HR培训实务篇HR培训实务篇

第1页共14页返回返回进行有目的、有计划的培养HR培训实务篇 (一)什么是培训 1(二)为什么需要培训 1(三)对培训的认识误区 3(四)培训的实施原则 4 (一)什么时候需要培训 4(二)培训谁(对象) 5(三)谁培训(师资) 5(四)培训啥(需求) 5(五)咋培训(方法) 6(六)如何评估培训效果 8 (一)培训的类别划分概述 9(二)培训课程的体系建立 10(三)培训讲师的体系建立 11(四)培训制度的建立完善 12 (一)培训需求的统计 12(二)培训规划与预算 12(三)培训的实施开展 13(四)培训的总结报告 14(一)什么是培训组织效率的提高和组织目标的(二)为什么需要培训【案例：没有经过艰苦训练的士兵没有战斗力】公元前326年的一天，马其顿王亚历山大的军队与印度王波鲁德军队发生交战。双方兵力战备名，战车500辆，战象200头。战斗结局：印度王波鲁被俘，死亡23000人。失败原因：在出征前对部下第2页共14页企1)培训是为了胜任。美国培训专家吉格勒(Giegler)讲，“除了生命本身，没有任何才能不需任工作。企业永远是长远不了的。”回力。只有这样，他们在残酷的商战中，才有可能立于不败之地！”4)没有经过系统培训的员工没有生产力。从前面的案例中，我们可以看到，没有经过艰苦训系统培训的员工没有生产力！汉文帝说：“且夫牧民而导之哉。浪；联在一起。——美国著名未来学家约翰.奈斯比特(JohnNaisbitt)6)你不正向培训员工，员工就会被负向因素占领。员工如果不被正向的、积极的力量充满，第3页共14页。员工来讲：在逐实质上就是一种系统化的智力投资。企业投入人出的比值为1：30，这就是我们为什么注重人员培训的原因；因为，凡是在工作中出现的问题，最(三)对培训的认识误区特(Hewlett)在员工培训进修方面制定了一条政策：“对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和而人们总是喜欢不受约束的，以它(此政策)是我们争取天下英才的有力手段；三则是第4页共14页返回返回出类拔萃的主要原因。怕员工出风头、居功自傲，那是因为你要么心胸不够，要么你仅仅是利用员工而已；3)好的老板训。出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”培养技能”(曾仕强)。(四)培训的实施原则4、思想为先原则。要首先注重对员工价值观、态度、责任心、思想观念等的培训，要有真正六大要素分析(一)什么时候需要培训第5页共14页3、提升整个团队(管理者与员工)的能力素质及团队凝聚力，以适应企业快速发展的现状；(二)培训谁(对象)1、当其需：在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。比如，1)新员工；2)拟晋升人员；3)有能力而且组织要求他们掌握其他技能的人(轮岗)。2、当其位：针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度来选定、如一般公司优先培3、当其愿：充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。如根据公司职业生涯规划安排的(三)谁培训(师资)；(四)培训啥(需求)效果。1)有利于找出差距，确立培训目标；2)有利于进行前瞻性的预测分析；3)有利于进行培训成本的预算；第6页共14页4)有利于促进企业各方达成共识；1)组织分析：从整个组织层面的需求来分析，目的是为实现组织目标而制定具体培训规划、。2)工作分析：即根据工作岗位素质模型的具体要求或成功地完成某项任务的要求来分析(知能、态度等)，也或可称为职位分解法/任务分析法。3)人员分析：或称绩效分析法。确定理想状况与现有业绩之间的差距，分析造成业绩差距的另还有问卷法(匿名)、座谈法、观察法、问题分析法等。1)需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因；2)开展需求分析的目的和性质；3)概述需求分析实施的方法和过程；4)阐明分析结果；5)解释、评析分析结果和提供参考意见；6)附件或附表。(五)咋培训(方法)很迷1)直接传授型培训法(讲授法、专题讲座法)对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；传授内容多，学员难以完全消不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果；学过的知识不易被巩固。第7页共14页培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统2)实践参与型培训法(演示与模拟法、研讨法/头脑风暴法)演示与模拟法有助于激发受训者的学习兴趣；适用范围有限，不是所有的学备或装置移动不方便，不利操作前需要一定的费用和精力研讨法/头脑鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开如果不善于引导讨论，可能会受训人员自身的水平也会影响不利于受训人员系统地掌握知3)态度型培训法(角色扮演法、拓展训练)角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于场景是人为设计的，如果设计使受训者得不到真正的角色锻工作环境复杂多变，而模扮演中的问题分析限于个人，学员由于自身原因，参与会被看作是一种旅游形式或体如果组织不好，很多人会心不如果训练的项目不够新颖，或设计的活动流于形式，很难激如组织不好，会出现危险；第8页共14页4)科技时代的培训方式(视听法、网络培训、视频远程培训)(视频视听教材可反复使用。视听设备和教材的购置需要花选择合适的视听教材不太容受训人员受视听设备和视听场要求企业建立良好的网络培训由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训某些培训内容不适用于网上培训方式，如关于人际交流的技能培训就不适用于网上培训方视频远程培训比直接看录制视频或者网络培训材料更直(六)如何评估培训效果【柯氏四级培训评估模式(KirkpatrickModel)】柯氏四级培训评估模式由国际著名学者威斯康辛大学(WisconsinUniversity)教授唐纳德.L.柯第9页共14页Level1.反应评估(Reaction)，评估被培训者的满意程度。、有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学Level2.学习评估(Learning)，测定被培训者的知识获得程度。到的一种评价方式。它是测量受训人员对知识、技能、态法来考查。Level3.行为评估(Behavior)，考察被培训者的知识运用程度。们Level4.结果评估(Result)，计算培训创出的经济效益。益。返回训体系的建立返回(一)培训的类别划分概述在职/在岗/岗中培训；(老员工)转岗培训。2)岗前业务培训。岗前培训应一般由用人部门在新员工报到的第一天进行。由部门经理或导管理。司人第10页共14页4)转岗培训。凡因工作调整转岗的员工，均应进行转岗培训。若发生人员转岗，一般由人力5)知识培训。对员工进行岗位相关的专业知识的培训，如产品知识、行业发展、技术知识等6)技能培训。不断实施岗位职责、工艺流程及相应操作规范的培训，使员工具备完成本职工7)态度培训。对员工实施企业文化、行为规范、人际关系、价值观、职业道德等方面的培训。提高员工的工作积极性。有的公司称为思想培训(如苏州和平电动车)。3、按员工在岗状态来分：脱产培训、半8)脱产培训。指需要员工暂时离开岗位商提供的培训、资格学习、长期学习(MBA、EMBA、PMP等)、海外考察、学术研讨、公半脱产培训是指利用周末或集中一段时不脱产培训指完全在不影响岗位工作的4、根据培训对象的不同，另有客户培训9)客户培训。为了培养潜在的客户，维(二)培训课程的体系建立HR%的管理人员要来自于内部。京东内部培训已建立第11页共14页管理管理岗位基本战略管理层(总经理/副总/总助/总监)高级管理层(部门经理、副经理、分公司/大区经理)初级管理层(部门主管、主任、团队组长)员工自我管理技能(时间管理、压力管理等)新员工入职培训(职前教育)(三)培训讲师的体系建立要求下：1)出色的能力和业绩，擅长某一个或几个领域，并有自己的独特见解；2)好为人师，愿意分享；3)逻辑思维缜密，敏感细腻善于分析；4)良好的沟通与出现的表达能力，富有影响力和幽默感；5)为人师表、有耐心、有亲和力、有包容心，认真、坦诚；第12页共14页返回并结合返回并结合公司年度经营目标，每年12月初可由人力资源部分发年度2、培训讲师的资源开发1)内部讲师来源：专职培训人员+骨干员工+中高层领导。可采用“公布资格条件(或《讲师管理办法》)→员工申请(或主管推荐)→试讲→讲师培训→资格认证→评价→聘请(续聘)”的流；(四)培训制度的建立完善是非常必要的(如已有，根据具体情况进行修订和完善)！另：为了进一步细分不同类别的培训工(一)培训需求的统计规划，(二)培训规划与预算需求调查的结果(或其他各种培训需求的分析方法)，评估课程费用及其可行性，与各业务部门充分沟目标第13页共14页(三)培训的实施开展电脑调试(电脑接线，网线是否连接好)、视听器材(麦克风、音箱，光碟)、测试投影仪(清晰度，屏幕大小等)、录像器架、相机等实施1)培训的服务工作，包含对讲师的服务(茶水、教具)、学员的纪律监督和服务以及培训的摄2)讲师的授课技巧，另有专门课程讲解。的结案报告1)培训概况：课程、目标、培训类别或形式、讲师、时间、地点、受训对象；2)培训出勤情况：应到学员人数、实到学员人数、缺勤原因等；3)培训反馈表的发放及回收情况；4)培训反馈表的总结报告；5)培训纪律情况；6)培训组织及服务情况；7)异常情况及改进