公司管理咨询项目建议书修改5

某公司管理咨询项目建议书修改5某公司管理咨询项目建议书修改5某公司管理咨询项目建议书修改5

目录一、项目背景及双方共识二、华安信合的优势及工具三、项目内容及进程四、项目团队及报价

一、项目背景及双方共识二、华安信合的优势及工具三、项目内容及进程四、项目团队及报价中联重工科技发展股份有限公司

——打造国际化的工程机械产业集群

在经济全球化浪潮扑面而来的21世纪，中联重科通过技术、市场和资本的纽带，联结行业内骨干企业，整合资源、优化配置，大规模、高起点地推进和振兴中国机械装备行业的科技进步。积极培育以高新技术为优势特征的核心竞争能力，全面改造传统工程机械产业，全面提升中国工程机械行业的整体实力，最终形成中国工程机械行业的龙头企业、强势品牌。通过国际合作，实现企业技术、市场和资本及国际先进水平的全面接轨，建设具有国际竞争力的跨国界、多元化的高新技术产业集团。中联重科（SZ：000157）

作为我国工程机械制造业的龙头企业，中联重科注重培育以高新技术为优势特征的核心竞争力。

长沙中联重科科技发展股份有限公司目前已经发展成为中国最重要的建设工程机械企业之一。主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。生产经营基地跨长沙、常德、上海三地，目前拥有中联、浦沅、中标、湖机等著名品牌，其中“中联”是行业内公认的工程建设机械品牌；“浦沅”是中国汽车吊著名品牌，主要生产8-300吨系列汽车起重机，大吨位履带吊等；“中标”主要生产系列环卫机械，其扫路车系列产品销量多年居全国同行首位，是国家定点专用车辆生产企业、中国民航总局特许特种车辆生产厂；湖南机床厂是中国金属锯切装备行业第一生产基地，历史最长、规模最大、品种齐全。中联重科目前生产具有完全自主知识产权的十大系列、一百多个品种的主导产品，产品覆盖混凝土制备、输送、成型机械、高等级公路施工及养护机械、建筑及工程起重机械、环卫环保机械、金属切割机床和锯带、导航定位设备等领域，畅销包含港澳地区的国内市场，并已远销东南亚、非洲、欧洲、中美洲。华安信合

致力于用科学的作业方法和严谨的作业流程，为客户提供切合实际的咨询产品，帮助客户深入理解外界环境和自身状况，进行有效的应对，在飞速变化的环境中保持长久竞争优势。

国内最早提供并购、战略、人力资源咨询的专业公司之一专业团队知识结构合理、实践经验丰富投资银行、管理咨询、行业研究复合能力融合国际标准和本地化实践拥有完善的知识管理手段机械制造、IT、房地产、汽车、医药等多个行业领域的深耕细作战略伙伴式的咨询服务模式核心团队拥有海外教育背景和跨国公司经历核心团队拥有长期政府工作经验和丰富的政府资源十年以上的企业并购和管理咨询经验积累1、高管的固定薪酬设计；2、高管的短期激励方式设计；3、高管的长期激励方式设计。双方就项目需求和目标达成如下共识1、设计完成中国一流的工程机械公司具有国内竞争力和国际接轨的高管薪酬激励体系；2、方案密切结合国家、省国资委，及相关政府部门对国有上市公司高管薪酬的要求，确保可实施性；3、方案充分体现对外竞争力、对内公平性且可操作强、简洁高效。中联重科的诉求华安信合的目标

一、项目背景及双方共识二、华安信合的优势及工具三、项目内容及进程四、项目团队及报价华安信合

——以人力资源管理体系为切入点，系统思考及解决企业管理问题。企业理念和价值观发展战略组织结构业务流程经营目标人力资源战略规划薪酬管理绩效考核人员甄选培训及人力资源发展工作分析岗位评估

企业战略、业务流程、组织、人力资源管理、企业文化、人力资源部门职责定位和企业管理信息系统相互影响、相互促进又相互制约。从任何一个点切入，势必都会面临其他方面的问题。应该系统思考、系统解决。组织结构及业务的匹配性企业发展与岗位价值的匹配性业绩与薪酬的匹配性人力资源体系华安信合

——人力资源解决方案设计应坚持的基本原则。

人力资源管理的核心是3P

岗位（Position）：岗位所涉及的流程、岗位说明、岗位评价；人员（Person）：人员招聘、人员评定、人员使用、人员考核、人员激励、人员发展绩效（Performance）：个人绩效、部门绩效、组织绩效人员岗位绩效根据个人能力的概括，对其个人能力进行评估，确定能力等级。根据公司的战略，制定公司的组织结构，按照目标、责任的分配确定岗位，进行岗位描述及岗位评估。根据目标设定，对其业绩进行考核，衡量目标达成的效果华安信合的人力资源工具

——工作分析体系1

工作分析评估流程职位分析资格分类等级级别角色定义必备知识技能总体工作分析单元、要素提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为标准项薪酬激励绩效考核工作分析华安信合的人力资源工具

——工作分析体系2业务模式、流程构架组织结构部门职能定岗定编职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级

岗位描述示意图薪酬激励绩效考核工作分析华安信合的人力资源工具

——薪酬及激励体系1将薪酬和激励体系必须及企业的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，在业绩考评的基础上，建立与业绩考评相配套的基于高管业绩和能力的激励机制，作为一种策略性的工具运用到企业的人力资源管理当中，才能达到吸引、保留和激励人才的功效。战略规划/年度经营计划能力开发

帮助/自学

教育/培训函授考育推荐书籍资格取得……入职培训专业能力培训管理技能培训……绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划薪酬与福利系统晋升收入福利职位A职位B职位C……基本工资浮动工资特别奖励长期激励旅游、休假表彰……自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐绩效考核晋升晋级/奖金福利薪酬激励绩效考核工作分析华安信合的人力资源工具

——薪酬及激励体系2中层干部高层管理基层员工不同员工除了薪酬总量有很大的不同外，在薪酬结构上也应该体现出不同的政策。这样才能够充分激励各级各类员工达到满意、更好地提高绩效。副总经理级别基本工资部门经理员工2级4级8级+季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴副总经理级别基本工资部门经理员工2级4级8级+季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴副总经理级别基本工资部门经理员工2级4级8级+季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴30%70%60%40%30%70%60%40%50%50%0%20%40%60%80%100%操作类技术类营销类专业类管理类固定工资浮动工资30%70%60%40%30%70%60%40%50%50%0%20%40%60%80%100%操作类技术类营销类专业类管理类固定工资浮动工资工资奖金股利薪酬结构设计（示意）例薪酬激励绩效考核工作分析华安信合的人力资源工具

——薪酬及激励体系3企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式高层管理者承担的责任及风险高层管理者需要的能力及素质公司的发展，规模的扩大员工收入水平的提高在激烈的竞争中占有一定的市场份额利润的提高，股价的上升具有丰富的管理经验多方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风期股权制能更好的把长期激励与约束相结合责任成果权利利益薪酬激励绩效考核工作分析华安信合的人力资源工具

——绩效管理体系1考评指标体系vv目标体系v绩效考评制度v薪酬及激励制度vvv绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考评考评结果用于分配和激励战略规划经营管理目标及计划经营管理目标及计划绩效监控绩效监控绩效考评绩效考评考评结果用于分配和激励考评结果用于分配和激励考评结果用于分配和激励绩效管理是推动企业高速运转的发动机，它的运转效率如何直接影响到企业经营效率的高低。

绩效考评体系运行示意图薪酬激励绩效考核工作分析华安信合的人力资源工具

——绩效管理体系2关键业绩指标的选择原则各类指标要突出反映战略的核心驱动因素，与发展战略相一致各类指标应有明确的计算方法，比较容易获得数据来源并利于分析，应尽可能使用财务报表中已存在项目来确定关键业绩指标要从被考评前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标体现战略导向性可衡量性/可定量分析性体现职责业绩突出重点可理解性可控制性选择的考评指标数量一般为5-8个，体现业务的关键成功因素对被考评者来说，各类指标应是简单明了，易于理解的被考评者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进薪酬激励绩效考核工作分析

一、项目背景及双方共识二、华安信合的优势及工具三、项目内容及进程四、项目团队及报价华安信合认为：

设计高管激励体系的主要内容包括：制定公司高管的岗位说明书、固定薪酬、绩考核管理方案和中长期激励方案四个部分。制定年度奖励/长期激励方案和业绩管理办法制定年度奖励/长期激励方案的主要内容制定总体的激励政策、奖励原则确定绩效目标达成和年度奖励、长期激励的挂钩办法制定奖励的发放管理办法制定业绩管理办法的主要内容：

确定业绩管理原则确定具体的业绩考核方式订立业绩考核协议兑现奖励主要内容：兑现年度奖金实施动态股权激励机制确定关键绩效目标主要内容：

关键绩效指标体系任期绩效目标

年度经营目标进行业绩考核的实施主要内容：

评价目标完成情况评价高管工作表现制定新目标1234薪酬激励体系薪酬体系年度奖励长期激励机制薪酬体系的管理办法华安信合建议：

本项目设计中的高管激励体系应包括固定收入、年度奖励和长期激励收入三个部分。目前的薪酬构成基本工资固定收入奖金股权分红权……动态激励高管激励体系固定收入取决于岗位重要性、所需技能和专业经验兼顾市场人才稀缺度及其市场价位动态激励以经营业绩为导向引入长期激励机制工资+福利年度奖励长期激励华安信合建议：

企业的内外部环境，设计切实可行的个性化的，由年度奖励和长期激励组成的高管激励体系。参加长期激励计划的人员范围为副总及副总以上的高级管理人员变动收入的作用主要在于奖励高管达到的业绩贡献，同时激励其未来更佳的业绩行为变动收入由年度奖励和长期激励两部分组成高管年度奖励和长期激励占总收入的比重视不同岗位和职级而定；职级越高，其变动收入占总收入的比重越大长期激励取决于公司中长期经营绩效表现年度奖励取决于公司年度经营绩效表现，以及事业部/职能部门层面的绩效完成情况结合高管在任期内/年度的工作业绩表现长期激励和年度奖励的比例力度取决于行业的竞争特性、董事会意愿和其他企业的参考做法确定依据构成原则适用的人员范围动态激励的构成变动收入影响因素高管个人业绩所在部门业绩公司总体业绩奖金年度奖励长期激励动态激励动态激励的构成说明华安信合建议：

高管激励体系的设计应该重点考虑公司未来的业务发展、组织的绩效目标要求等4个方面要素的影响响。影响中联重科高管薪酬激励体系设计的要素公司未来的业务战略对组织机构的建设提出了新的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相匹配，是组织机构建设成功的关键要素国内政策法规环境要求的适应性国内优秀企业的激励机制应用实例基于未来业务成功的驱动因素要求，建立完善的绩效目标体系和相应的激励机制国内外市场的薪酬行情影响公司对薪酬水平的定位，尤其是对高级经营管理人才的薪酬水平定位公司未来的业务发展国内政策法规及国外激励机制融合企业组织的绩效目标国内外同行业的薪酬激励情况薪酬激励体系的设计理念、内容构成和运作机制要体现及国际惯例接轨建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相联系，强化高管对企业的责任感参考国内同行业公司在借鉴海外公司在薪酬激励体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的高管薪酬激励体系及企业国际化进程相适应的规范和规则特点在于：企业给予受益人一定份额的股份，使其成为企业的主人，在计划期内享有股票分红等方面的权益。受益人在承担“双重身份”的同时也享受“双重激励”。特点在于：从企业的角度：可减轻企业在某一时间的现金流压力；也可有效约束受益人的行为；还可在实施过程中不断完善。从受益人角度：延期支付模式能使受益人同时体会到激励和约束的作用。特点在于：1、放大的激励效果，及公司业绩相关的比例；2、累积式激励，定期考核逐年实施；3、“延期”的支付，强调历史贡献。特点在于：受益人需要等待一定时期后按事先约定的价格购买股票，获得股票市场价和约定购买价差价带来的收益，并获得股票的所有权。。特点在于：受益人并不持有股票，受益人所获得的收益，主要来自行权时，行权价和初始价的差价。对于虚拟股票而言，还可以在持有股票的时候，获得虚拟股票的分红收益。华安信合认为：

作为国有控股的上市公司必须解决好高管激励，充分发挥高管潜能，使其为企业和股东创造出最大经济价值的关键课题。

目前在国内有10种具有代表性的激励模式适宜于上市公司。但如何选择切合实际和可实施的个性化方案组合是成功的关键。持股型延期型期股型业绩型增值型1、经营者持股3、股票奖励2、员工持股4、延期支付5、业绩股票6、业绩单位7、股票期权8、股票期股9、股票增值权10、虚拟股票项目进程

根据华安信合的经验，本项目设计总体时间安排为8周；后期服务为4周。第一阶段2周第二阶段6周后期服务4周资料收集调研专题访谈（高管、股东）薪酬调研、工作分析政策环境调研董事会专题沟通方案报批（协助）成果汇报提交董事会项目结束资料研究分析行业及相关政策研究拟定、沟通设计原则方案设计项目进程

——第一阶段工作要点第一阶段2周资料收集调研专题访谈（高管、股东）薪酬调研、工作分析政策环境调研董事会专题沟通前期引导，设立工作小组收集、分析和研究企业历史资料解析企业发展战略及战略能力组合高管访谈、座谈会等信息收集内外部管理资料及薪酬分析和调研企业薪酬与激励历史沿革和管理风格分析设立董事长负责的专题项目组开展工作；公司高管的深度访谈分析诊断存在问题；董事会沟通并初步确立薪酬激励体系设计的理念。项目进程

——第二阶段工作要点第二阶段6周成果汇报提交董事会资料研究分析行业及相关政策研究拟定、沟通设计原则方案设计深入分析前期获取资料；国内外同行业高管薪酬和激励资料和案例的专题研究；确定并沟通设计理念和设计原则；讨论沟通设计纲要并完成4个专题设计；董事会沟通并微调修订后汇报提交。充分参考和借鉴国内外相关先进和成功的经验；就方案设计初稿或核心及政府主管部门商洽；根据客户需求结合实施细节调整设计。项目进程

——后期服务要点后期服务4周方案报批（协助）项目结束事先沟通地方政府主管部门，了解掌握必要的审批程序；协助客户方向地方政府主管机构报批并微调方案；针对可能的实施细节，依客户方实际需求补充方案附件。方案报批以客户方为主，华安信合充分配合；报批过程中需要对方案作原则修改的，须经董事会通过。项目的后期服务

——考虑到本项目在实施过程中的复杂性，华安信合在项目结束后提供4周时限的后期免费跟踪服务。定期就客户方针对项目执行情况提出的问题予以解答1协助客户方向有关政府主管部门报批2及客户形成战略伙伴式的跟踪和管理提升服务关系（内容和费用另行计算）3项目成果示例PPT视具体情况确定WORD视具体情况确定PPT+WORD无1、高管岗位说明书2、高管薪酬体系方案设计3、高管绩效考核方案设计4、高管中长期激励方案设计成果名称文件格式附件PPT视具体情况确定

一、项目背景及双方共识二、华安信合的优势及工具三、项目内容及进程四、项目团队及报价项目团队项目总监及协调人 胡航华安信合董事长、总裁项