助理人力资源管理师绩效管理串讲

助理人力资源管理师绩效管理串讲助理人力资源管理师绩效管理串讲助理人力资源管理师绩效管理串讲第一节绩效管理系统的设计运行及开发——重点内容串讲——第一单元绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度设计和绩效管理程序设计两部分：绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质、特点，及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则、要求做的统一规定；绩效管理程序的设计，分为管理总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观角度进行设计，具体程序设计是在小范围内，对部门或员工绩效考评活动过程的设计。绩效管理制度设计应充分体现企业的价值观和经营理念、人力资源管理发展战略和策略要求。绩效管理程序设计从程序、步骤、方法上切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。

第一节绩效管理系统的设计运行及开发——重点内容串讲——第一单元绩效管理程序的设计二、绩效管理总体流程设计的五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段

1、准备阶段：需解决四个方面的问题明确绩效管理的对象及各管理层级关系（谁来考评、考评谁）；根据绩效考评的对象，正确选择考评方法（用什么方法）；根据考评的具体方法，提出绩效考评指标和标准体系（考评什么、如何评价）；对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求（如何组织实施、什么时间做什么事）第一节绩效管理系统的设计运行及开发——重点内容串讲——第一单元绩效管理程序的设计

2、实施阶段：应注意两个问题

通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五）；

收集信息并注意资料的积累。原始记录登记制度的具体要求：所采集的材料尽可能以文形式证明所有行为，包括有利和不利的记录；所采集材料应说明是考评者直接观察的第一手资料还是间接由他人观察的结果；详细记录事件发生的时间、地点、参及者；描述员工行为时，对行为的过程、环境、结果作出说明；在进行考评时，以文描述记录为依据，保证考评质量。第一节绩效管理系统的设计运行及开发——重点内容串讲——第一单元绩效管理程序的设计

3、考评阶段：是绩效管理的重心注意以下几个方面的问题：考评的准确性；考评的公正性；考评结果的反馈方式；考评使用表格的再检验；考评方法的再审核。

4、总结阶段：对企业绩效管理系统的全面诊断（对企业绩效管理制度、绩效管理体系、绩效考评指标和标准体系、考评者和被考评者全面全过程、企业组织的诊断）；

第一节绩效管理系统的设计运行及开发——重点内容串讲——第一单元绩效管理程序的设计各个单位主管应承担的责任：召开月度或季度、年度绩效管理总结会；各级考评者应掌握绩效面谈技巧。总结阶段要完成的工作：（1）各考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告；（2）针对绩效诊断揭示的企业组织问题写出分析报告；（3）制定企业全员培训及开发计划，薪酬、奖励、员工升迁及补充调整计划；（4）汇总各方意见，对企业绩效管理体系、制度、考评指标标准、考评表格等相关内容，提出调整修改的具体计划。

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5、应用开发阶段：（1）重视考评者绩效管理能力的开发；（2）被考评者的绩效开发；（3）绩效管理的系统开发；（4）企业组织的绩效开发。第一节绩效管理系统的设计运行及开发——重点内容串讲——第二单元绩效管理系统的运行一、绩效面谈的种类：

1、按具体内容区分，有四种类型：（1）绩效计划面谈；（2）绩效指导面谈；（3）绩效考评面谈；（4）绩效总结面谈。

2、按绩效面谈的具体过程及特点，分为四种类型：（1）单向劝导式面谈；（2）双向倾听式面谈；（3）解决问题式面谈；（4）综合式绩效面谈。

第一节绩效管理系统的设计运行及开发——重点内容串讲——第二单元绩效管理系统的运行二、提高面谈质量的措施：

1、做好绩效面谈的各种准备工作：（1）拟定面谈计划；（2）收集各种及绩效相关的信息资料。

2、采取有效的信息反馈方式：（1）具有针对性；（2）具有真实性；（3）具有及时性；（4）具有主动性；

（5）具有适应性。

3、采取薪酬、提升、激励、惩罚等相应的配套措施。第一节绩效管理系统的设计运行及开发——重点内容串讲——第二单元绩效管理系统的运行三、绩效改进的方法及策略：绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。（一）分析工作绩效的差距及原因：

1、分析工作绩效的差距：目标比较法、水平比较法、横向比较法

2、查明产生差距的原因（二）制定改进工作绩效的策略：

1、预防性策略及制止性策略；

2、正向激励策略及负向激励策略；第一节绩效管理系统的设计运行及开发——重点内容串讲——第二单元绩效管理系统的运行为保障激励策略的有效性，应体现以下原则要求：及时性原则；同一性原则；预告性原则；开发性原则。

3、组织变革策略及人事调整策略：应急性人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调动、解雇等非常措施。第一节绩效管理系统的设计运行及开发——重点内容串讲——第二单元绩效管理系统的运行四、绩效管理中的矛盾冲突及解决方法：（一）由于考评者及被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：

1、员工自我矛盾；2、主管自我矛盾；

3、组织目标矛盾。

（二）为化解矛盾冲突应采取的措施和方法：

1、在绩效面谈中，以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，及下属进行沟通交流；第一节绩效管理系统的设计运行及开发——重点内容串讲——第二单元绩效管理系统的运行

2、在绩效考评中，将过去、当前、今后可能的目标适当分开，将近期绩效考评的目标及远期开发目标严格区分开；

3、适当下放权限、鼓励下属参及。第一节绩效管理系统的设计运行及开发——重点内容串讲——第三单元绩效管理系统的开发一、企业绩效管理系统的检查及评估：为检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常采用以下同种方法：

1、座谈法；

2、问卷调查法；

3、查看工作记录法；

4、总体评价法：功能分析、结构分析、方法分析、信息分析、结果分析。第二节绩效管理的考评方法及应用——重点内容串讲——第一单元行为导向型主观考评方法从考评内容上看，绩效考评可分为品质主导型、行为主导型、效果主导型：一、品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，重点都是该员工是一个具有何种潜质的人。该种考评很难具体掌握且教主操作性及其信度、效度较差；二、行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，重点考量员工的工作方式和工作行为。标准较容易确定、操作性较强。适合对管理性、事务性工作进行考评；三、效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，重点考量员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品。第二节绩效管理的考评方法及应用——重点内容串讲——第一单元行为导向型主观考评方法四、排列法：又称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法；优点：简单易行、花费时间少，考评者在预定范围内对下属进行排序，减少考评结果过宽和趋中的误差；缺点：有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，不能让员工得到自身优缺的反馈。

第二节绩效管理的考评方法及应用——重点内容串讲——第一单元行为导向型主观考评方法五、选择排列法：又称交替排列法，是简单排列法的进一步推广；在所有员工中选出最好和最差的，作为第一名和最后一名，在剩下的人中再选出最好的和最差的，分别将其排在第二名和倒数第二名，依此类推，最后将所有员工按优劣次序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法，不仅上级可直接完成排序工作，还可扩展到自我考评、同级考评、下级考评等其他考评方式之中。

第二节绩效管理的考评方法及应用——重点内容串讲——第一单元行为导向型主观考评方法六、成对比较法：又称配对比较法、两两比较法；基本程序：根据某种考评要素将所有参加考评的人员进逐一比较，按最好到最差的顺序对被考评者进行排序—根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者排序—依此类推，经汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果优点：能发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，涉及人员范围不大、数目不多的情况下宜采用；缺点：员工数目过多，不但费时费力，其考评质量将受到制约和影响。第二节绩效管理的考评方法及应用——重点内容串讲——第一单元行为导向型主观考评方法七、强制分布法：又称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中；优点：可避免考评者过分严厉或过分宽松的情况发生，克服平均主义；缺点：只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。第二节绩效管理的考评方法及应用——重点内容串讲——第二单元行为导向型客观考评方法一、关键事件法：又称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败，这些行为被称为“关键事件”，考评者记录关键事件，作为考评的指标和衡量的尺度；优点：对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可用来向员工提供明确的信息，使员工知道自己哪些方面做得好，哪些做得不好；缺点：能作定性分析，不能做定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。第二节绩效管理的考评方法及应用——重点内容串讲——第二单元行为导向型客观考评方法二、行为锚定等级评价法：又称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。该方法是关键事件法的进一步拓展和应用。将关键事件和等级评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一绩效维度中存在一系列行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可使考评结果更有效、公平；具体工作步骤：

1、进行岗位分析，获取该岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；

2、建立绩效等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；第二节绩效管理的考评方法及应用——重点内容串讲——第二单元行为导向型客观考评方法

3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将其归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；

4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；

5、建立行为锚定法的考评体系。第二节绩效管理的考评方法及应用——重点内容串讲——第二单元行为导向型客观考评方法优点：

1、对员工绩效的考量更加精确；

2、绩效考评标准更加明确；

3、具有良好的反馈功能；

4、具有良好的连贯性和较高的信度；

5、考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。缺点：设计和实施的费用高，费时费力。第二节绩效管理的考评方法及应用——重点内容串讲——第二单元行为导向型客观考评方法三、行为观察法：是在关键事件法的基础上发展起来的，及行为锚定等级法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。优点：克服了关键事件法不能量化、不可比，及不能作行为重要性的缺点；缺点：编制一分行为观察量表较为费时费力，同时完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程和结果。第二节绩效管理的考评方法及应用——重点内容串讲——第二单元行为导向型客观考评方法四、加权选择量表法：是行为量表法的另一表现形式，其具体形式是用一系列的形容性或描述性的词句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。具体的设计方法：

1、通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；

2、对每一个行为项目进行多等级评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项；

3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。第二节绩效管理的考评方法及应用——重点内容串讲——第二单元行为导向型客观考评方法

优点：打分容易、核算简单、便于反馈；缺点：适用范围较小，采用本法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

第二节绩效管理的考评方法及应用——重点内容串讲——第三单元结果导向型考评方法一、目标管理法：由员工及主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并及其尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标及组织目标保持一致，减少管理者将精力放到及组织目标无关的工作上的可能性。基本步骤：战略目标设定—组织规划目标—实施控制

第二节绩效管理的考评方法及应用——重点内容串讲——第三单元结果导向型考评方法二、绩效标准法：及目标管理法基本接近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标需具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标及组织目标的一致性。优点：比目标管理法有更多的考评标准，标准更详细具体。能对员工进行全面的评估，为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更明确的导向和激励作用；缺点：需要占用较多的人力、物力、财务，需较高的管理成本。

第二节绩效管理的考评方法及应用——重点内容串讲——第三单元