PMP考试计算题汇总

目录第11.11.21.31.41.5第22.12.22.3第33.13.23.33.43.53.6第44.1

项目时间管理.......................................................................................................1定义活动...............................................................................................................1排列活动顺序.......................................................................................................1估算活动资源.......................................................................................................2估算活动历时.......................................................................................................21.4.1三估算方法.制定进度计划.......................................................................................................3项目成本管理.......................................................................................................5估算成本...............................................................................................................5预算成本...............................................................................................................5控制成本...............................................................................................................52.3.1挣管(EVT)...........................................................................................52.3.2折法.........................................................................................................82.3.3其...........................................................................................................10风险管理.............................................................................................................10规划风险管理.....................................................................................................10识别风险.............................................................................................................10实施定性风险分析.实施定量风险分析.113.4.1工与技术................................................................................................113.4.2决树分析................................................................................................11规划风险应对.....................................................................................................12监控风险.............................................................................................................12项目采购管理.....................................................................................................12规划采购.............................................................................................................124.1.1合类型4.1.2合类型选择............................................................................................144.1.3合类型与风险.

4.24.34.4

4.1.4采规划工具............................................................................................15实施采购.............................................................................................................16管理采购.............................................................................................................16结束采购.............................................................................................................16

第1章目时间管理本章术语较多、涉及的工具&术也不少，包括以下个子过程。1.1定活就是对WBS的进一步分解WBS工作包分解为更小的部分-进度活动。1.2排活顺、两种项目进度网络图：前导图，单代号线图，代号）、前导图（PDM也称AON：单代号网络图，节点表示法如下图：LS

ESES

D

LF3、AON表示四依赖关系：FS、4、两个术：提前与滞后5、理解画络图的基本原则：

、FF、，ADM只表示一种：FS➢得有两个以上的矢箭同时从一个节点发出且同时指向另一节点。➢网络图上不得存在闭合回路。➢一项工作在一个网络图中不能表达二次以上。➢张网络图只能有一个节点表示整个计划的开始点，同时也只能有一个节点表示整个计划的完成点。➢平行搭接进行的工作，在双代号网络图中，应分段表达。6、如何编项目网络图，非常关键，画错了，接下来所有的计算都是徒劳，下面举个画AON网络图的例子：任AB

前活------

时

CDEF

ABBC、

网络图：A

C

EndB1.3估活资确定要使用何种资源、数量，及何时使用，该过程与成本估算紧密配合。1.4估活历1、也就是们常说的工作量估算。2、四种工与技术（三点计算法是书中的第一个小计算3、专家判、类比估算、参数估算、三点估算（PERT中的一种）三点估算方法通过估计的三个时间值计算出两个参数分别是均值和标准差计算公式如下：均值=（乐观值+4x最可能值+悲观值）6标准差（悲观值-乐观值）/6

对于正态分布期望值两边1个标准差的范围内曲线下面积约占总面积的68.26%个标准差范围内，曲线下面积约占总面积95.44%3标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的99.72%。因此我们可以知道，项目在期望工期完成的概率是，在(可能+1个标准)时间内完成的概率是(50%+(68.26%/2))=84.13%(+2)内成的率是(50%+(95.44%/2))=97.72%(+3)内成的率是(50%+(99.72%/2))=99.86%。举例：活动A乐观估计值为3天，最可能估计值为天，悲观估计值为7天，请问A活动的均值多少？标准差是多少？如果保证率要达到97.72%需要工期为多少天？均值=（7+4*4+3/6=标准差（悲观值-乐观值）/6=如果要达到的可能性，加上两个方差的时间，天1.5制进计1、关键路法CPM目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间2、关键路可以有多个，但是越多，项目风险越大。3、向关键径要时间，向非关键路径要资源4、掌握相的术语：浮动时间（TF由时差（FF）5、进度压两种方法：赶工、快速跟进（只能在关键路径上压缩）6、关键链：是考虑了缓冲时间，预留一个总缓冲时间。一般在资源有限时使用，它在进度网络分析中把确定性和随机性方法结合了

起来（7、了解正法和反推法。8、判断关路径、计算浮动时间和自由时差（第一个大计算）举例：根据下表，判断关键路径、计算浮动时间和自由时差任ABCDEF首先画出AON图：A

前活------ABBC、C

时B再根据网络图，用正推法和反推法得出：

End

任务A

任务

任务Start

11

任务

任务

任务

关键路径是：TD=19

路径BDF的TF=5

路径的注意：一条路径上的TF等于关键路径的时间减去该路径上所有任务持续时间总和

第2章目成本管理2.1估成1、对完成目活动所需资金进行近似估算的过程2、九种工与技术（同样用到估算活动历时的三点计算工具家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理估算软件、卖方投标分析3、几个概：量级估算、预算估算、确定性估算2.2预成汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建议一个经批准的成本基准过程（成本基准不包括管理储备）2.3控成监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程挣值管理(EVT)第二个大计算根据PVEVAC计算出CVSVSPICPIEAC、

1、基本指:EV(BCWP)：实现价值、挣值、实现了的价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS)：计划价值，计划完成工作的预算费用实际费用，实际值BAC(Budget：完工预算，项目总的估算费用BDAC：基准完工工期2、差异分:CV：费用偏差(CV大于代表费用节约;之则为费用超支)，

SV：进度偏差(大于0表进度超前,反之则为度落后)，SV=EV-PV3、绩效分:CPI：费用绩效指数CPI于1表费用节约;反之则为费用超支)，CPIEV/AC：进度绩效指数(于1表进度超前,反之则为进度落后，SPI=4、趋势预：ETC：完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时):ETC=基于典型的偏差计算(当前偏差可代表未来的趋势时):ETC=(BAC-EV)/CPIEAC（At工总费用预算使用新估算费用来计算使用剩余预算费用计算

EACAC+ETCEACAC+(BAC-EV)使用CPI计算使用SPI<1计算

EAC=认证最常用)EACBAC/(CPI*SPI)VAC：完工总费用偏差EDAC：估计完工工期

VAC=BAC-EACEDAC=BDAC/SPITCPI完工尚需绩效指数为了实现特定的管理目标，剩余工作实施必须达到的成本绩效指标，如果BAC已不可行，用EAC替基于BAC的公式BAC-EV）（BAC-AC）基于EAC的公式BAC-EV）（）5、估算的方法:自下而上的统计法.公式估算法:法则开始计50%,束计保守认最常用).法则开始计20%,束计(更加保守.法则开始计0%,结束计(最保守的)

6、EVT效指数的解读:基对对EVT绩分析的结果,CPI和可会出现多种组态,下图所标：*经验表明在项目的早期CPI和SPI通常不是很稳定这是因为作为和SPI算依据的AC和都比较小,EV是估计值,如50/50规则报告法.般在项目进展到左右的时候CPI和才比较稳定.组

状CPI<1,SPI<1:项目费用超,度落后CPI<1,SPI>1:项目费用超,度超前CPI>1,SPI<1:项目费用节,度落后CPI>1,SPI>1:项目费用节,度超前CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与期相一

造状可原项目团队的绩效水平差测量绩效的费用基准不合理赶工资源没有真正投入到项目工作.项目团队的绩效水平高测量绩效的费用基准不合理管理控制的终极目标折旧法举例：某企业一固定资产的原价为元，预计使用年限为年，预计净残值元

1、直线折法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。年折旧率＝（1-净残值原价）/计使用年限×100年折旧额＝固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率＝（1-200/10000）＝年折旧额＝元2、加速折法（设备使用的前期计量更多的折旧费，随着设备的老化，计量的折旧费递减。双倍余额递减法(DDB)：年折旧率＝2/折旧年限*100％年折旧额＝固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率＝2/5*100%＝1折旧额＝2折旧额＝(10000-4000）*40%=2400元3折旧额＝元从第四年起改按直线法计算折旧4、5年折旧额＝3、年数总法(SQY)：年折旧率＝尚可使用年限/预计使用年限折数总和100年折旧额＝固定资产原值－预计净残值）年折旧率举例计算：1年折旧率＝5/（33.33%1折旧额＝（）年

年旧33.33%26.67%20.00%13.33%6.67%

年旧3266.672613.331960.001306.67*速折旧是一种比较稳健的财务处理方法用加速折旧的企业税收方面也较为有利（早期折旧费高，企业利润降低，缴纳税金降低

其他现值(PV)：PV=4000*(0.909+0.826+0.751)=9944净现值（NPVNPV=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672价值分析（VAV(价值＝功能)/C(成本)运营利润：收入-（直接成本+间接成本）运营资本：当前的资产-当前的债务：工作数量（活动范围）生产率Slope缩成本-正常成本）/（压缩时间-正常时间）如果小于0随着项目/任务计划时间的减少，成本上升。收益成本比率：期望收入期望成本。测量相对于成本的收益（回报仅仅是利润。该比率越高越好（如果比率超1，收益大于成本内部收益率（得成本的计划值等于收益的计划值的利率。第3章险管理3.1规风管定义如何实施项目风险管理活动的过程。3.2识风判断那些风险会影响项目并记录其特征的过程。3.3实定风分评估并综合分析风险的发生概率和影响对风险进行优先排序从而为后续分析或行动提供基础的过程。

3.4实定风分就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。工具与技术1、数据收和表现技术：访谈、概率分布2、定量风分析和建模技术：敏感性分析、预期货币价值分析（，用于决策树分析建模和模拟3、专家判决策树分析阐述决策和相关事件间的相互作用。不能表明风险如何联动发生。用决策树分析法选择最佳收费方案。题目"现要开辟一条新航线，有三种收费方案件征收过闸费驳船费执照费有三种自然状态存在通航船只多，中，少，其自然状态的概率是船只多0.3，船只中0.5船只少，三种方案的收益为万元）

征收过闸费征收驳船费征收执照费

船只多0.33.43.93.0

船只中0.52.82.92.7

船只少0.22.01.92.5征收过闸费=0.3*=万征收驳船费=0.3*=3征收执照费=0.3*=万征收驳船费的收益最高，选择这个方案。3.5规风应针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。1、消极风的应对策略2、积极风或机会应对策略3、应急应策略3.6监风在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监控残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。第4章目采购管理4.1规采记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

合同类型1、了解以两个概念：➢金（Fee）或称费用：是买方在补偿卖方的成本之后所增加的酬金，可以理解为卖方所实现的毛利润（Profit）➢励（）或称奖励：是一种同步各订约方目标的积极措施，能让合同订约方从对方关心的角度思考。2、总价合（FP）➢定总价合同（卖方承担最高的风险，注重控制成本，获利可能性达到最大，是最常用的合同。➢定总价加激励合（固定价的基础上协定以某种方式来计量激励。举例：合同的目标成本，目标费用，风险分担比率70：30，最高价。如果发生为情况1：实际成16000.况2：实际成本买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下：情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200卖方的佣金：19200-16000＝情况2买方支付总价只支付最高价因为实际成本25000于最高价卖方的佣金：＝➢定总价加经济价格调整合同(FP-EPA)3、成本补合同(➢本加激励费合同合同付款在成本的基础上叠加激励费，激励费通常以实际成本与预期成本之间的差异计量。举例：合同的估计成本20000，费用2000，风险分担比率：。如果发生为情况：实际成本16000.情况2实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：情况1：买方支付总价：16000+2000+（*30%19200情况2：买方支付总价：25000+2000+（*30%25500➢本加固定费合同（CPFF同付款在成本的基础上叠加固定佣金。

举例：合同的估计成本，固定费用2000如果发生为情况1：实际成本况2：实际成本买方应支付的总价计算如下：情况1：买方支付总价：＝情况2：买方支付总价：＝➢本加成本百分成合（CPPC际发生成本的百分比来计算佣金。卖方没有