岗位管理培训教案

岗位管理培训教案一、管理的认知1、了解管理的历史2、了解什么是管理3、管理的含义4、管理的基本职能

在人类社会中，管理无处不在，无时不在。任何事情成也管理，败也管理。有人就有管理，古已有之，大到社会、国家，下到家庭、个人，可以说管理无处不在。西方学者测算：就对企业发展的贡献而言，如果按10分来计算：物质投入1分、技术占3分、管理则占6分。在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。弗雷德里克·温斯洛·泰勒“科学管理之父”，其代表作为《科学管理原理》《计件工资制》。

泰勒以降低成本和提高生产力为目的，分析了工作任务，并以科学的方法进行了实验，从而开创了工业管理的新纪元。

科学管理理论认为，管理者首先要做的是分析工作任务，着重解决三个问题：1)要做什么2)怎样去做3)何时以及用多长时间去做。管理者的一切努力都是为解决这三个问题，因此科学管理理论也被称为任务管理法。1、了解管理的历史管理(Manage)是指在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。狭义的管理就是指挥他人能用其他最好的工作方法去工作。把有限的资源进行合理的分配或最优的组合来实现最大的效益。管理可以分为：行政管理经济管理社会管理社会组织管理城市管理卫生管理工商管理等等。2、什么是“管理”？3、管理的含义1.管理是为了实现组织未来目标的活动；2.管理的工作本质是协调；3.管理工作存在于组织中；4.管理工作的重点是对人进行管理。管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。4、管理的基本职能计划管理的首要职能，确定组织目标任务，实现目标的方法措施。无计划便是盲目，是组织控制的依据。决策西蒙：管理就是决策。决策在管理活动中无处不在，贯穿管理的全过程，其重要性不言而喻。（举例：巨人集团、秦池集团。）组织

组织是管理活动的存在基础。即围绕目标进行分工协作，关键要素是目标、部门、关系。人事将合适的人配置到合适的岗位。招聘、选拔、培训、考评、报酬等。领导管理者运用法定权力和自身影响力来影响员工行为的过程，是所有管理职能的集中体现。重点是领导的艺术性。激励管理者的重要工作就是激励下属，发挥潜能、提高效率。控制监控、比较、纠正，使企业活动符合计划。协调组织总是处于各种关系包围之中，内部的、外部的，正确处理，为实现组织目标营造良好环境。二、岗位认知1.了解什么是岗位、岗位职责2、岗位职责的确立3、确定岗位职责的意义4、什么是岗位责任制5、实施岗位责任制的原则岗位，原指军警守位的地方；泛指职位。2.岗位职责：指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。岗位，是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。1、什么是岗位？1、根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量；2、根据岗位工种确定岗位职务范围；3、根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率；4、明确岗位环境和确定岗位任职资格；5、确定各个岗位之间的相互关系；6、根据岗位的性质明确实现岗位的目标的责任。3、如何确定岗位职责1、可以最大限度地实现劳动用工的科学配置；2、有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象；3、提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才；4、是组织考核的依据；5、提高工作效率和工作质量；6、规范操作行为；7、减少违章行为和违章事故的发生。4.确定岗位职责的意义岗位责任制是指根据各个工作岗位的工作性质和业务特点，明确规定其职责、权限，并按照规定的工作标准进行考核及奖惩而建立起来的制度。5、什么是岗位责任制实行岗位责任制，有助于工作的科学化、制度化。建立和健全岗位责任制，必须明确任务和人员编制，然后才有可能以任务定岗位，以岗位定人员，责任落实到人，各尽其职，达到事事有人负责的目标，改变以往有人没事干，有事又没人干的局面，避免苦乐不均现象的发生。6、实施岗位责任制必须坚持以下几个原则（1）才能与岗位相统一的原则就是根据企业人员的不同才能及特长，分配与之相适应的岗位。企业由若干人员和不同岗位组成，每个成员的个体素质条件差异有时很大，这就要求充分考虑各种因素，在实际工作需要中，调整人员，量才授职，扬长避短，才能人尽其才，也使每个岗位上的工作卓有成效。（2）职责与权利相统一的原则职、责、权、利四项是每个工作岗位不可或缺的因素，责任到人，就必须权力到人，并使之与实际利益密切联系，体现分配原则。有责任无权力，难以取得工作成效；有权力无责任，将导致滥用权力。因此，建立岗位责任制，必须使企业中的每一个成员都有明确的职务、权力和相适应的利益享受。（3）考核与奖惩相一致的原则岗位责任制的建立，提供了企业员工考核的基本依据，而考核必须作为奖惩的基本依据，这样才能使两者相一致，论功行赏，依过处罚，岗位责任制就能起到鼓励先进，激励后进，提高工作效率的作用。这样的岗位责任制才能真正发挥作用。三、如何做一名优质的管理者1、优质管理2、优质管理的方法3、管理者的五大职能4、对管理者的基本要求5、生产管理者的职责6、生产管理者的角色和定位7、生产管理者的态度8、生产管理者的行事策略9、管理的创新与改善10、工作关系袋鼠从动物园的笼子里跑了出来，管理人员开会讨论，一致认为笼子高度过低，于是决定将笼子加高十公尺。袋鼠再次逃逸，笼子再加高十公尺。隔天袋鼠倾巢而出，管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”你知道，袋鼠是怎么回答的吗？袋鼠的故事袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话!”1、何谓优质管理优质管理是指以优质(即企业、组织的质量)为目标，为保持优质或实现优质而实施的一切管理手段和活动。

优质管理是组织机构的一种管理方法，它以质量为中心、以全员参与为基础，通过顾客满意以及让组织内所有成员受益、让社会受益来确立自己长期成功的目标。有竞争优势的管理，就是优质管理。2、做好优质管理的方法方法内容人性化管理以尊重、理解、宽容等非强制性手段的管理，充分享用公平、公正、合理的原则而进行的管理活动柔性管理以沟通为主，说服教育为辅的具亲和力的感化手段以达管理目的。

日清法海尔张瑞敏首创“日清法”，原则是事毕日清，推崇事有计划，事必当日处理，以提高管理效率，降低行政管理低效重复的方法。“日清日结”目视管理通常理解为用眼睛看的管理，表现在各种管理活动均一目了然。

三现管理

三现是指现场、现状、现物的管理方式，现场表示管理者要亲自到现场，要了解现场的状况，要知道现场的何人、何事、为何。方法内容脑力激荡法发挥小团体的自主思考，提出主题相关的看法措施，发掘众人智慧潜力的方法，重要原则是不加以干涉。愚巧法即儍瓜都不会上当的方法，理解为充分提供适切的资源方法，设置无法犯错的机会，即最为简单、普通的方法三不政策三不是指不接收前工序不良品，不制造不良品，不把不良流入后工程。PDCA循环法

PDCA循环法是指（Plan）计划（do）实施（Check）反省（Action）改善，即P→D→C→A循环。红牌作战法对工作现场的不合理处以红牌警戒，以便整改而使各项不足超于完善的方法。5M1EMan(人)Machine(机械)Method(方法)Material(物料)Management(管理)再加上时间、温度等资料，不太稳定的要因别。3.管理者的五大职能规划

追踪考核奖惩分明指挥建立共识培养使命感组织团队合作众人一心用人善人善任适才适所控制知己知彼百战百胜4.对管理者的基本要求1、信赖自己的部下。2、适时地将（权限）转移于部下-----授权3、善于导入新的管理观念4、听取他人的良好意见5、时时刻刻抱着改革之心愿6、对于专业处理具有果断力，且勇于负责5.生产管理者的工作职责1、生产高质量的产品依赖于生产过程的高质量2、产品的低成本要靠生产过程的低消耗3、流动资金的快速流转要靠生产过程的高效运转4、利润的最大化要靠生产过程的精益5、产量最大化要靠生产能力的充分发挥6、保证交货期要靠生产的合理组织7、文明生产、安全环保要贯穿在生产过程中6.生产管理者的角色和定位

生产管理者是在做事，而不是在做官是劳心者而不是劳动者

是人才不是人手是即管又理的人，要用理性管理。（合情、合理、合法）是负责单位、部门绩效成败的人

是综合各方面关系的人√现场领导是指导员√现场领导不是警察√现场领导是支持者√现场领导不是监工√现场领导是推动者√现场领导不是告密者7.生产管理者的态度心存感激、气度、赞美、分享、需求满足、识别人的技巧、走动管理做人的态度做事的态度责任心、专心、学习心、使命感、身先士卒、掌握先机、专家风范8.生产管理者的行事策略1、做重要的事，而非凡是都做。2、做正确的事，而非正确的做事。3、要有主见，不盲听、盲信、盲从。每天做三件事：必须做的事应该做的事可以去做的事9、管理的改善和创新⑴完全按照现行的工作方法，将工作的全部细目记录下来⑵把分解出的细目列举出来⑴自问下列事项（5W1H）

what/why/who/when/where/how⑵下列事项也应一并自我核检：材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿⑴删除不必要的细目⑵尽量将细目加以合并⑶重组细目改善的顺序⑷简化必要的细目⑸借助他人的意见⑹将新方法的细目记录下来⑴使上司了解新方法⑵使下属了解新方法⑶照会相关部门，征得它们的同意⑷将新方法付诸实施⑸对别人的贡献应预承认工作改善通过对现有工作流程分析、改善，节省不必要的浪费与等待，提高生产工作效率，我们称之为流程分析。9.1流程分析（1）9.1流程分析（2）生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有不同，但主要不外乎以下几类：

1.改进工艺，完善工艺细节，提高产品品质；

2.减少不必要的动作和消耗；

3.减少无意义的等待过程；

4.缩减工序中和工序交接的搬运距离；

5.尽量避免信息传递中的失真造成损失；

6.改善生产环境，保证生产品质；

7.降低水电等能源消耗；

8.合并相关工序，减少交接过程等等；9.2持续改善（1）为什么持续改善不持续?！改善的障碍念旧的困扰缺少问题意识缺乏对改善的认识缺乏改善的技巧因为反对人而反对事阴影的困扰安于现状9.3持续改善（2）持续改善的阶梯（前提）认识高度、目标明确（基础）自我改善（路径）指导下属提升（关键）过程控制（动力）员工在过程中受益（目的）自主改善10.工作关系1、了解员工2、有效激励3、工作关系问题的处理4、信息传递10.1了解员工人员动态管理我们要了解员工哪些方面的动态□人事档案□性格／爱好／特长／思维方式□价值取向／积极性□技能□大事记录（好事／坏事／缺勤）界定关键岗位员工□培训周期长□难招聘□无准备□影响大□刺头团队组建：地域、年龄、来源、文化、性格改善人际关系的基本要诀⑴事先决定希望对方应如何做⑵指导对方使其能做得更好1.工作情形应告知⑴随时注意下属既少有又感人的工作或行为⑵赞赏时机要把握趁热打铁的原则2.赞赏表现优异者⑴如果可能应将理由告诉他⑵设法使下属接受变更3.涉及切身利益的变更事先通知⑴发掘下属潜在的能力⑵不要给下属的发展设置障碍4.发挥其能，激励其志改善人际关系10.3有效激励激励的基本原则相对公平、正直做事业、有追求有成绩且分享学到东西工作愉快关心生活管理与技术两个上升通路允许失败,但不容忍不忠诚10.4激励的常见方式□天女散花□表示关怀□具有特殊意义的礼物□让工作充满挑战性的刺激□颁发奖状□和员工一起进餐□给员工自已制定工作目标的机会□鼓励员工的献身精神□策划员工之间的竞争□畅通的交流机制10.5工作关系问题处理的四阶段⑴调查问题发生前的事实⑵涉及哪些规则和惯例⑶应与有关人员面谈⑷了解其想法与心情⑸应掌握全部事实1.掌握事实⑴整理事实⑵考虑事实之间的相互关系⑶考虑可能采取的措施⑷确认有关规定与方针⑸切忌过早地下判断，以免以偏概全2.慎思确定对策⑴是否应该自己做⑵是否需要别人帮忙⑶是否要向上司报告⑷注意措施实施的时机⑸不要推卸责任3.采取措施⑴何时确认⑵要确认多少次⑶生产量、态度以及它们之间的相互关系是否变好⑷所采取措施对生产是否有贡献4.确认效果工作关系10.6信息传递让从下向上的信息自动化横向之间的信息清晰化从上向下的信息透明化拔钉子与改脾气

从前，有一个脾气很坏的男孩儿，他的爸爸给了他一袋钉子，告诉他：每次发脾气或者跟人吵架的时候，就在院子的篱笆上钉一根。第一天，男孩钉了37根钉子。后面的几天，他学会了控制自己的脾气，每天钉的钉子也逐渐减少了。因为他发现：控制自己的脾气，实际上比钉钉子要容易得多。有一天，他一根钉子都没有钉，他高兴地把这件事告诉了爸爸。爸爸说："从今以后，如果你一天都没有发脾气，就可以在这天拔掉一根钉子。"日子一天一天的过去，最后钉子全被拔光了。爸爸又带他来到篱笆边上，对他说："儿子，你做得很好，可是看看篱笆上的钉子洞，这些洞永远也不可能恢复了。就像你和一个人吵架，说了难听的话，你就在他心里留下了一个伤口，像这钉子洞一样，插一把刀子在一个人的身上，再拔出来，伤口难以愈合。无论你怎么道歉，都无济于事。"这个