4人管理层次7层一线人员总数4096人管理人员总数1365理幅度8人管理层次5层一线人员总数4096人管理人员总数585人1162564096管理幅度16人管理层次4层一线人员总数4096人管理人员总数273人某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？（）A、9人3层B、8人3层C、9人2层D、8人2层我国政府的层级结构

国务院办公厅部委省自治区直辖市

司厅局地市州盟

处处委局县区

科委局乡镇委局办事处

股（科）股（科）至2011年底，全国的行政区划：34个省级行政区4个直辖市、23个省、5个自治区、2个特别行政区；332个地级行政区划单位284个地级市、15个地区、30个自治州、3个盟；2853个县级行政区划单位857个市辖区、369个县级市、1456个县、117自治县、49个旗、3个自治旗、1个特区[贵州省六枝特区]、1个林区[神农架林区]40466个乡级行政区划单位

2个区公所、7194个街道、19683个镇、12395个乡、1085个民族乡、106个苏木、1个民族苏木。我国的行政成本过高，国家财政在一般公务方面的支出比重过大。我国政府在一般公务方面的财政支出比重高达24.7%，这在各国当中是最高的。2004年公款消费数据对比表

项目：竹立家教授文中数据公车数量400万公车消费4085亿元公款伙食费2000亿元干部公费出国费用3000亿元(1999年)三项支出总额约9000亿元占财政收入的比重30%财政部预算司提供数据180万1000亿172亿29亿约1201亿4.5%政府机构人员膨胀，领导干部过多

我国政府机构设置的基本框架是在计划经济体制下逐步形成的，主要存在两大弊端：一是政企职责不分，权力高度集中；二是机构臃肿，层次繁多。改革开放以来，我国政府行政管理体制分别于1982年、1988年、1993年、1998年和2003年进行了五次较大的改革和调整，取得了很大成就，但政府机构人员膨胀问题仍然十分突出优化政府组织结构。遵循精简、统一、效能的原则，加大机构整合力度，探索实行职能有机统一的大部门体制。健全部门间的协调配合机制，精简和规范各类议事协调机构及其办事机构，减少行政层次，降低行政成本。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权292、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态两种基本的管理组织结构形态：扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态问题的提出（续）1、扁平式（宽幅度）组织—图示⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。扁平结构的特点通用的组织扁平化通用电气的管理结构一度被形容为像一个精雕细刻、层层相叠的结婚蛋糕。1985年，韦尔奇展开了经济学者约瑟夫•熊彼特（JosephSchumpeter）所言的“创造性毁灭”（creativedestruction）策略，将其官僚层级从原本的9个减为6个（后来又精简为4个）。当韦尔奇完成这项改造计划时，整个新的结构看起来就像是一个横列在平地上的马车车轮：最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般的向四方散射。韦尔奇通过这种机构改革，把这个庞大的巨型公司的行政管理人员，从1981年的1700人减少到1987年的1000人，到1992年更减少到只剩下400人。这一事实本身就意味着公司总部的管理效率有多高，以韦尔奇的话来说："我们管理得越少，却管得越好了。"这种改革确实增强了各运营部门的执行力。在治理通用电气严重的官僚主义多年之后，杰克•韦尔奇确信自己做对了。1997年，韦尔奇在一次谈话中指出："当我们清除了那些过多的层级后，挡在我们之间的隔阂突然间消失了。这时，我们发现自己是如此靠近事情的真相。多一个管理层级，就多一层麻烦。现在，一切是多么的不同。如果德里需要什么东西，直接给我发传真就可以了。就这么简单!"锥形结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。

其优点与局限性正好与扁平结构相反。⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。高耸结构(锥形)的特点组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权373、影响管理幅度的因素主管和下属的工作能力工作的内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务的多少工作条件助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性工作环境为什么环境越不稳定，各层次管理者的管理幅度越小？问题的提出（续）（一）组织的定义（名词）

组织:是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合推论１：共同目标的存在是组织存在的前提

组织成员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标。推论２：两个或两个以上的人推论３：组织要有不同层次的权力与责任制度。要有分工与合作只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现。组织的定义（动词）组织（动词）(Organizing)---组织职能是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程（人、财、物和信息等在一定时间和空间范围内进行合理有效组合的过程）。这一过程包括建立部门机构，选用人员，配备财物，明确职权，以保持组织生存发展。设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。

组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权40组织设计的必要性

1.管理过程是计划、组织、协调和控制

2.劳动分工

3.产品更新

4.生产规模扩大或发生其它变化

5.外部环境发生变化

6.权力与职责及效益问题的提出（续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权414、组织设计的任务设计组织的结构是执行组织职能的基础工作组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书职务说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件组织结构系统图：见后问题的提出（续）组织设计的定义设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。

组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权43组织结构系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负责人生产技术负责人营销负责人生产制造研究与开发质量控制研究与开发财务会计公共关系人事法律事务“”表示各种管理职务或相应的部门“→”表示权力的指向生产副总生产部供应部加弹车间营销副总义乌办诸暨办江苏办闽粤办其他办市场部销售部行政部财务部技术工程部总工程师质管部仓储部董事会总经理董事会办公室公用工程车间包装班质检班炊事班保安车队锅炉班电仪班保全班运转班纺丝车间辅助班运转班人力资源部组织结构图示例①组织结构决定组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度；②组织结构确定将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；③组织结构包含确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。前两个要素规定了组织的结构框架，即纵向层级，第三个要素是关于组织成员之间的相互作用关系。组织图能够表示组织结构，用组织图可以表现组织设立哪些职位，各职位如何组合起来构成部门，以及谁向谁报告工作。组织结构反映在组织图上，我们可以从组织图上看到组织结构上看不到的内部结构。组织结构图是对组织的一整套基本活动和过程的图象化表现。很大程度上帮助我们了解一个组织是如何运行的，它不仅说明了组织的各构成部分和相互关联的方式，而且也展现各职位、各部门是如何整合为一个整体的。部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述部门主要责任部门主要权力部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。合理的职权体系应当做到责权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。部门内的岗位设置与定编方案。岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要；与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权494、组织设计的任务为了提供组织结构系统图和职务说明书，组织设计者要完成以下三个步骤的工作职务设计与分析部门划分结构的形成问题的提出（续）职务设计与分析

一般情况下，组织系统图是自上而下绘制，在改进的时候，也要自上而下重新划分各个部分的职责来着手进行。但是一个全新的组织结构需要从最基层开始，组织设计是自下而上的。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任、应具备的素质要求。部门划分根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则。可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。结构的形成职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。如果再次分析的结果证明初步设计是合理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。组织设计——“织网模型”纬线——流程线：它代表企业的管理和业务流程，是横向跨部门、跨岗位穿插流动的。流程越清晰，织出来的网将越规则.经线——权力线：从行政权力看，企业所有的权力最终应归集于企业老总手中，即网的总纲线，再由老总沿总纲线逐级向下传递，即层层授权，就像力量的传递一样。因此，授权是否均匀和合理，都将对整张网的强度造成影响。权力线和流程线的交汇点（即网的节点），就是岗位，每个岗位都具有根据流程设计的工作任务和职责，并由上级授予相应的权力，并且通过企业的制度进行固化——《职位说明书》。组织设计涉及六个方面的关键要素：工作专门化、部门化、管理幅度和层级化、职权配置、集权与分权思考题在一个组织中，人和结构哪个更为重要？组织设计理论古典组织理论强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是官僚组织模式行为组织理论认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应重视组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是参与式的组织模式古典组织设计理论的发展脉络图经济人假设古典组织设计理论法约尔韦伯泰罗科学管理组织设计科层制个体效率企业组织效率社会组织效率效率最大化目标古典组织设计理论的评价

（一）特点

1、评价组织的惟一尺度是效率

2、重视组织明确的分工及正式结构

3、“经济人”假设

4、组织是封闭系统

（二）缺陷

1、对人性的研究没有深入进行

2、只注重组织的正式因素，而忽略了组织的非正式因素

3、孤立地研究组织，忽略了环境、战略、技术、规模等因素行为科学组织设计理论梅奥——

非正式组织马斯洛——

需要层次论赫茨伯格——

双因素论麦格雷戈——X-Y理论阿吉里斯——

成熟-不成熟理论巴纳德——

组织协作体系行为科学的组织设计理论评价（一）行为科学组织设计理论与古典组织设计理论的比较

相同处：1、建立一个封闭的、机械的、一劳永逸的组织结构2、塑造理性的人

不同处：1、“人性的”代替“机械的”2、“社会人”代替“经济人”

（二）缺陷

1、只强调非正式因素，而忽略了组织的正式结构2、仍然用封闭的观点来研究组织，并未涉及组织的外部环境系统组织理论认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适应于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外环境进行系统设计。案例：小米的组织结构2013年4月9日米粉节，雷军首次宣布小米营收：2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元，纳了19亿元的税。小米3年开创了一个新的品类“互联网手机”，也为互联网改造传统产业提供了一个千亿级的产业方向；创造了一个新的品牌模式，不花钱，甚至很少投放广告，竟然快速打造了一个三线城市都熟知的品牌。探访近百位小米员工及用户发现，在外部，小米有个硬件、软件和互联网的铁三角；在内部，小米也有个鲜为人知的秘密三角：扁平化、用户扭曲力场和产品的尖叫。Kent以前是百度的一名技术主管，2012年跳槽到了小米，他觉得小米和百度最大的差异是速度，小米太快了。而最让Kent奇怪的是，小米的组织架构没有层级，基本上是三级，七个核心创始人——部门leader——员工。而且它不会让你团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。除了七个创始人有职位，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个——负责小米盒子和多看的王川。几位合伙人大都管过几百人的团队，更重要的是都能一竿子插到底地执行。其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。比如，小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做自己的事情。再看看其他公司，它有一个晋升制度，大家都会为了这个晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他互联网公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。生产副总生产部供应部加弹车间营销副总义乌办诸暨办江苏办闽粤办其他办市场部销售部行政部财务部技术工程部总工程师质管部仓储部董事会总经理董事会办公室公用工程车间包装班质检班炊事班保安车队锅炉班电仪班保全班运转班纺丝车间辅助班运转班人力资源部组织机构图示例2010年4月22日，比利时首相莱特姆领导的联合政府决定集体辞职，之后比利时连续一年没有正式政府，成为在和平时期处于无政府状态时间最长的国家。

无政府时长创吉尼斯纪录

“比利时人做事理性，不会因为没有政府管理就胡来，就像大家不会因为没有警察就不遵守交通规则一样。”《国际先驱导报》记者王晓郡发自布鲁塞尔2011年4月22日，在复活节来临前，比利时人创造了一项吉尼斯世界纪录——连续一年没有正式政府，成为在和平时期处于无政府状态时间最长的国家。而且比利时人还在不断自我刷新着这项纪录。没有政府，也没有乱套比利时地处欧洲中心位置，布鲁塞尔也是欧盟总部的所在地，其方圆５００公里范围内集中了欧盟６０％的国民生产总值，属于欧盟的核心地带，比利时因而也被称作欧盟的首都和心脏。２０１０年４月２２日，时任比利时首相莱特姆由于执政联盟发生分裂而宣布辞职，并受国王阿尔贝二世的委托看守临时内阁。６月１３日，比利时举行全国立法选举，按照常规，由议会多数党或党团推举首相并组成内阁。然而在立法选举中得票最多的７个政党分成法语区和荷语区两大阵营，在国家体制改革问题上争执不休，至今无法达成一致。以至于到今年4月22日为止，超过了伊拉克在2010年创下的289天无政府纪录。按照比利时法律，莱特姆的看守内阁现在无权决策重要事项，就连2011年的国家预算都是通过国王阿尔贝二世的特准才着手编制的，基本处于国家大事不能做、国家小事没有做的状态。或许有人猜想：无政府之后，比利时会出现公交车不跑了，水电不能正常供应了，广播电视也停播了，学校公园都关门了之类的场景。然而事实上，比利时却像一架精准的机器，仍然在稳定地运转。各国首脑如期来往布鲁塞尔国际会议。2010年下半年，“无政府”的比利时当了半年的欧盟轮值主席国，期间欧盟运转正常，甚至北约军事干预利比亚，比利时都派了F－15战斗机参与。上海世博会比利时馆被参观者评为最受欢迎的国家馆的第六名，营业额以及主题曲《我们的歌》的点击下载量更是高居榜首；比利时国民生产总值去年增长2.1％，优于法国、英国、意大利，直追德国，弗拉芒、瓦隆和布鲁塞尔３大区的出口分别扬升17.2％、16.1％和11.1％。比利时并不因为政治危机而失常。比利时普通人的生活丝毫没有受到“无政府”影响。人们朝九晚五地上班，公务员继续发薪；火车、公交车照常行驶；油价、货物税、退休金和最低工资得到调整。就连百年一遇的冰雪天中清道机也能及时出动，环卫人员准时清走路边的垃圾杂物。布鲁塞尔独具特色的巧克力店、华夫烤饼店如常吸引四方食客，狭窄的青石路上驾车人继续礼让步行者，节假日里人们不忘寻欢作乐。生活依旧，工作依旧。负责办理外国人居留手续的公务员安东尼奥认为：“大家做好各自的工作，与有没有政府没有关系。”弗拉芒大区主席彼特斯不无自豪的说：“没有联邦政府对比利时只产生微小的影响，事实证明大区政府依然积极成功地进行管理。”公民意识深入人心，使得比利时全社会各个组成部分能够在无政府状态下各司其职，在既定的轨道上正常运转。媒体人弗朗索瓦分析道：“比利时人做事理性，不会因为没有政府管理就胡来，就像大家不会因为没有警察就不遵守交通规则一样。”比中友协主席、企业家汉斯说：“比利时人崇尚自由，可是秩序也是我们文化的一部分。”组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权701、因事设职与因人设职相结合的原则组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”并不意味着组织设计中可以忽视人的因素组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合组织设计的原则岗位结构图案例：因人设岗A市一个国有制造变压器的企业近几年有了很大的发展，该厂厂长刘凌是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年电网改造的风潮中，他已预见到今后几年中变压器企业经营将陷入困境，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来变压器市场急转直下，各大企业的变压器都存在不同程度的积压。好在该厂早已有所准备，新研制的新产品为企业保住了原有的市场，而且还开辟了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长张英是半年前从A市农机局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对变压器生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品质量接连出现问题，影响了变压器厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种情况如不及时改变，该厂几年来的努力也许会付诸东流。刘凌为此很伤脑筋，有心要把张英撤换下去，但又为难，因为张英是市农机局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好也许会弄僵上下级之间的关系。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此下去，企业很可能会出现亏损局面。刘凌想来想去，不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学孙教授商量。孙教授听罢刘厂长的诉说，思忖一阵，建议该厂再设一生产指挥部，把张英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让张英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪农机局，又使企业生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了张、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。果然，不出二个月，变压器厂又恢复了生机。小陈是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问刘厂长“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过有关组织设置方面的知识，从理论上讲，组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”刘厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小陈听了仍不明白，难道是书上讲错了吗？

请问：在企业组织机构设计中到底应该“因事设人”还是应该“因人设事”，为什么？为什么刘厂长违背了一般组织设计的原则，仍然能取得了好的管理效果啊？无论是传统的人事组织原则，还是现行的人力资源管理，“因事设岗”、“以岗择人”已成为设计组织架构，确定岗位职责、明确用人标准的主线。“因人设岗”在人力资源开发与管理中，往往与“机构庞杂”、“人员冗余”、“人浮于事”、“效率低下”等现象联系在一起。因此，在越来越倡导“精简机构”、“减员增效”、“增效不增员”等理念的今天，“因人设岗”越发成了人力资源领域的禁忌，无论是理论研究，还是事务操作，几乎很少有人触及。组织再设计，重新设计或调整，必须考虑现有组织中成员的特点，不仅保证事事有人做，还要保证有能力的人有机会去做他们能胜任的工作。各部门岗位工作最终由人来完成，因此要考虑组织内外现有人力资源的特点。过度分工的负面影响枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。职位设计要考虑两方面的因素：专业化的程度和自主性。如：——工作轮换：让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。这样有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。——工作扩大化：它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。——工作丰富化：将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权792、权责对等的原则要明确各个部门的任务和责任规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力没有明确各个部门的任务和责任，如果权力小于工作的要求，那么责任无法履行，任务也就无法完成。权力大于工作的要求？权力的滥用？组织设计的原则（续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权803、命令统一的原则“统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”这一原则受破坏的情况B和C都指导EA越过B直接指导E组织设计的原则（续）ACBGEDF组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权81组织设计的影响因素2.经营战略4.企业发展阶段3.技术及其变化5.规模组织设计1.外部环境组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权82定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素两种层次的环境：任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性外部环境组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权83环境的特点及其变化对企业组织的影响：对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响外部环境（续）组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权84战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称组织结构必须服从组织所选择的战略的要求战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变经营战略组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权85战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异从企业经营领域的宽窄来分单一经营战略：集权结构多种经营战略：分权结构企业对竞争的方式和态度分保守型战略：刚性结构风险型战略：柔性结构分析型战略：兼具刚性和柔性经营战略（续）组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化

企业发展阶段规模部门化集权与分权86组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质技术的类型作用于资源转换的物质过程的生产技术主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术技术及其变化组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权87不同类型技术对组织的影响生产技术英国工业社会学家伍德沃德的研究研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系信息技术使组织结构呈现扁平化趋势对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率技术及其变化（续）组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权88美国学者J.ThomasCannon的组织发展五阶段理论创业阶段：组织结构不正规职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立参谋激增阶段：增加许多参谋、助手再集权阶段：高度集中决策权力企业发展阶段组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权89随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求：规范化分权化复杂性专职管理人员的数量规模组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权90管理劳动的分工横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位它是在管理劳动横向分工的基础上进行的部门化（二）部门设计按照某种原则将性质相同或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。部门划分方法：组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权92职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门部门化组织结构：职能部门化总经理生产经营财务物质采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计人事公关法律事务隧道视野生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权94优势：可以带来专业化分工的种种好处有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高局限性：不利于指导企业产品结构的调整不利于高级管理人才的培养，部门主管技能单一可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现不利于开拓市场和目标客户部门本位主义风气严重职能部门化（续）组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权95产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织产品部门化举例产品部门化总经理A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计人事公关采购财务组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权96优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力产品部门化（续）优点：1、有利于提高专业化产品和服务的水平；

2、有利于开展不同产品和服务的合理竞争，比较不同部门对企业发展的贡献；

3、有利于“多面手”管理人才的培养。缺点：1、企业需要更多的综合性人才

2、部门本位主义风气严重

3、某些职能机构重叠增加费用组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权98区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理影响因素：地理上的分散带来交通和信息沟通不畅社会文化方面的差异区域部门化组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权99区域部门化（续）总经理人事公关采购财务A地区域经理B地区域经理C地区域经理D地区域经理生产销售会计优点：1、可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策

2、地区管理者可以随机应变，灵活决策

3、减少外派成本，就近取材缺点：1、能够派往各个地区的主管稀缺，难以控制

2、机构设置重复组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权101任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织纵向的是职能系统横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门综合标准与矩阵组织组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权102综合标准与矩阵组织（续）总经理A项目小组C项目小组B项目小组职能部门Ⅱ职能部门Ⅰ职能部门Ⅲ组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权103优势：矩阵组织具有很大的弹性和适应性便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生促进各个部门间的协调和沟通局限性：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从综合标准与矩阵组织（续）顾客部门化——按照自己所服务的顾客来划分部门财务总经理人事公关营销大客户小客户市场推广售后服务市场推广售后服务

优点：1、可以满足不同客户的特殊需求

2、不断创新顾客需求，建立持久竞争优势缺点：1、需要更多的客户协调人员

2、顾客需求偏好的转移，使得企业无法明确对顾客进行分类生产过程部门化——按工作程序来划分部门财务人事销售行政洗总经理杀切分装称重包装优点：1、发挥人员集中的技术优势

2、有利于发挥“干中学”的优势缺点：1、不利于综合性管理人才

2、部门本位主义风气严重

案例分析：健康协会的组织结构设计北京的申奥成功，让奥运一下成了校园中最火爆的话题之一，赵阳决定以“宣扬奥林匹克精神，倡导健康生活态度”为宗旨成立一个健康协会，希望在众多的校园社团中占有一席之地。但一个社团从无到有谈何容易，最初只是几个好友因为兴趣走到了一起，每个人都没有明确的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但这并不是长久之计。随着事情越来越多，由于没有清晰的组织框架和明确的责任分工，每个人都忙得团团转，但工作进度却越来越慢，效率直线下降。眼看又一轮纳新大潮出现，赵阳也想通过这次机会进一步完善组织的架构。那么，健康协会需要设立哪些部门和招收具有哪些方面能力的人员？各部门之间的工作如何分配？关系如何协调？组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径109权力通常被定义为“影响力”专长权：专门知识或技能能力个人影响权：个人的品质、社会背景制度权力：组织中地位（关心的重点）制度权的实质是决策的权力，即决定做什么的权力，决定如何做的权力，以及决定何时做的权力制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关权力的性质与特征组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径110集权与分权的定义集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散没有绝对的集权和绝对的分权我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权集权与分权的相对性第四节集权与分权（教材134-135）集权与分权是用来描述组织中职权分布的。集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。讨论：集权的优点和缺点判断一个组织分权的标志有哪些？影响一个组织集权和分权的因素有哪些？实现分权的途径有哪些？诸葛孔明：鞠躬尽瘁死而后已诸葛亮“事必躬亲”留给我们的启示

诸葛亮晴耕雨读，刻苦学习、研究历朝的政治、经济状况和各种学派的政治主张，尔后协助刘备火烧博望和赤壁，建立西蜀霸业，又七擒孟获，六出祁山，鞠躬尽瘁，死而后已，成为我国古代最为著名的政治家和军事家孔明“事必躬亲”，“鞠躬尽瘁，死而后已”的品质的确值得钦佩，但从现代管理的角度看，却需要管理者警醒。孔明大可不必“事必躬亲”，蜀国前中期，刘备属下可谓是楚蜀人才云集，只不过是未能合理授权，才导致了积劳成疾、过早谢世，确是令人惋惜。影响集权与分权的主要因素组织因素:①组织规模的大小；②所管理的工作的性质与特点；③管理职责与决策的重要性；④管理控制技术发展程度。环境因素:①组织所面临环境的复杂程度。②组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。管理者与下级因素:①管理者的素质、偏好与个性风格。②被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。③管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径115集权在组织中普遍存在集权倾向产生的原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情组织中的集权倾向集权的优点集权有利于组织实现统一指挥集权有利于组织资源的协调配置集权对工作的控制更为有效

过分集权的弊端：□加重了领导者的负担，降低决策的质量□降低组织的适应能力□降低组织成员的工作热情衡量分权程度的标志

A、低层决策者的决策频度

B、低层决策者的决策幅度

C、低层决策者决策问题的重要性

D、上级对下级决策的审查和控制程度组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权