人力资源方案六篇

人力资源方案锦集六篇一、公司人力资源现状描述及三年内规划描述：

（一）人力资源现状分析

******自20xx年成立以来，坚持以人为本的治理思想，重视人力资源开发，实行一系列的举措和政策，稳定人才，培育人才，吸引了很多中高级人才的加盟，根本满意了集团公司进展对人才的需求，初步形成了一支素养较好、层次较高的人才队伍。但随着公司规模的进展壮大，业务范围的不断拓展，对于人才的要求也渐渐剧烈，尤其是在面临境外员工交替压力下，如何始终确保一支素养好、层次高的中高层治理队伍将困绕西非公司人力资源的建立。

现有的人力资源状况将从人员数量、人员年龄性别、人员素养、等方面进展分析。

1.截止至20xx年12月31日，公司有在职治理员工39人（其中返聘1人，临聘2人）。2.员工年龄、性别构造

男员工32人，女员工7人，其中25岁以下的员工7人；26-30岁的员工12人；31-35岁的员工10人；36-40岁的员工3人；41-45岁的员工1人；46-50岁的员工3人；51-55岁的员工1人；56-60的员工2人。

3.员工学历构造

硕士及MBA学历5人；本科学历23人；大专学历的8人；中专技校3人。

4.员工职称构造

至20xx年12月高级职称的4人；中级职称的6人；初级职称的18人。

5.公司现状分析：

1）从目前公司治理人员的数量来看，是根本能够满意公司生产的需要，可以掩盖目前公司各项治理工作，但人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强。

2）从目前公司治理人员的年龄构造来看根本合理，高层治理人员5人分布在30-50岁的范围中，较为匀称。应重视对于年轻干部的培育，25-35岁的人员中根本集中了公司中层的干部，是公司的中坚

力气。

3）从目前公司治理人员的资质来看，治理人员本科及以上学历占到72%，资质较高，但是受境外治理本钱、岗位编制限制等客观因素影响，高中基层人员水平差异较大，单纯靠境外人员储藏、培育等手段实现中高层人才梯队建立AB角配备较为困难，不利于队伍建立。3）人员构造需要进一步优化，高职称人员只占10%，中级职称人员只占15%，公司整体的技术含量偏低，应进一步增加高、中职称的人员数量。

4）目前公司的薪资水平相对还是比拟具备竞争力的，但是需要进展全面系统的绩效考核设计，充分发挥鼓励因素，调发动工积极性。（二）西非公司三年内人力资源规划描述

1.人力资源理念：人是一切物质和精神财宝的制造者，是企业进展振兴的力气源泉，企业的一切治理活动，始终遵循以人为本的治理思想；同时提倡终身学习，不断为员工制造实现职业抱负的时机，把握终生就业的本事。为开拓者搭建胜利的阶梯，为进取者供应创业的舞台，制造条件成就员工的抱负，为员工制造施展才华的时机，供应充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。2.人力资源战略和策略

依据公司的人力资源现状，结合面对将来的进展战略，公司的人力资源战略是：

1）肯定时期内，公司机制的作用大于人的作用；要建立进展、发挥大多数人力量的机制。

2)关键人才连续以内部培育为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人力资源。

3)强化协作，营造团队文化，鼓舞团队绩效、团队力量。4)侧重非经济性鼓励，适当提升经济性鼓励的水准和有效性。5)重视长期绩效，短期效益听从于长期绩效；强调对人的素养开发和培育。

3.西非公司人力资源规划

公司人员定编规划

目前公司人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强，随着公司进展精细化程度越来越高，该人员数量无法满意公司进展需要，在保证关键岗位根底上聘请培育治理使用属地化人员。

公司现有治理员工39人，三年内中方治理人员编制35人，削减4人，属地化治理人员配备10人以上，分布至各部门、工程部。2）宏观定编制：

现状：高层（领导层：总经理助理及以上）6人，占15.38%；中层（部门经理、部门副经理、高级业务主管、工程经理）23人，占58.97%；基层（业务主管及以下、工程其他治理人员）10人，占25.64。规划：至20xx年，高层（领导层：总经理助理及以上）占10%；中层（部门经理、部门副经理、高级业务主管、工程经理）占20%；基层（业务主管及以下、工程其他治理人员）占70%，该数据含属地化治理人员。

（三）人员配置规划

员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素养倾向的原则。

1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效优异的低层级的员工向上晋升；

2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效评价差的低层级的员工向下降级；

3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一实行竞争上岗的方法。

（四）教育培训规划

1）第一阶段：20xx年完成培训系统建立，搭建健全的培训治理体系，实现培训工作的全面科学治理，为迈向学习型组织做好根底性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争力量。

2）其次阶段：（至20xx年）文化建立，塑造西非公司的学习文化，形成良好的学习气氛。

3）第三阶段：（至20xx年）效益优化，实现学习文化的价值转化，到达文化和效益的双益。

（五）聘请选拔规划

1）20xx年人员需求招募规划：总需求：**人估计流失人员：**人估计需招募人员**人。

人力资源方案篇2

一、人力资源规划方面存在的问题：

1、公司组织架构及人员配置规划比拟笼统，不能真实反映公司现阶段的人力进展需求。

2、各部门岗位配置及岗位职责不明确，造成员工对工作岗位不清晰，无法更好开展工作。

3、要依据公司各个不同进展阶段来进展科学、合理的人员配置，并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员进展及配置目标。

4、定岗定责，职责明确，制定各岗位的岗位说明书，让员工能清晰精确所属岗位的工作内容，以便更好的开展工作。

二、人员聘请及配置方面存在的问题：

1、人员的聘请、入职、晋升、离职等人事工作没有形成流程和标准。

2、入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训。

3、建立人事工作流程，各项工作要流程化、标准化，系统化。

4、根据公司治理体系进展各部门人员治理，依据公司相关的人事及

行政治理制度进展治理，以求到达治理工作的流程化、标准化，系统化。

5、遵守公司治理制度，在入职、晋升、离职等手续办理中，要积极协作完成。

三、培训与进展方面存在的问题：

1、目前公司缺乏相应的企业文化、人事行政治理制度等方面的培训。

2、各部门要具备独立培训本部门员工的力量。

3、建立培训机制，完善各部门培训学问及相关内容，做好培训规划。

4、新员工、在职员工，都能通过有效的培训，提高工作热忱及效率，各部门要拟定培训规划，按规划实施培训。

四、绩效治理方面存在的问题：

1、建立绩效治理体制，并有效的实施。

2、各部门成员积极协作人事行政部，对自己所在岗位的核心价值进展深入理解，参加绩效制度的制定，力求制定出符合实际的绩效指标。

4、提高各部门工作效率，从而到达提高公司的”绩效治理，为我们的年度销售目标的达成供应有效的依据。

五、薪酬与福利方面存在的问题：

1、公司目前没有完整的薪酬制度，员工的薪酬不同，一样岗位有差异化，不利于员工之间的团结，薪酬没有起到鼓励作用，不利于公司的长期进展。

2、制定完善、有竞争力的薪酬制度。

六、员工关系方面存在的问题：

1、目前没有能准时与员工进展谈话，了解员工的工作状态及心态。

2、每周抽时间准时了解、把握员工的心态及工作状况，为公司人力资源的配置供应建议。

人力资源方案篇3

自来公司的三个多月，对公司各部门、业务和员工概况有了比拟明晰的熟悉;就公司目前的状况来讲，人力资源部成立不久，人力资源治理工作还没有标准化起来。因此，XX下半年的主要工作规划是完成并完善人力资源治理工作的日益标准化，并完成其它一些日常的人力资源治理工作。

1、试用期人员治理标准：

包括新进人员的引进、入职、试用、培训、转正、辞退等一系列流程的治理;

2、员工培训与开发：

首先积极发动各部门提交XX上半年工作总结、培训状况和下半年工作规划、培训规划;

①人力资源部会同用人部门完成新员工入职培训、部门内岗位技能技巧培训、部门间穿插培训以及中高层治理班子培训方案，人力资源部负责组织并保存记录;

3、员工绩效考核治理标准

①首先引进公司全员对工作规划和总结的承受意识，养成良好的工作习惯，对工作讲求日清日结、月清月结，不拖拖拉拉;

②推行将年度规划分解成半年度工作规划，再分解成月度工作规划，然后考虑是否引进“工作日志”的方法?并且每月初制定月工作规划，并在月末提交月工作总结，长此下来，公司各部门的工作才能日益标准化;

注：或许大局部的员工还没有形成这种工作意识，只是今日做今日的，明天来之后连续做，刚开头会排斥，会觉得公司治理的太严了，但考虑到我们一周五天工作制，周六周日不也可以对本周或下周工作进展个也许的规划吗?

4、薪酬构造设计、调整及治理方法：

对于员工来讲，最有效的鼓励方式就是工资;所谓“重赏之下，必有勇夫”，并不是说大家都是钱的奴隶，但公司可以为职工供应高工资的条件的话，员工才有盼望和前景去努力，固然一切取决于公司的经营;

对于公司的薪资制度和构造设计，应当是人力资源治理工作中最难的局部;既要强调外部竞争性和内部公正性，还需要许多数据和各方面的资料，才能设计个比拟大的轮廓;既要考虑薪酬体系(职位/技能)，又要考虑福利政策、绩效嘉奖规划;另外还要涉及到薪酬预算、本钱掌握与薪酬沟通等因素。

在新的财务年度，治理者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩及生活本钱的变动状况等各种要素，并将这些要素在加薪中分别占据的比重进展权衡。

就目前的状况来说，人力资源部单方面力气不够，再加上人力资源其它事情仍需要占用时间和精力，9月份之前可能很难提出方案;我会与治理和进展讨论室相结合，争取尽快提出方案。

5、劳动关系治理方法

公司现在存在的劳动关系问题是：

(1)对于人事档案归口公司治理的员工，才赐予办理养老统筹;

(2)见习期满后才赐予办理养老统筹;

(3)原来是以自由职业者身份缴纳，现在国家明令必需以企业集体办理社会保险。

人力资源方案篇4

企业的人力资源是指能够推动整个企业进展的劳动者力量的总称，它是一种重要的资源，其重要性不亚于设备或资金投资，固然，它的投资回报也将远高于设备投资回报，只要你能妥当运用这笔投资。人力资源是一个公司得以维持、进展的重要资源，人力资源治理是现代企业经营战略中的一个重要组成部份，它已不再局限于传统的人事考勤、档案治理等人事治理工作，也不再是仅涉及到人事部门的事情，而应是公司全体治理者共同关注的一项战略性工作。

传统的人事治理，是以“事”为中心，而不是以“人”为中心的治理；传统的人事工作，仅限于员工考勤、聘请、档案治理等简洁的事务性工作，而与公司长期进展规划、重大决策均无关联。传统的人事治理思想，认为人事治理是只有投入没有产出的工作，应尽量削减人事治理开支，对人才的流失、员工的异动均不加以重视，更有不少企业高层主管认为，现在失业人口日益增多，无论什么员工离职，均能以更低的代价招到新人。传统的人事治理思想，把招人、人员安排、人事变动看成是一种权力，认为人事部门拥有相当大的权力而不用负什么责任。

但随着国际竞争的加剧，企业之间在全方位发生了剧烈的竞争，人才的争夺亦愈演愈烈，人才流淌日趋频繁，如何以最低的代价招募到最适宜的人才，如何稳定公司现有的人才队伍，如何提升公司的分散力，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业效劳，已成为任何企业都不得不正视的问题。究竟，现代社会充裕的是劳动力，而不是人才。而**这几年过于频繁的人才聘请、人员异动的历史以及缺少人才储藏的现实，也验证了这一点。

要全面提升**的人力资源治理水平，从根本上提高**全体员工的综合素养，让每一位员工都成为公司的利润增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，不是人力资源部门一个部门的努力就能实现的，需要集团、各子公司的高层领导及各级干部达成共识，共同努力。

首先，治理层要在意识上形成以下三个观念：

资源观：人力的投入不是一种花销，而是一项投资，这种投资不但能不断产生丰厚的回报，而且比投资设备、购置技术所得到的回报率更高。特殊是公司的高管，在做治理决策时，对人力投入持何种观念，将直接影响到公司整体的人才布局与人员层次。

战略观：现代的人力资源治理是企业经营战略的一局部，要求企业围绕战略目标，系统地对待企业人力资源治理，以指导整个人力资源工作；高层决策者在制订企业进展战略时，亦应同步思索将来进展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需。

全局观：不管是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的治理是全体治理者的职责。人力资源治理的大局部工作，如工作分析、对员工的绩效考核、鼓励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用。各部门应转变以往只要是与人有关的事情，都推给人力资源部处理的旧观念。

相较传统的人事工作，人力资源治理工作也在不断增加新的内容：

1、加强企业内部沟通机制

在公司内定期举办专题争论、沟通会等形式，让员工与治理者之间全面、坦诚地进展双向沟通；

推行述职制度，定期让员工与越级主管面谈，以避开因个别治理人员致使人才长期被压制；

在公司内设立意见箱或制定改善提案嘉奖措施，鼓舞员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。

总之，人力资源治理应着眼于使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而要形成一种全新的伙伴式关系，以共同营造一种民主、进取、合作的安康气氛。

2、改善鼓励机制

人才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺乏有效的鼓励。

谈到鼓励，很多治理人员马上想到用钱、用高薪来留住人才。确实，高薪是能吸引人，但它不肯定能留住人，而精神的鼓励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，特殊是对于高级人才，经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素，他们更看重的是精神财宝，追求工作上的成就感，但这一点却往往被很多治理人员所无视。

工资、工作条件等属于“保健”因素，它不具有鼓励作用，只具有保障作用，而工作成就、社会认可、进展前途等因素才是真正的鼓励因素，特殊是对于高素养的人才来说，工作已不仅仅是为了解决生活问题，更重要的是获得社会认同、表达个人价值。

因此，可定期举办阅历沟通会，让公司中优秀的员工将他们的阅历与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工供应晋升时机或规划其在公司的进展道路；在内部职位有空缺时鼓舞员工竞争上岗；推行参加式的治理；在中秋、五一、国庆等节假日，由高管带着治理人员慰问轮班的一般职员等，都是值得推行的鼓励措施。

3、注意员工的职业生涯规划

企业正如球队一样，虽然可以高薪聘到大腕球星，但假如这些球星以后只能同乙级队打竞赛，也肯定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求治理者帮忙员工进展职业生涯规划，了解员工任务完成状况、力量状况、需求、愿望，设身处地帮忙员工分析现状，设定将来进展的目标，制定实施规划，使员工在为公司做奉献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。在此过程中，还需切记让员工准时了解公司对他们的评价、提拔意向，勿使优秀员工因长期没有进展而产生“出走”的念头。因素，在聘请人员的时候，要量需选用，切勿犯高薪聘请博士去做营业员的错误。

4、加强对员工的培训

培训作为现代企业治理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。

一方面，通过培训，可以转变员工的工作态度，增长学问，提高技能，激发他们的制造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直承受益。

另一方面，培训也增加了员工自身的素养和力量，让员工体会到企业对他们的重视，熟悉到培训是公司为他们供应的最好福利，是公司给他们的最好礼物。

从人力本钱看，通过培训提升员工力量使其胜任现有工作，与直接从社会高薪聘请相应人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司将来进展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且分散力也会大大加强。企业要进展壮大也有了充分的人力保障，究竟现在社会上具有足够实力与阅历，一到任即可发挥作用、制造价值的精英太少，假如一味寄望于外部聘请，而不从内部挖潜，将永久面临着一方面无人可用，一方面现有人员人浮于事的局面。

人力资源方案篇5

一、行政治理规划

主要是建立和完善四大体系：决策领导体系、治理监控体系、信息效劳体系、后勤保障体系。

（一）决策领导体系

明确人员组成、职责划分、议事规章等

（二）治理监控体系

可设四个部门：人事与文化部、生产与销售部、市场与调研部、质控与考评部。

明确各部门有所属人员职责。

（三）信息效劳体系

主要负责市场信息的收集整理、汇总分析、评估报告，包括公司业绩统计分析。

（四）后勤保障体系

主要负责公司日常治理，类似于行政单位的办公室。

二、人力资源的重新规划

（一）诊断现有人力资源状况

结合企业经营进展战略，并考虑将来的人力资源的需要和供应状况进展分析及估量，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源治理政策、聘请和选择等内容进展的人力资源部门的职能性规划。

建议做以下几步工作：

1、现有部门设置统计、各部门人员配备状况统计分析，看是否存在职责重叠、职责不明、推诿扯皮现象；现有人员配备对公司进展存在哪些明显的冲突和冲突，主要根源是什么。

2、当前存在哪些紧缺的人才？紧缺的缘由有哪些？什么是客观缘由、什么是公司内部缘由造成的？

3、对当前公司内部人力资源进展分类统计。为便于分析，大致可以这样分类：

从治理层次上分：决策层领导、部门领导、一般治理员、业务员、其他人员各多少人；

从专业特长上分：胜任部门以上领导、胜任专业设计、胜任市场营销（开拓）、胜任生产治理者各多少人。分别列知名单。

从工作态度上分：业绩非常突出的多少、业绩一般的多少、业绩较差的多少？分别是哪些人，列出详细名单。

以上分析可采纳平常考察法、直接面谈法、调查问卷法、进行技术争论会等形式进展。

（二）预估将来人力资源需求

在做好前述第一项工作的根底上，对将来（可以是今年内或是1-3年内）人力资源需求进展预估。

做好这项工作，还有一个前提，那就是确定将来企业的经营目标和进展战略。大多数状况下，以组织总目标和基于此进展的营业规模猜测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。需要留意的问题是：

（1）依据企业每年经营、财务规划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流淌率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的构造性指标；

（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的详细规划；

（3）人力需求规划，应包括所需的数量、质量、人才素养要求。

做好上面三点，人力资源部就可以开头做人力资源需求猜测了。

在进展了人力资源需求猜测后，还应对人力资源供应进展猜测，即估量在将来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进展人力资源供应猜测时，要认真地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。猜测将来的人力资源供应时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素养、资格、经受和技能。必需收集和储存有关人员进展潜力、可晋升性、职业目标以及采纳的培训工程等方面的信息。技能档案是猜测人员供应的有效工具，它含有每个人员技能、力量、学问和阅历方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和辞退。

（三）人力重组

在做好前述两项工作的根底上，对人员配备进展重组。根据人力资源需求、现有人力资源状况进展调整配备。这项工作要非常慎重，要反复进展比照分析，做到人尽其才，克制人情化用人、印象化用人的现象。

还要留意两个方面的问题：

第一、在对人员供应和需求进展平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是由于在总需求与总供应平衡的状况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进展平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进展比拟，以便于在进一步的人力资源规划中实行相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，假如两者的技能相像，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。

其次、在做人力资源规划的时候要明确：人力规划要一次规划、分期流淌实行，并依据实际状况，常常性调整和进展动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额掌握。由公司定编，其原则为精简机构、节省用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤，才可能更好地做好企业人力资源规划。

三、关于公司文化建立

文化是企业的灵魂，灵魂这东西只有公司自己酝酿，请公司内部讨论详细方案。

人力资源方案篇6

一、人力资源规划方面存在的问题：

1、公司组织架构及人员配置规划比拟笼统，不能真实反映公司现阶段的人力进展需求。

2、各部门岗位配置及岗位职责不明确，造成员工对工作岗位不清晰，无法更好开展工作。整改措施：

1、要依据公司各个不同进展阶段来进展科学、合理的人员配置，并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员进展及配置目标。

2、定岗定责，职责明确，制定各位岗位的岗位说明书，让员工能清晰精确所属岗位的工作内容，以便更好的开展工作。

3、完成岗位职责说明书的初稿，已上交公司领导进展审核并批示，再做进一步修改完成确认，发给各个部门各个岗位，让全体员工明确岗位职责，做好本职工作。

所需协作：

1、各部门经理必需参加职责岗位说明书的完善，依据本部门各岗位的实际职责进展制定，制定符合实际的岗位职责，协作人力资源部经理进展岗位说明书的最终确认完稿。

2、各部门员工必需协作本部门经理参加职责岗位说明书的完善，对自己所在岗位的实际工作内容如有疑问，可提交相关建议，人力资源部可依据实际进展修改调整。

二、人员聘请及配置方面存在的问题：

1、人员的聘请、入职、晋升、离职等人事工作没有形成流程和标准。

2、入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训。

整改措施：

1、建立人事工作流程，各项工作要流程化、标准化，系统化。

2、完成人事工作流程，以及公司治理体系(人事及行政治理制度)，已上交公司领导，待领导审批后，统一进展全员培训，增进员工对公司人事行政治理制度的学习和了解。进一步标准公司