第三单元《管理学基础》张顺来

目录学习任务一决策学习任务二计划学习任务三计划方法学习任务四目标管理理解决策的涵义及特征；理解决策的各种类型；理解计划的内涵及特征了解计划的类型明确目标的含义及性质理解目标管理的实质及特点理解网络计划技术的思想知识目标培养一定的科学决策能力；掌握常用的决策方法进行决策；掌握各种决策类型与应用条件掌握目标管理的步骤及方法掌握滚动计划的编制方法掌握网络计划技术计算能力目标学习目标

学习任务一决策

LOGO和公司名

任务导入安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国１０个省市，拥有２０亿资产，８万名员工，其中本部员工２００人。本部员工中６０％以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。虽然安通公司的生产经营呈现较好的局面，但其管理层已意识到危机的存在，主要是随着经济的发展，机械行业普遍不景气，国内市场开始呈现供大于求的趋势。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。第一次是形势分析会。刘总经理主持了会议，他说，我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩３０％，甚至更多。对此，大家要有清醒的认识，安通公司要想保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，必须分析形势，认清形势，才能适应形势。经营副总李总说，现在，我公司产品单一，并且呈现供大于求的趋势，要想保持资金利润率８％左右的水平（在全国机械行业平均水平之上）很难。公司本部和各厂的富裕资金和人员都应该做出新的选择。技术副总赵总说：今年来，我公司从国外引进了几项新技术，大大增强了公司的专业技术力量，所生产的产品基本上能满足国内外市场的需求。但是公司要想做大做强，必须有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。

第二次是出谋划策会。会议仍有刘总主持。他要求大家保持头脑清醒，分析机会和威胁，认清公司的优势和劣势，为公司今后的发展献计献策，认真研究自己的发展战略。经营副总李总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营，要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。技术副总赵总认为，虽然安通公司的产品经过引进国外先进技术，已经升级换代，但和国际先进水平比还有相当差距，公司现在必须做好技术储备，进一步引进技术，开发新产品，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。大家一致认为，虽然现在主产品供大于求，但因其专业性很强，现在和将来有稳定的市场，主业不能放松，但是要想让公司进一步的发展，必须不断开辟新的经营领域，开展多种经营。基于这样的认识，安通公司提出了适应市场的新的经营战略：“一业为主，多种经营，立足本业，面向全国，走向世界”两次会议统一了思想，提出了新的经营战略，各个分厂和本部各个部门都积极行动起来，研究自己今后的发展方向和目标。这时，安通公司得到两条信息：一是山东省一家正在建设之中的饭店，由于缺乏资金，就要面临停工。该饭店投资１００万元，地处市中心，据预测年利润率可达２５％以上，４年就可全部收回投资，是一个投资少，见效快的项目。二是辽宁省有个年产４０万吨的煤矿，正在寻求合作伙伴。该矿允诺投资回报率至少２０％，目前煤炭正供不应求，市场前景也是很可观的。总公司立马派出两队人马赶赴山东和辽宁了解情况后得知，两家公司都是国营单位，投资前景看好。经领导批示，向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资５０万元。由于有了这笔资金的注入，山东省的饭店得以顺利施工，并于第二年开始营业，开业当年，饭店的经营还不错。但第三年年底传来了饭店亏损１０万元，煤矿亏损５万元的消息。第四年也是这种局面，饭店和煤矿都是小亏，没有利润可分。安通公司对此感到很棘手，一下子拿不出有效策略“管理过程是决策的过程”，赫伯特·西蒙的这句话说明了决策与管理的关系狭义的决策就是为达到某个目标广义的决策时指人们为了实现目标，根据客观条件，通过调查和研究，在掌握大量有关信息和经验的基础上，借助一定的方法和手段，从众多方案中选择一个最满意或合理的方案并付诸实施的过程。

决策的含义1决策是管理的基本要素。计划、组织、领导和控制都是管理的职能，而每项职能都要求做出迅速且明确的决定，这些都是决策问题

相关链接

文化特质对决策风格的影响决策风格以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。例如，日本人崇尚遵奉和团体合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。日本人就比美国人更倾向于群体决策，制定决策前，日本企业的ＣＥＯ要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。此外，由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。在法国普遍以独裁方式制定决策。德国文化讲究机构和秩序，在德国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管理的决策风格与法国和德国的管理者不同，他们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕风险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。·战略决策战术决策所解决的问题在组织中的地位程序化决策非程序化决策问题出现的重复程度确定型决策风险性决策不确定型决策决策者掌握信息的完备程度起始决策追踪决策决策起始点单目标决策多目标决策决策目标

决策的分类2

相关链接一万个电灯泡的赌注———商战危机日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大阪电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰遇经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使公司摆脱困境、转危为安呢？松下幸之助权衡再三，决定一不做、二不体，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，借以打开灯泡的销路。灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田干电池公司的董事长，希望双方合作进行产品的宣传，并免费赠送一万只电灯泡。一向豪迈爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单也雪片般飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大振，业务兴隆。对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危机面前敢于孤注一梆、铤而走险，采取破釜沉舟的推销行动，因此震撼了人心，争取了支持者，终于获得成功。思考：从非程序性决策的角度分析，松下电器公司起死回生的关键因素是什么？·

相关链接创新决策是一种基于发现、识别和诊断那些不同寻常的、模棱两可的问题与独特的、有创造性的解决方法选择。创新决策往往包括一系列小的、相互联系的决策，需要投入几个月甚至是几年的时间才能制定出来。·

Level1Level2Level3Level4Level5确定决策目标拟定备选方案分析评价备选方案决策方案的实施和反馈

决策的程序3识别机会或诊断问题杰克·韦尔奇的全员决策杰克·韦尔奇１９８１年接任通用电气公司总裁后，认为“工人们对自己的工作比主管清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“全员决策”制度，使公司取得了巨大的成就，他本人也被誉为全美最优秀的企业家之一。杰克·韦尔奇的“全员决策”避免了企业中权力的过分集中。让每一个员工都体会到自己是企业的主人，从而真正为企业的发展着想。这绝对是一个优秀的企业家的妙招。如果员工感到自己在某个决策中有份参与，那么他们就会更加热心和有效地执行这个决策。评价备选方案的标准成功的决策者通常是用四个标准来对备选方案进行评价。第一，合法性。管理者必须确保备选方案是合法的，不违反任何国内、国际法律以及政府的相关规定；第二，合乎伦理。管理者必须确保备选方案是合乎伦理道德的，不会对任何利益相关者带来不必要的损害；第三，经济可行性。管理者必须确定备选方案在经济上是否可行———即在组织的既定目标下，备选方案能否被完成；第四，实用性。管理者必须确定它们是否拥有实施备选方案的资源和能力，并确保备选方案的实施不会影响到其他组织目标的实现。最恶劣的环境，往往也就隐藏着最好的机会———台企业管理顾问专家詹炳发只有在争论中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。———美国庄臣公司总经理詹姆士·波克

决策的方法4

德尔斐法拟定决策提纲征询专家意见选定决策专家修改决策意见确定决策结果头脑风暴法哥顿法头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴（Ｂｒａｉｎ－ｓｔｏｒｍｉｎｇ）最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想与头脑风暴法不同，会议的参加者，不确切知道要解决的问题，仅仅提供一个一般化的概念。如要解决的问题是改善食品脱水方法，而给参与者的概念可能是保存。定性决策方法定量决策方法确定型决策风险型决策方法不确定型决策销售收入与产量的关系费用与产量之间的关系盈亏平衡点的确定判断企业经营状况的好坏计算某一产销量时的利润决策收益表法决策树分析法乐观准则法悲观准则法折衷准则法后悔值决策法等可能性法

学习任务二计划

LOGO和公司名

任务引入剪嘴鸥出身于海鸥大家族，它从自立的那天起，就决定以捕鱼为生，但它没想过用什么有效的方法捕鱼。它贴着海面超低空飞行，将下颌斜入水中，只要下颌一触到鱼，它立即把上颌合闭，将猎物紧紧攫挟住，尔后再将其一口吞掉。实际上，剪嘴鸥贴着水面高速飞行，完全看不清水里到底有何物，也没有一个确定的目标，捕获的几率极其低微，它看到白鹭采用的是守候型掠食方式，一动不动地盯着水面看，许久也不出击一次。剪嘴鸥认为这是懒惰的变现，它仍然按照自己的方式，每天从早到晚都在不停地“耕耘”。但是，剪嘴鸥由于每天都在运用下颌劳作，下颌变得又长又大，上颌变得又短又小，胃口也在逐渐增大，增大了胃口的剪嘴鸥越来越填不饱肚子。而白鹭则每天都把肚子吃得饱饱的，还显示出一幅悠然自得的样子，剪嘴鸥便抱怨老天爷不公平。思考：以上材料说明了什么问题，我们在实际的工作和学习中应该如何做？·５Ｗ１ＨＷｈyＷｈａtＷｈoＷｈｅｎＷｈｅｒ，Ｈｏｗ广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划的执行三个紧密衔接的工作过程狭义的计划则是指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径

计划的含义1计划是管理的首要职能，是组织生存和发展的必要条件。

计划的作用2计划的作用指引方向作用降低风险的作用提高效益的作用计划的性质目的性首位性普遍性经济性

计划的性质3计划的形式计划的期限计划的层次计划的明确性宗旨（使命）、目标、政策、程序、规则、规划、预算长期计划、中期计划、短期计划战略计划、战术计划、作业计划指导性计划、具体性计划

计划的类型4

计划的编制程序5

计划的编制程序估量机会确定目标确定前提条件拟定备选方案评价备选方案选择方案拟定派生计划编制预算

相关链接目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。

———彼得·杜拉克ＳＭＡＲＴ原则制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握ＳＭＡＲＴ原则。１．Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）———明确性，指的是目标必须是具体而不能笼统。就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。２．Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）———衡量性，指目标必须是可以衡量的。目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。３．Ａ（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）———可实现性，指目标必须是可以达到的而不能设立过高或过低的目标。目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。４．Ｒ（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）———相关性，目标必须和其他目标具有相关性。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。５．Ｔ（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）———时限性，就是指目标是有时间限制的。目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。·

相关链接选择越多越好有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生活中的常识。但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明：选项愈多反而可能造成负面结果。科学家们曾经做了一系列实验，其中有一个让一组被测试者在６种巧克力中选择自己想买的，另外一组被测试者在３０种巧克力选择。结果，后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃，对自己的选择有点后悔。另一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多闻名的超市进行的。工作人员在超市里设置了两个吃摊，一个有６种口味，另一个有２４种口味。结果显示有２４种口味的摊位吸引的顾客较多：２４２位经过的客人中，６０％会停下试吃；而２６０个经过６种口味的摊位的客人中，停下试吃的只有４０％。不过最终的结果却是出乎意料：在有６种口味的摊位前停下的顾客３０％都至少买了一瓶果酱，而在有２４种口味摊位前的试吃者中只有３％的人购买东西。太多的东西容易让人游移不定，拿不准主意，同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其实往往适得其反，由于每个人看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见之前，我们必须要有一个属于自己的坚定的信念，要明确最终的目的是什么，这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑，找出最适合企业发展的金玉良言。“伤人十指，不如断人一指”，把资源集中于适应市场机会的企业的核心竞争力上，将产生更大的效益。相反，盲目地平均使用资源，盲目地多样化，犹如狗熊掰棒子，终将一无所得。·

学习任务三计划方法

LOGO和公司名

任务导入华罗庚先生曾经举了一个看似简单其实有着丰富内涵的泡茶喝的例子，深入浅出，一目了然。比如，想泡壶茶喝。当时的情况是：开水没有；水壶要洗，茶壶茶杯要洗；火生了，茶叶也有了。怎么办？办法甲：洗净水壶，灌上凉水，放在火上，坐待水开；水开了之后，急急忙忙找茶叶，洗茶壶茶杯，泡茶喝。办法乙：先做好一些准备工作，洗水壶，洗茶壶茶杯，拿茶叶；一切就绪，灌水烧水；坐待水开了泡茶喝。办法丙：洗好水壶，灌上凉水，放在火上；在等待水开的时间里，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶；等水开了，泡茶喝。思考：哪一种办法省时间？如果要缩短工时、提高工作效率你还有其他办法吗？

滚动计划法1

滚动计划的制定方法在滚动计划中，采用“近细远粗”的方法，即把近期的详细计划和远期的粗略计划结合起来，在近期计划完成之后，再根据执行结果和新的环境变化逐步细化并修正远期计划。

滚动计划的概念滚动计划法又称连续性计划或滑动计划，就是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后根据计划的执行情况和外界环境的变化情况，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动，使计划不断向前延伸，形成一个连续的过程，从而把短期计划、中期计划、长期计划有机结合起来的一种方法

滚动计划法2网络图的绘制网络图的组成任务分解网络图的绘制规则绘图编号工序结点线路网络图的构成与绘制

结点时间的计算确定各项工序的作业时间Ｔｉ，ｊ工序时间参数的计算时差与关键线路的计算网络时间值的计算单一时间估计法三种时间估计法结点的最早时间结点的最迟时间工序最早开始时间工序最早完成时间工序最早完成时间工序最迟开始时间

D时差时差的本质关键线路关键结点YourTextHereYourTextHereYourTextHere时间—成本优化资源优化时间优化直接费用间接费用Descriptionoftheproducts资源是为完成施工任务所需的人力、材料、机械设备和资金等的统称从关键线路入手，把成本与时间因素结合起来考虑，以便寻求两者最佳的方案。网络计划的优化采取技术措施，缩短关键线路上工序的作业时间采取组织措施，调整工序之间的衔接关系利用非关键工序的人力、物力资源，支援关键工序

学习任务四目标管理

LOGO和公司名

任务导入这家公司怎么了金地酒业为销售部门制定奖金系统时使用了目标管理的办法。销售人员的实际薪资包括基本工资和一定比例得到个人销售奖金两部分，奖金部分是按照目标的完成情况来支付的。于是，销售额大幅度提高，但生产部门很难及时完成交货计划。于是，公司高层管理者决定为所有部门和