娃哈哈多元化与专业化发展

娃哈哈多元化与专业化发展管理创新0801徐蕴侠［摘要］核心化经营还是多元化发展成为企业目前发展讨论的热点。多元化和核心化分别具有不同优势劣势，不同的采取条件，带来不同的好处。把所有的鸡蛋放在一个篮子里还是东方不亮西方亮是每个企业在发展到一定过程中必须面对的问题。不仅要做强还要做大是越来越多的企业选择的发展方向，以娃哈哈这个饮料业中的龙头老大为例，探讨其在整个经营过程中不同阶段究竟应采取怎样的策略。［关键词］娃哈哈不相关多元化专业化［正文］一.多元化与集中化战略（一）多元化多元化指的是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展战略公司。其中不相关多元化比较典型的是美国通用电器公司，它的行业涉及灯泡、信用卡、有线电视等。相关多元化有苏宁电器销售空调洗衣机电冰箱电视等多种电器。（1）多元化的优势有：在不同的行业内分散经营风险。现实中投资者采用投资组合分散风险，通过协调在不同行业的构成成分，组合中各个行业的风险和之间的相互关系来分散自身的经营风险。即上式所描述的，资产组合的风险等于各项组合的加权平均。公司能及时通过投资于任何有最佳利润前景的产业使公司的财力资源发挥最大的作用。资源是稀缺的，所以要想利用稀缺的资源为利益相关者谋求最大的利益，就必须提高稀缺资源的利用率。公司的获利更加稳定。理想的状态是公司某些业务的周期性下降与多元化进入的业务的周期性上升相均衡。两者相补，使公司健康稳步发展，增强对外界环境的抵抗力。增加股东财富。当公司经理寻找新的利益增长点发现并并购的具有上升潜力的价值被低估的公司，股东财富就会获得增加。（2）其弱势有：管理难度大:各行业之间资源和活动的重叠可能会降低管理的有效性；培养多元化战略下的管理者是更为困难的事情，总经理可能只关注最终的结果而慢慢丧失了对整个经营局面的控制。不存在战略匹配利益:不同行业或同种行业的不同分支并非都存在着技术、市场、运作、战略的匹配，给企业的管理，战略制定带来了一定的困难。（二）集中化战略集中化是只通过利用其核心竞争力来设计一整行动来生产并提供产品和服务，以满足特定竞争性细分市场的需求。典型的有劳斯莱斯，只为高级购买者提供产品。（1） 集中化战略的优势有：获得规模效益。厂商规模的扩大使得企业的生产由内在经济逐渐转向内在不经济。随着企业规模的扩大，企业可以进行进一步的分工，大规模的生产也有助于提高副产品的综合利用。企业的整体学习效率曲线能得到更有利的体现。对特定的市场比较熟悉充分，发挥自己在管理上所获得经验优势（2） 其劣势有：当原有市场饱和时市场竞争更为激烈，可能会导致非理性竞争，行业利润下降，生产能力过剩没有较强的风险抵御能力，所有鸡蛋放在一个篮子里，无法应对当企业的内外部环境发生的变化，导致企业经营发生亏损二.娃哈哈的成长状况娃哈哈，由杭州娃哈哈集团有限公司持有的知名品牌，是全球四大饮料制造商之一。2009年，娃哈哈入选中国世界纪录协会中国最大的食品饮料生产企业，曾创造了多项世界之最、中国之最。在十多年前，娃哈哈曾经考虑过两条路，一是走“专业化”，专注于食品饮料行业，把食品饮料做大、做强、做全；二是走“多元化”道路，利用娃哈哈在儿童市场的品牌优势，把除食品饮料以外的其他儿童产品都做起来，诸如儿童服装、玩具用品等等。（一）娃哈哈过去的道路，专业化为主娃哈哈旗下饮料产品有饮用水系列，碳酸饮料系列，含乳饮料系列，茶饮料系列，医疗保健品系列，罐头食品系列，果汁系列，HELLO-C系列，呦呦系列，果乳系列，利乐包系列，植物饮料系列，功能饮料系列，风味饮料系列等产品。利润率一般在20%以上。原材料大幅涨价以后依然保持接近20%。因为专业化道路规模大了有规模效益，另外，从头到尾都是自己做，原料自己产，产品自己做，全产业链降低成本，卖价不高，效益却好。在宗庆后领导下的娃哈哈以近500亿元品牌在中国的饮料市场中应该是最成功的。“虽然去年我们的业绩再创新高，2010年白糖、奶粉一年涨了一倍，塑料原料PET每吨从8000元涨到13000元，大大压缩了利润。娃哈哈一年要用十六、七万吨奶粉，也就是一百多万吨牛奶。去年娃哈哈因为大宗原材料涨价吃掉的利润至少在50个亿。”近几年的娃哈哈强势产品：营养快线、爽歪歪等已经到了生命周期的成熟期，无发展后劲；去年的明星产品HELLO-C已经大幅下滑;瓶装水桶装水也逐渐下滑。今年以来推出的山里红、蓝莓冰红茶、冬瓜茶…等十余种饮料新品，无一热销。饮料是一种低附加值的产品，宗庆后曾言，饮料业做到500亿元已差不多是极限了，虽然中国的饮料行业还有潜力，但每年只有20%左右的增长率，因此如果继续过度扩张下去，必然会在行业内引起恶性竞争，结果很可能是两败俱伤。（二）娃哈哈现在的道路，多元化经营曾经明确表示坚决不涉足房地产这一暴富领域的娃哈哈董事长宗庆后，在2011年两会时改了口径。企业要想搞多元化的关键：第一，企业有没有需要；第二，企业有没有能力；第三，企业有没有机会。目前的娃哈哈已经成为中国饮料行业的龙头老大，全世界排名也能排到第四、第五位，近些年来娃哈哈积累了充裕的资金、人才等资源，饮料业的日趋成熟，越来越小的利润发展空间外，娃哈哈具有了实现多元化的能力和需要。2010年，他曾做出一个三年规划，大致是要实现千亿级企业的目标。不过，这个目标如果光立足于现有产业可能很难实现，但是如果进行多元化经营则会很快实现。据悉，截止到去年，娃哈哈产值已经达到了550亿。宗庆后表示，娃哈哈将不再坚守利润日益稀释的制造业，而是将手中的百亿现金将投向一方面涉足地产、矿山、保健行业、生物工程进行多元化；另一方面，从新疆养牛到创建自己的销售终端，建立从原料到渠道的产业链新模式。纵观宗庆后的新战略布局，有下面的特点积极依靠国家开发能源，扶持中小企业发展，开展技术创新等政策。宗庆后言，我们国家目前资源依旧比较稀缺，现在西方发达国家也经常到我国来招商，也能趁此机会拓展下海外市场。作为低附加值产业的饮料，要获得长期的发展，娃哈哈在生物产业上宗庆后详细谈到了他的未来设想：“一个是从生物工程方面去发展。现在的消费者需求有改变，以前饮料是解渴，现在饮料不光要解渴还要健康，所以要通过生物工程来开发出这个新的市场。这些措施都一定程度上和国家支持扶植的政策有关，有了国家法律制度做保障，娃哈哈更能大踏步实行自己的多元化战略。主业依旧要做强做大，多元化战略并不稀奇，但更多的储备投资都是为了反哺实业。短期目标与长期利益相结合。对于红土创投，娃哈哈并非是想立马获得大量利润，而是在扶植中小企业发展的同时依托这个平台引进新的技术推动实业的发展。养牛不仅可以为自身的发展提供更为优质的原材料，降低采购成本，娃哈哈以后还可能会进军婴幼儿奶粉产业，为以后的发展打下基础。娃哈哈还利用娃哈哈在儿童市场的品牌优势，进军儿童服装，今年娃哈哈准备在2000家知名专卖店中，挑选800家经营娃哈哈品牌的童装。“我们花了2个多亿投资童装，虽然刚刚起步，但是国内童装市场巨大的潜在需求给我们发出了强劲的信号。”宗庆后说。在分析娃哈哈进入童装市场的优势时，宗庆后认为童装是中国服装行业的薄弱环节，目前还没有一个全国性的领导品牌。娃哈哈可以利用自己的品牌认知力的优势和雄厚资金做出成就。对于下游经销商，这些年来国外超市欺压供货商的案例时有发生，拖欠供货商的货款也直接给娃哈哈的资金链造成了影响。除此之外，创建自己的销售终端可以控制零售渠道，减少中间环节的成本。宗庆后的目标是在二、三线城市直接进入，建设自己的销售网络，而下一步则将通过经销商抢占乡、镇级市场，实现“最后一公里”的到达。针对外界对娃哈哈能否管控得了现代化商业中心这样庞大销售网络的质疑，宗庆后乐观地认为做超市要比做工厂容易，因为做工厂其所需要的设备和技术比较复杂。然而，娃哈哈2010年度新推出的重磅产品爱迪生奶粉，因定位、定价、推广等一系列错误，现在举步维艰，市场份额不到0.5%(AC尼尔森零研数据)。简单推算，今年娃哈哈爱迪生奶粉的销售额不到1亿元，不到其预计中的一个零头!这说明多元化的危险还是挺大，娃哈哈要积极研究应对策略保障计划的平稳运行［结语］对于多元化，在中国以来一直广受人们的争议。有的人认为，不能把所有的鸡蛋放在同一个篮子里，企业不仅要做强，要有长久的发展必须要做大。有的人认为，多元化最终会将企业变成一个庞然大物，降低企业的有效性，进入不熟悉的行业肯定有很多的商业陷阱，不如独善其身。通过娃哈哈的实例我们应该看到，争论多元化和集中化战略本身的好坏并没有意义，而是否适应企业目前的发展状况才应是讨论的重点。［参考文献］［1］ 余