第8章供应链风险管理

供应链风险管理622新闻链接：美国西岸港口全线瘫痪“封港”冲击全球贸易美国西海岸南起圣迭戈北至西雅图全线29个主要港口，因劳资纠纷造成的停工封港，2002年9月27日开始，陷入瘫痪已进入第二周。

10月6日下午，记者来到美国最大的洛杉矶港。港口内集装箱堆积如山，却不见人影。附近海面上，等待入港的货轮，密密麻麻望不到边。据说，停滞该港的货轮已有100多艘。西岸沿线其他20几个主要港口，情形相似。美国两大铁路公司———太平洋铁路与BNSF铁路的火车车厢满载待出口的货物，也动弹不得。在港口跑运输的卡车司机叫苦不迭。仅在南加州就有1.2万余辆大卡车停在港口转运站无法作业，停工待命的司机达1万多人。3海运咽喉被卡，来自亚洲组装的电脑、汽车零配件、电器、家具、成衣、鞋子、玩具等日用品进不来，已造成市面缺货。美国通用和日本丰田合资的新联合汽车制造公司发言人说，由于零配件缺货，该公司将不得不把其在加州的个别制造厂关闭。许多连锁店货架上的存货越来越少，眼看圣诞节将至，零售商们担心，再持续下去，将使他们圣诞节旺季促销计划泡汤。需要外销的商品又出不去。代表美国家用电子制造商的消费者电子协会（CEA）指出，持续封港将使它们今年约220亿美元的电子产品销售陷入困境。此外，对于在港口等待卸货的船只，各种费用和消耗每艘每天损失2.5万美元以上。在洛杉矶这样的大港，一艘货轮的停泊费每天就要超过1万美元。更糟糕的是，那些在货舱内的肉类、食品等已逐渐腐烂。

4“封港”冲击全球贸易

“封港”使美经济雪上加霜

经济学家表示，如果“封港”事件持续下去，将直接影响美国的海外贸易，并冲击制造业、食品业和零售业，可能引发更多公司的裁员活动，因此“封港”事件对目前仍在努力摆脱衰退阴影的美国经济来说无疑是雪上加霜。富国银行首席经济学家SungWonSohn表示，西海岸码头工人短期罢工，对经济的影响可以忽略不计。他说，实际上，由于通过西海岸进口的货物价值超过出口，所以码头停运短期内还会对美国经济有好处，能减少与亚洲地区的贸易逆差。然而，他说，如果罢工长达一个月，甚至更久，就会带来很大的破坏，因为很多美国公司不得不努力设法获得必需的原料和零部件，美国企业的生产将受到影响。5“封港”事件将拖累亚洲经济

美国是亚洲国家的最大出口市场，亚洲国家的大多数商品都经由美国西海岸进入美国，因此西海岸“封港”事件无疑直接影响亚洲对美国的商品出口，从而进一步拖累出口导向型的亚洲经济。摩根斯坦利的经济学家谢国忠在10月3日发表的研究报告中指出，旷日持久的停工会对全球经济造成可怕的影响。他说，如果这些港口关闭一个月或更久，东亚经济就会陷入衰退。他说，每天有价值十亿美元来自亚洲的货物通过港口进入美国，旷日持久的港口关闭，可能破坏亚洲各国使用的及时补充库存的生产制度。6“封港”事件刺激航空运输业

美国西海岸港口关闭迫使许多进出口商开始调整部分商品的运输计划，将先前的航运计划改为航空运输，因此一些分析人士预计，此次“封港”事件将进一步刺激航空运输业的发展。据报道，目前丰田汽车正在考虑，在港口继续关闭的情况下，将汽车部件空运至公司在美国的工厂。IBM的显示器供应商———台湾新宝科技也于日前表示，若港口关闭持续下去，公司就必须开始空运某些商品。戴尔电脑首席执行长迈克尔·戴尔表示，该公司已开始空运“一些数量有限的材料”。类似事件2000年，美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂发生火灾，这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信提供多种重要的零件芯片，当几星期后工厂恢复生产时，爱立信已经损失了4亿美元的销售额，市场份额也由之前的12%降至的9%；松花江水污染事件；“苏丹红”事件“三鹿奶粉”事件2008年暴雪。。。。。81997丰田汽车装配厂火灾美国UPS工人罢工1998通用汽车公司工人罢工1999台湾地震2000诺基亚——爱立信供应商火灾2001福特凡士通轮胎召回美国9.11恐怖袭击2002美国西海岸港口工人罢工2003伊拉克战争SARS危机9损失的多米诺效应英国口蹄疫消费者不吃牛肉麦当劳损失销售额皮革产量暴跌耐克寻找新的供应商英国皮革业没落10从失败中获益诺基亚从菲利普火灾事件获益联邦快递从UPS罢工获益DELL在1999年台湾地震中获益

1999年台湾地震后，DELL能够灵活地调整零部件价格和电脑系统的配置。这样的调整使得他们得以出售现货，抢占了苹果等公司失去的市场。6211供应链存在的风险蓄意破坏贸易争端政治风波自然灾害需求变化运行中断罢工意外事故，，，，，，6212为什么供应链越来越脆弱？精益生产的风行外包的趋势供应商减少集中生产和集中配送供应链全球化为什么供应链越来越脆弱风险的定义1、韦氏英文字典风险是损失的可能性或危害的结果。风险有两层含义：一是易变化的特性和状态，即不确定性；二是无常的、含糊的或未知性质的事物。2、Mitchell(1995)风险是组织或个人发生损失的几率以及损失严重性二者的组合，任一事件的风险为事件的可能发生几率以及事件发生的后果之组合乘积。包含两个部分：一是损失，二是不确定性。6214理解供应链风险如此定义的一个缺点是：它可能使我们忽略这样一个问题，即风险几率很小但是危害极大的地方可能是供应链最薄弱的地方。低脆弱性高脆弱性冲击发生的概率高低轻微严重冲击发生的后果15面对恐怖主义的风险，把下面四个公司分别放入合适的象限冲击发生的概率高低轻微严重冲击发生的后果麦当劳美国联合航空服装零售商物流中心哈德瓦五金制品制造商麦当劳联合航空五金制品公司服装商物流中心供应链风险供应链风险可以定义为：“由供应链内、外部环境中存在的不确定性因素所导致的造成供应链崩溃或运营障碍的可能性”。供应链风险可以分为自然环境和社会环境两个方面。自然环境风险主要有水灾、火灾、地震、闪电、雷击、风暴、陨石、冰雪损害、火山爆发、山体滑坡、外界物体倒塌、空中运行物体坠落以及其他各种不可抗拒的原因所造成的损失等，这些风险一般都是难以控制和预测的。社会环境风险(1)独家供应商的风险。采用独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。(2)信息传递的风险。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，链条纵横交替越来越长，信息传递延迟以及信息传递不准确都会增加，并使整个供应链因此陷入困境。(3)物流配送的风险。生产过程和运输过程中的不稳定将会造成物流配送的延迟，并导致供应物流的中断，从而影响到供应链下游企业的运营。(4)财务状况的风险。某些核心企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果其财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的致命打击。社会环境风险(5)市场波动的风险。影响销售的市场因素是多方面的，一旦出现不可预料的不利因素就可能导致销售下滑，市场出现逆转，整个供应链可能立即崩溃。(6)合作伙伴的风险。供应链中各企业之间在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化、职业道德等方面都存在着差异，这些差异都影响着供应链的整体竞争能力和获利能力，并决定着供应链的稳定与否。(7)利润分配的风险。供应链中的企业是一个利益共同体（紧密与松散的利益绑定），在供应链整体利润一定的条件下，某些企业利润的提高会导致其他企业利润的降低，某些企业获利水平过低将导致消极合作甚至退出供应链，使供应链崩溃。供应链不确定性与风险管理供应链风险来源于供应链不确定性；

供应链不确定性的存在和传播会影响整个供应链；

风险的大小本质上取决于不确定事件发生的概率和后果的严重程度。供应链不确定性与风险管理外部环境供应链系统内部环境不确定性影响后果加剧不确定性影响的因素（供应链复杂程度）传导机制不确定性来源分析供应链不确定性产生机理的概念模型

类型表现形式内容原因需求时间不规则的订购时间（Davis,1993）；客户要求提前或延迟取货（Whybark&Williams,1976）；预测的时间错误（Davis,1993）。供应链组织成员间信息的不对称和信息传递过程中的信息扭曲（包括非主观故意与主观故意造成）。数量不规则的订购数量（Davis,1993）；预测数量错误（Davis,1993）；客户要求增减数量（Whybark&Williams,1976）。信息消费者偏好改变（Shawnee,1999）；市场产品组合改变（Lee,1993）；不可预测的竞争者（Shawnee,1999）；产品的退化率（Shawnee,1999）；新产品出现。供应时间承诺的供货时间与实际不符（Whybark&Williams,1976）。供应商的败德或机会主义行为、自身素质（能力）及自然灾害和突发公共事件（包括恐怖袭击、游行、罢工、瘟疫（如SARS）等。数量与订购量不符（Whybark&Williams,1976）。质量毁损率过大（Whybark&Williams,1976）；原材料的质量不符合要求（Lee,1993、Davis,1993）；成本原材料售价的变动。生产时间生产周期不稳定（Davis,1993）。机器故障（Lee,1993、Davis,1993）；机器损坏（正常损坏/非正常损坏如天灾）（Davis,1993）；备用零件不足（Lee,1993）；计算机出错（Davis,1993）；员工疏失（Whybark&Williams,1976、Brown&Utterback,1985）。质量质量不稳定（Lee,1993、Davis,1993）。数量数量不稳定。物流时间车辆出行时间、到达时间不稳定。车辆故障；道路拥堵；驾驶员缺乏时间意识；路途颠簸导致货物破损；天气等原因导致货物损坏；配送路线变更导致成本增加。质量破损率不稳定。成本运输线路、运输距离不确定。供应链不确定性分析框架

供应链风险产生的根源一、系统风险系统风险是由供应链系统自身构成要素与结构决定的、使供应链不能有效发挥其功能,并遭受损失的可能性。(1)目标不相容(2)管理模式不同(3)权利冲突(4)整体利益与局部利益冲突二、信息风险信息风险是指由于信息在供应链系统节点企业间传递失真、延迟、阻塞和不完全等,导致供应链运行达不到预期目标的可能性。其主要包括“牛鞭效应”、逆向选择和败德行为。“牛鞭效应”也称需求放大效应,是指供应链上最终用户的需求由于成员企业对信息的曲解沿着下游企业向上游企业逐级放大的现象。“牛鞭效应”产生的直接原因归结为四个方面:需求预测、订货提前期与订货批量、价格波动、短缺博弈。三、管理风险管理风险就是因管理手段失效或运用不当等因素,造成供应链运行达不到预期目标的可能性。(1)利益分配缺乏公平性(2)协作与信任危机(3)成员企业的机会主义行为。机会主义行为指市场主体出于自利动机,用各种投机取巧的办法来增加自我利益,包括说谎、窃取、蒙骗等。四、财务风险财务风险是指因供应链系统财务状况恶化,而导致供应链管理达不到预期目标的可能性。供应链中,某些成员企业在生产运营中,可能会占用上下游企业大量的资金,如果其财务状况不够稳健,将随时会对整条供应链予以致命打击。五、供应风险与物流风险因经济订货批量的存储模型技术的局限性,会导致订货决策失误;因物资运输优化不当,会造成交货延迟;因市场需求预测不准确,会造成产品库存积压或缺货等,这些都是形成供应链风险的根源。供应与物流风险还表现在供应商生产能力不足或不能按时足额交货,关键供应商流失或破产,运输时产品数量不足,质量缺陷,地点差错等,其结果都可能造成供应链系统物流中断。六、外生风险包括市场需求风险和环境风险。环境不确定性引起的供应链环境风险：(1)社会环境风险。包括国内外的政治环境、社会安全程度、产业政策限制程度、经济周期、法律制约性以及税收政策与汇率变动等给供应链带来的风险。(2)自然环境威胁。水灾、火灾、山洪、台风、地震等以及其他各种不可抗拒的自然原因,都会引起非常规性的破坏,造成供应链系统中资金流受阻或中断,使供应链系统及其成员企业的生产经营过程遭受损失,既定的经营目标、财务目标无法实现等。自然环境风险经济风险文化风险物料最终用户关系风险流程风险采购营销制造供应风险需求风险网络风险技术风险自然环境风险公共意识风险法律风险供应链风险⑤形成协同供应网络风险政策①描述供应网络②风险识别与定位③评估风险④风险管理⑥完善供应网络风险政策供应链风险管理方法示意图

供应链风险管理方法供应链风险的识别风险识别是对供应链中的风险信息进行收集和整理，并对供应链面临的潜在各种风险进行归类分析，从而加以认识和辨别。专家调查法WBS（作业分解树）—RBS（风险分解树）风险辨识法专家个人判断法头脑风暴法Delphi法情景分析法筛选-监测-诊断技术故障树法供应链风险的分类综合决策信息融合供应链风险的类别供应链风险识别技术体系风险评估

风险评估是运用定量分析法对供应链企业在各种环境情况、决策条件和行为方案下可能出现的风险进行综合评估，并对特定风险发生的可能性和损失范围及程度进行估计与度量，为风险处理提供依据。它主要解决如下两个问题：（1）风险事件发生的概率有多高？或者说风险事件发生的可能性程度有多大？（2）风险事件发生的后果和损失有多大或多严重？怎样度量？风险因素C1C2…C6风险因素概率PC1PC2…PC6风险因素的微弱征兆风险事件A1A2…AN风险因素的暴露风险后果程度SC1SC2…SCN实施应对措施时间跨度

采取预防措施时间跨度供应链风险发生流程图评价系统局部风险概率整体后果程度等级局部后果程度等级供应链风险评估系统综合评估系统用户界面风险后果集合风险因素集合预测系统整体风险概率等级风险评估系统总体结构图

评价目标一级指标（权重）二级指标（权重）风险影响U绩效影响U1（W1）运营能力影响U11（W11）客户满意度影响U12（W12）财务状况影响U13

竞争力影响U2（W2）鲁棒性影响U21（W21）敏捷性影响U22（W22）可靠性影响U3（W3）交货可靠性影响U31（W31）质量可靠性影响U32（W32）利税可靠性影响U33（W33）品牌可靠性影响U34（W34）员工素质可靠性影响U35（W35）可持续性影响U4（W4）环境污染度影响U41（W41）能源消耗度影响U42（W42）资源回收度影响U43（W43）环境声誉度影响U44（W44）供应链风险三层综合评价指标体系风险事件风险概率(P)风险后果(S)综合评估值(P×S)客户合并或所有权改变123412344供应链中的供应商减少123412346需求波动时核心企业不提供技术支援123412344客户选择供应链外更有实力的供应商123412346客户需求全球化123412342出现了更大的合并企业123412343风险综合评估举例——针对需求因素的概率方法风险辨识风险分类风险分析风险决策风险态度风险态度风险评估决策的步骤风险辨识风险分析风险响应风险控制关键控制环节风险管理主体风险管理主体风险集措施集风险分析评估协同机制供应链风险响应管理所谓风险响应是在风险分析的基础上，制定相应的响应计划的过程。

响应计划包括对已经识别风险的描述、风险概率、风险影响、风险应对责任人、风险应对策略以及行动计划、应急计划等等。

在制定响应计划时，应当充分考虑风险的可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性等因素，并分析判断供应链风险的危害。

时间风险应对风险应对结果和经验风险应对过程数据备份风险响应过程风险评估风险响应数据库响应决策知识库供应链风险响应过程示意图供应链风险规避管理

供应链风险规避是应对风险的一种有效方法，它通过原定计划的变更来消除供应链风险或风险发生的条件，保护供应链免受风险的影响。风险规避并不意味着完全消除供应链的各种风险，通常是期望能够避免或者减少供应链风险可能造成的损失。

事前控制事后补救事件爆发降低事件发生概率、降低损失程度降低损失程度供应链风险规避的内涵44应对供应链风险的反应机制应采取哪些措施来降低冲击的可能性？安全防范安全合作探究风险原因冗余策略应该如何降低冲击的影响？发展替代能力延迟战略灵活地供应策略建立富有灵活性的企业文化降低脆弱性构建灵活性45安全防范措施2003年1越12日星期天的中午，一辆美国联合航空公司的货运车停在伦敦希斯罗机场的装载地点，仅仅片刻之间由于没有人照看而被偷了。这辆货车装载的不是一般的连夜包裹，而是英特尔的处理器。小偷精确的知道应该偷那部车中的物品，然后拿走了价值750万美元的高级芯片，留下的是价值250万美元的低端芯片。比经济损失更为严重的是，小偷偷走芯片后，会把芯片进行改装，重新标记，伪造更高的速度卖给消费者。消费者使用后出现质量问题，英特尔公司还得进行售后服务，甚至损失信誉。46英特尔保护芯片的措施基于20世纪90年代以来日益严重的芯片失窃，英特尔展开了一系列的防范措施。英特尔绘制了它的供应链地图以评定芯片可能失窃的所有地方，并把它们分为3个等级，分别采取不同程度的防范措施。英特尔开发了一套评估它的供应商的契约安全性和安全保障措施的标准；将安全保障措施写入合同；要求对每个承运的司机进行背景调查；在承运时采用伪装措施。英特尔采取一系列防范措施来进行防止伪造者。英特尔不定期地对行程进行调整，是窃贼更难发现他们的分销模式。英特尔还开展了日常的安全训练来考察员工是否做好了安全防范措施。47安全性合作企业间的安全合作它使得企业互相借鉴学习，使得它们能够充分利用现有经验由于很多供应链中断时由企业的外部因素引起的，或者是与供应链中的其他企业相互影响的结果，利益相关者之间的合作在贸易伙伴间起到了协调预防作用企业与政府或者其他非盈利团体的合作48企业间合作的情况：TAPA——科技资产保护协会TAPA制定了货运安全标准；建立了审核运输商的标准；建立了运输商黑名单。行业数据共享苏格兰16家威士忌酿酒厂联合行动，决定为防御灾害和共同困扰他们的安全问题进行合作。2002年，他们雇佣了一个保安公司，并将所有遭偷窃的数据都向该公司汇报。数据显示，所有16家企业在同一特别的路线上都一直有损失，所有的损失都“低于警戒线”，就是说媒介公司的损失都太小以至于不能向保险公司索赔，如果不是合作，就不能发现这个情况。49企业和其他组织合作海关贸易伙伴打击恐怖主义计划（C-TPAT）该计划倡议企业申请并成为美国海关与边境保护局的“认证企业”。企业必须通过一个四阶段的认证过程，在这之后他们被赋予在所以港口入口减免进口检查的权利。与非认证企业长达12天至14天的通关时间相比，认证企业只需要2到3天时间，这将是很大的优势。自由贸易和安全计划（FAST）允许符合C-TPAT计划的进口商，雇佣以获认证的运输商，在美国和加拿大、美国和墨西哥的一些边界自由地运送低风险的货物。50探究风险原因探究原因信息传递发现问题并提出警告51询问“为什么”问：为什么机器会停止？答：运转过度使保险丝熔断。问：为什么会运转过度？答：轴承没有充分润滑。问：为什么没有充分润滑？答：上油泵抽送不充分。问：为什么抽送不充分？答：泵缸已经很破旧且嘎嘎作响。问：泵缸为什么会破旧？答：没有滤网以致金属屑进入。52风险问题，提出警告在2003年春天，美国和伊拉克战事一触即发，道康宁公司在内部宣布了这条消息，并且意识到这次战争将会影响将来跨大西洋的运输能力，这种影响并不是由武力直接造成的，而是美国政府可能垄断很多跨大西洋的运输能力来运输成千上万的军队、武器、军火和供应品，致使其他可用运输能力下降而间接造成的。按照预期，道康宁公司加快了自身的运输能力的建设，增加了库存，帮助他抵御了持续而来的运力供应的下降。53冗余策略多余的库存新联合电动机公司利用储存一定的产品来应对2002年西海岸的罢工冗余产能联邦快递每天晚上有2架空飞机，一架从东海岸的机场出发，一架从西海岸的机场出发，飞往孟菲斯。每天凌晨，它们又放空返航；还有40架飞机飞行时，货舱刻意保持一半的空余空间；还有10架国内备用飞机和4架国际备用飞机随时待命。一旦发生什么意外情况，这些飞机就会派上用场。冗余的IT系统。在9.11发生后，德意志银行的纽约总部化为废墟，但是当天它们就用它们位于爱尔兰的IT系统恢复了业务。54冗余是企业应对危机最有效的武器，但是同时又是成本最昂贵的武器。我们可以把库存看做“有必要的魔鬼”，就像是为防范风险买的保险。55发展替代能力精确复制部件标准化具备灵活性的人员可替代性56精确复制在一项被称作精确复制的战略中，英特尔按照完全一样的标准建立每个半导体工厂，创造出了可以替代的生产过程以及全世界范围内可以互相替代的加工厂。这种战略就提供了灵活性，英特尔可以在不同的工厂之间来回的调整生产能力和产品，以此来冲破生产瓶颈或克服任何一家工厂面临的突发事件的冲击。在2003年非典爆发时，英特尔的发言人查克.马罗伊说道：“如果真有问题，我们可以四处转移调配我们的生产能力——我们设计的系统使我们没有窒息点。”精确复制系统使得英特尔全球各地工厂的生产能力被转移到一个虚拟的大工厂。57精确复制的思想也传递到了其他行业。很多公司也在复制工厂和生产流程。比如，通用汽车为了提高灵活性，把它在阿根廷、波兰、中国、泰国、巴西等地的工厂按照统一的模板，相同的设计、生产流程和技术进行建造。这些工厂可以迅速地进行生产转换，从生产某个型号的汽车转换为生产另外型号的汽车，是典型的柔性生产线。58部件标准化当丰田公司在爱信火灾后检查P型闸使用情况时发现，小小的汽车刹车部件有着太多的型号。100多种小部件使得火灾后复原的努力呗复杂化所耽搁。丰田重新设计了产品线，把此类刹车器型号种类减少到了12