大型软件项目人力资源管理实践

大型软件项目人力资源管理实践一个大型项目往往划分成假设干子项目，以及子子项目，除了主项目和子项目的关系之外，在相同级别子项目之间，还可能存在相互制约的关系，这种操纵关系比较复杂，因此在项目治理中，既要考虑整体项目人力资源配备，又要充分和谐各子项目之间人力的合理配置，提高人力资源利用效率。本文结合本人所负责的某大型企业信息化项目中的一个治理信息系统为例子，阐述其人力资源治理实践过程中有关团队组建、绩效治理、人才鼓舞以及学习型组织等方面的问题。为幸免不必要的文中纠纷，隐去项目相关方名称以及项目成员真实姓名。一、 项目背景该项目是国内大型集团公司的信息化项目中的一部分，该集团公司在全国范畴有数家分公司，并管辖数十个分厂和销售机构。我公司所承担的是与该集团公司生产治理相关的网络治理系统，并负责其中的软件功能设计、实施和服务。项目涉及专业多、范畴广、用户地域分散，系统需要在网络环境下跨地区运行，在满足集团总部治理和下属分公司治理需要、实现分公司定期上报生产信息的同时，系统要考虑后期分公司信息化建设，并预留数据接口。我公司由于具有良好的行业背景，熟悉该集团公司主流产品的生产工艺和流程，具有行业信息化体会，得以承担该项目。经公司经理办公会议研究决定，自2001年正式启动项目，依照项目内容和性质，打算成立4个子项目组，分别负责''IMIS系统〃、''PAM系统〃、''PMS系统〃和分公司的'PACM系统〃建设。二、 团队建设2.1项目组织机构及人员需求团队建设是项目启动时面临的第一个问题，尽管公司具有良好的行业背景和类似项目的实施体会，关于这么大的项目，应该分步建设，又由于各系统之间又具有专门强的独立性，以子项目为单位，单独组建子项目组分期实施，通过研究需要建立项目组织机构〔图一〕。所有的4个子项目由一个项目经理总负责，对内负责项目团队的组建、跟踪项目进度，和谐人员配合、资金配合及相关后勤工作；对外负责与客户、监理方和谐，负责商务合同、技术合同的起草和签署，负责制作项目建议书和项目建设实施方案，与客户方、监理方和谐落实项目的验收，通报项目进度，协商解决项目遇到的问题。其中，技术支持组是一个独立于子项目的组织，重点解决各子项目组中所遇到的技术问题，提出技术解决方案。了解整体项目技术路线，负责对子项目技术实现上进行抽象，对项目共性的技术提出统筹解决方法，开发相关应用模块，供项目组使用。子系统之间所涉及的专业差距较大，需要面对客户不同的主管部门，同时为了每一个项目组顺利完成系统功能实现，因此组建4个项目组，每一个子项目分别任命1名项目经理，子项目组织构成差不多相同〔见图二〕，项目人力资源需求见表1。子项目经理之间共同协商确定子系统之间可能存在的信息接口，在设计实施中确保项目成果的共享，项目组角色要紧职责如下。子项目经理：确保所负责子项目的需求、设计、实施、测试、培训、爱护升级，按照软件项目建设过程进行项目建设，负责与子项目相关方的和谐沟通，处理与客户方、监理方的工作，与其他子项目经理确定项目公共的设计规那么，协商项目公共功能的分工。负责落实项目里程碑事件评审，同意客户方和监理方组织的项目初验、终验。系统分析员：全面对该项目的质量和进度负责，是项目的要紧组织者和领导者。是用户需求调查的要紧负责人，与用户沟通的要紧和谐人。负责起草项目建议书、用户需求报告、系统可行性分析报告、系统需求说明和设计任务书等，制定系统开发打算，制定系统测试方案，制定系统试运行打算，参与项目架构设计和项目设计的规范标准的制定。架构设计师：参加系统分析，参加用户需求调查，负责确定整体项目的架构，在整体系统架构基础上进一步确定所在项目的架构设计，制定设计规范和设计标准，并负责项目子系统的划分和功能模块的规划。负责服务器端、客户端、中间层的可行性分析，协助系统分析员完成系统分析报告。制定详细的设计任务书，制定程序设计风格，制定软件界面风格，确定可引用的软件资源，指导程序员的工作。数据库工程师：是数据库的唯独负责人，负责项目数据库的设计和建模，负责数据库的初始化和数据库的爱护，及时公布数据库变更信息。子项目所有有关数据库的修改、变更，必须通过数据库工程师完成，确保数据库设计的统一。程序员：依照设计要求完成项目代码编写、实现软件功能。在架构设计师的直截了当指导下开展工作，严格按照设计任务书的要求进行设计，不许追求个人风格，强调沟通与协作，培养务实求精的工作作风。档案治理员：档案操纵员负责保管好项目每一个时期的文档，统一的编码、登记、归档储存，建好索引，方便查阅，并保证档案的完整、安全和保密。另一个职责是做好软件的版本操纵工作，每次正式公布的软件或时期性的软件程序员必须将源代码和相关的说明书交给档案操纵员统一打包、编译、建档。重点文档要重点爱护，如用户需求报告和需求变化的时期记载，项目进展过程中的每次会议纪要，时期性的测试报告，每次评审的问题清单，开发过程中遇到的要紧技术障碍和解决途径等。参与系统测试，负责系统使用培训和应用爱护。系统测试员：直截了当同意项目经理的指导，严格执行项目经理制定的测试方案，深入用户实际工作环境，了解用户的实际工作情形，收集来源于实际的测试试例，做好测试记录和测试报告，开展与程序员和系统设计师的沟通，并跟踪问题的解决。测试报告和测试卡要交档案操纵员归档。表1项目人力资源需求表表1 项目人力资源需求表号序角色数量到位时刻备注1项目经理12001年10月2子项目经理4IMIS：2001年10月；PMS：2002年4月；PAMS：2002年10月；PACM：2002年10月当时PAM、PMS、PACM项目经理人选尚空缺3系统分析员22001年10月到位1个，2002年10月到位1个集团总部系统需要一个系统分析员，分公司PACM系统需要一个4架构设计师22001年10月到位1个，2002年10月到位1个集团总部系统需要一个架构设计师，分公司PACM系统需要一个5数据库工程师4到位时刻分别为子项目启动时刻6程序员24项目启动时刻程序员到位时刻能够在项目启动之后，必要时，早能够从完工的子项目转移过来7文档治理员3同上PMS与PAM能够共用同一个文档治理员8测试员6项目详细设计时期能够由项目组成员组成临时项目测试组2.2人力资源来源限于当时项目经理人员短缺，假如同时展开多个项目，不仅没有足够的人力资源，而且客户方的配合也存在问题，当时客户方总部的网络系统刚建设完成，下属分公司只有半数企业建设了局域网系统，其余企业尚处于单机应用时期，因此决定项目分期启动。所欠缺的人力资源要紧通过应聘、引进方式解决。2.2.1项目经理的素养在项目成员中，架构设计师、数据库工程师、程序员、测试员、文档治理员都有选拔确定的标准，限于篇幅不再一一列举，而项目经理是确保项目成功的关键，因此下面仅仅列出在选拔和任用项目经理时，所应具备的几个方面的素养。1、 良好的交流沟通能力交流沟通是项目经理的要紧工作内容之一，没有良好的交流和沟通能力项目的开展将会遇到困难。项目实施过程中需要与客户的沟通，充分明白得客户需求，对客户要求做到及时反馈和响应，并及时将项目进展通报给客户，此外，项目进展中需要客户配合的工作、需要客户和谐解决的问题都需要良好的沟通才能达到目的。我们的项目实施需要在监理方的指导下开展，因此在项目实施中需要及时与监理方进行协商和沟通，以便按照监理的要求开展，同时对监理方不合适的地点提出要求，以便与客户方、监理方达成共识。2、 良好的文档能力项目经理要能够将商业需求转化为技术规格说明书，具有起草项目建议书能力，并能对项目的各类技术资料审核把关。项目治理更多的表达在书面的文档方面，因此良好的文字组织能力是对项目经理的差不多要求。3、 解决冲突的能力项目实施过程中，项目组内部成员之间，项目经理与上下级成员之间，项目组与客户、监理方、其他供应商之间都可能发生矛盾和冲突。如何化解这些矛盾和冲突，是项目经理领导力和个人魅力的良好表达，解决的好将有助于项目的顺利开展。否那么，一旦造成矛盾激化，无法调和时不仅阻碍相关成员的工作热情，也会对项目的开展带来不利阻碍。4、 具有一定的项目实践体会作为项目经理一定要具有行业的知识背景，不仅要具有软件实施体会，还要具有成功带领项目的体会，当时我们要求作为项目经理带领过具有4个以上项目成员的团队，带领团队时刻应许多于10个月。2.2.2项目成员的猎取项目团队的组建关键是人员的猎取，在选拔项目成员时，成员的来源有三种渠道。第一在公司内部选拔合适的人选；其次，通过聘请吸取新成员；第三，通过熟悉的人员介绍，引进所需要的中高级技术人才。在公司内部通过全面的分析和选拔，在不阻碍其他项目进展的情形下，公司只有一个具备子项目经理要求。符合条件的程序员有6人、文档治理员2人。其余所需人员通过两个渠道获得，其一是通过天基人才网公布聘请信息，其二是从高校应届毕业生中择优录用。通过媒体聘请面试时，我们发觉一些具有工作体会的技术人员在讲述自己中意之作或成功体会时，无形中会加以装饰、夸大。个别敢于直面提出或总结自己过失者，也会顺便说明造成项目失败的缘故是由于外部因素，是自己权力范畴所不及造成的。要明白''失败是成功之母〃，不管项目成功与否，真正能从项目实践中学习才能真正提高自己；假如年从项目实践中认真反省，总结出好的体会和失败的教训，更有利于自身的成熟，有利于新项目的顺利实施。由于一个上午有时要集中面试几十个应聘者，仅仅通过短时刻的面试对应聘人员的了解远远不够深入，又由于自身没有面试方面的专业体会，几乎没有聘请到所想要的项目经理层次的人才。实际体会说明，通过熟悉人员的介绍成为引进中高级人才的要紧途径。人才的选择是双向的，公司在选择人才的同时，人才也在选择企业。因此，在引进人才时应该充分展现公司的进展前景，公司经济实力，以展现公司对人才的吸引力；宣扬'、公司成功来自于客户成功，公司成功来源于职员职业生涯成功〃的企业文化，强调在给股东带来利益的同时，鼓舞人才司的大环境下实现个人创业、实现个人价值。团队建设和人才引进尽管经历了一个漫长的过程，然而团队建设和组建差不多顺利。自项目启动，通过1年左右的时刻，所需要的团队成员差不多到位。2.3团队组建每一个子项目分别成立各自的项目团队，团队组建过程是如此的。分别找初步选定的成员单独交谈，确定各自的工作内容和岗位，专门是确定子项目经理、技术经理等关键角色人选，并与之交流，意见统一后，在公司正式召开项目动员会，正式宣布项目成员和岗位。如此的过程，不仅得到项目成员的支持和认可，而且明确项目职责、成员的职责，介绍项目的背景和项目要求，确定项目的目标，通过动员会鼓舞并增强项目成员完成项目的信心。为支持项目经理营造一个良好环境和氛围，幸免团队不和谐、不团结、项目成员对项目经理工作不支持、不配合的局面显现，杜绝个人英雄主义，专门强调并给予项目经理的权力:1、 项目经理应对软件项目的成败负责，能够采取必要的措施确保项目的顺利开展，遇到重大问题及时向公司报告；2、 负责项目成员的绩效考核，决定项目奖金的分配和方法，奖金分配方案报公司批准后执行。3、 有权提出项目成员的职位的升、降意见，有权解聘项目成员，依照项目需要能够引进新的项目成员。4、 项目实施期间，能够提出适当的鼓舞、奖惩方法并执行、实施。项目团队组建中，项目经理的确认方式不仅对团队组建和团队建设有阻碍，也会对项目经理的威信产生阻碍。采纳任命方式和民主选举方式确定项目经理组建项目团队，不如采纳授权方式组建团队。任命或选举产生的项目经理，难免项目成员有各自的方法，''什么缘故要他做项目经理？我在某某方面比他优秀呀。〃假如采纳授权的方式，可能产生完全不同的结果。具体确实是通过公司考察确定项目经理后，由项目经理确定团队成员并列出次序，由项目经理依次与成员单独交谈，'、期望您能参加到那个项目中来，在某某方面你专门优秀，我们一起来完成那个项目〃。他与第一个成员沟通时，那个成员会有被重视优越感。与第二个成员沟通后，介绍到项目组中时，第一位成员自然会站在项目经理这边而且自己又有了一个先入为主的优势，……，如此以来组建起来的团队会自然的形成对项目经理向心力，提高团队的凝聚力。2.4团队建设团队组建完成并不等于团队建设就的完成，团队建设是相伴项目团队的整个生命周期的活动。团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的治理和采纳的措施。例如：在项目制定打算过程中由非治理层的团队成员参加，建立一套用于发觉和处理冲突的差不多准那么；明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我治理和自我鼓舞；项目的办公地点在北京，把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能力。集中办公也有利于项目成员的沟通，幸免分散办公给项目进展带来的不利阻碍，确保团队目标的实现。尽管我们的那个项目没有设立一个类似'、作战室〃的机构，然而项目成员可在集中办公环境中开展项目的开发、实施、部署，也便于频繁的面对面的技术交流会和每天的例会，以增进相互之间的交流。''团结确实是力量〃，一个团结的团队不仅目标一致，而且有利于幸免矛盾和冲突，鼓舞团队士气，容易形成步调一致的力量，提供团队效率。单纯的一相情愿是不可能让项目成员任劳任怨为项目工作的，要想项目成员对项目经理认可，第一需要项目经理对项目成员真诚，所谓'、士为知己者死〃确实是那个道理。那个地点不妨看一个IBM关于企业对待职员的例子。有一位新应聘进入IBM的职员，在同意上岗前的培训时由于心神不宁、注意力不集中，被总经理路过时无意看到了。结果这位职员被总经理叫了出来，了解到这位职员的妻子正在另一个都市的妇产医院待产，而这位职员刚应聘到IBM，专门珍爱这次机会尽管担忧自己的妻子也不敢请假，结果在培训课上显现思想不能集中的情形。总经理听到情况的原委后，赶忙排专机将这位职员送到其妻子所在医院的另一座都市，一进入妻子的产房所看到的是挂有IBM总经理签名的花篮！原先，在这之前IBM差不多做了该作的情况，让这位职员大为感动，声称公司让干什么都会全力做好，可总经理的回答是'、期望你能永久为IBM服务〃。工作在如此的环境中，有谁会整天想着如何偷懒、预备跳槽呢？因此，我们没有IBM那样的条件，然而能够做自己力所能及的情况，以真诚的态度给项目成员以关爱、温顺。让项目成员切躯体验在团队的优越感、自豪感，如此每一个项目成员对工作的热情会发自内心的，更情愿以主动的、积极的热情努力工作。在实践中，我们经常采纳的是诸如工作之余的聚会、郊游、打球等方式，增进团队成员之间的了解，对职员个人问题提供一定的关心增强成员的归属感。这些措施的间接效应，无形中提高了团队的运作水平。2.5、正确处理人才离职大型项目的一个突出特点确实是工作需要多种角色人员共同努力才能完成，为减少由于某个技术高手的突然离开给项目带来的负面阻碍，必须采取必要的措施，确保项目时期成果的及时沉淀。做到项目成员对项目都有一个比较好的了解，不仅要文档齐全、规范、有效，而且项目成员对相互工作有一个了解。软件项目最难以操纵的是代码质量，代码是软件产品的核心，也是容易出问题的地点。因此，我们在整个项目启动时就规范了代码的要求，并形成了正式的规范标准，对代码的规范、注释提出具体的标准，不仅提高了代码易读性，也便于程序员离开时工作的交接。在我们的项目实施过程中，人力资源流淌率在15%左右。令人中意的是，项目成员中没有显现不辞而别的现象，因此在项目成员提出离职时，第一与离职人员进行诚恳的交流，了解其离开的缘故，对项目有什么看法和建议；其次，关于去向已决的成员，期望保持联系，保持技术交流和沟通，对其当前所承担的工作做好善后和圆满交接。由于在这方面的工作做的比较到位，个别人员的离开对项目造成的阻碍完全在可控范畴。这些离职的技术人员中，后来有一部分又返回到了公司，这在一定程度上说明公司在处理人力流淌方面的做法是适宜的。2.6建立沟通机制要做到大型项目的人力资源治理，必须建立良好的沟通渠道和机制，通过沟通才能了解项目成员的方法，排除明白得偏差，达成共识。我们在项目的实际实施过程中，与客户采纳了及时的沟通，每周在客户现场开展1〜2次的面对面沟通。在我们实施的某集团公司信息化项目中，采纳了以下沟通方式。1、 会议沟通会议是有效沟通方式之一，我们的项目启动时，要求项目组每天早上7点钟准时召开例会，总结昨天工作，安排当天工作,将例会记录公布到公司办公系统中，以便公司主管领导及时了解项目进展。在例会和项目技术交流会上，提倡不含敌意的冲突。在集体会议上，项目成员附和或驳斥意见前第一要先问自己，会后是否还会坚持自己的观点，坚守自己的立场？2、 文件沟通在我们那个项目中，由四个相对独立的子项目组成，每一个子项目又涉及客户方、监理方，用户分布在全国各地，因此文件是沟通的另一种方式，也是比较正式的沟通方式。在项目组内部，规范标准、数据库定义和修改等均通过电子文档进行通报。在与客户、监理方沟通时，每次交流会收到对方的书面文件，都需要形成文档反馈给对方确认或响应对方要求。正式的文件〔合同、打算、需求变更、竣工资料〕等均以书面形式提交。3、 电子邮件电子邮件是沟通的良好方式，具有灵活、高效、方便的特点，专门是项目组内部、项目组之间、与客户之间的非正式记录沟通，专门适合采纳邮件方式。4、是效率专门高的沟通方式，要紧用在通知、确认等非正规场合，是辅助沟通手段。三、鼓舞机制鼓舞是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。不管项目大小，也不管项目直截了当利润如何，项目成员做了工作就要有必要的鼓舞，在各种鼓舞措施中，物资奖励仍旧是鼓舞的重要措施。鼓舞有正鼓舞和负鼓舞，正鼓舞要紧以物资奖励、精神鼓舞等方式表达；而负鼓舞有提醒、交谈、批判、处罚等方式等。当显现重大责任事故时，必须及时处理以表达教育成效，否那么不仅起不到总结教训的目的，而是可能会产生更不利的后果和隐患。我们在项目实施中专门难幸免''能者多劳〃的局面，〔你能干总有干不完的活，对那些能力欠佳者却''担忧其不能胜任，只能安排一些简单的工作〃〕，这事实上是不公平的。优秀的程序员的效率和一般人员之间的差距达几十倍甚至上百倍，但其待遇并不能与付出相一致的现象依旧存在。假如待遇方面处理不行，专门容易造成公司优秀职员的流失。IT项目往往存在赶工的现象，技术人员加班加点，舍弃节假日现象专门普遍，因此适当的休息和调剂也是鼓舞的手段之一。长期不能得到适当的调整、休息、学习，确信不利于优秀人员的成长。在错误面前一律平等，显现问题赶忙解决。某个环节出了重大问题、个别人犯了严峻错误，假如有相应的制度就需要'、依法处理〃。尽管我们讲究制度治理和规范治理，然而决不能因为没有配套的制度而'、下不为例〃，否那么就不利于弘扬正气，不利于树立项目经理的威信和服众。例如，我们在项目启动时，制定了一些软件规范、技术标准和质量操纵的制度，要求项目组必须认真执行，安排专人负责落实执行和考核。3.1鼓舞措施结合项目的实际和公司的分配体系，项目采取了以下鼓舞措施：1、 工资：在项目团队成立时对每个成员的能力进行初步评估，确定每个人的岗位和级别。公司针对职员进展方向制定有相应的岗位，例如，在程序开发方面，有初级程序员、程序员、高级程序员等岗位，岗位上划分成不同的档次，不同档次上又有不同的级别来区分。依照所在岗位、档次和级别，直截了当对应各自的岗位工资、技能工资等；2、 福利：公司给所有正式职员一定的福利。例如，公司统一安排公寓式住宿，本项目地点在外地，统一由公司租用办公场所和住宿地点，并安排后勤服务和饮食。公司负责职员差不多的交通费用和必要的通讯费用。3、 档案关系和统筹：公司与职员签署劳动合同，并负责个人档案关系、社会统筹关系迁入和三金缴纳。4、 项目奖：项目竣工验收后，或在里程碑成果时期，对项目进行绩效考核和质量评判，依照项目绩效考核结果结算项目奖金。5、 旅行：项目竣工验收绩效优秀或里程碑时期成绩突出者，给予旅行奖励，公司承担所有费用。在项目进展时期，依照情形可就近短途游玩，调剂心情、放松精神。6、 医疗卫生：定期组织职员健康检查，对患病职员酌情报销一定比例的医疗费用。7、 培训教育机会：对在项目中能力奉献突出，能力优秀者，公司除给予荣誉奖励外，还对优秀职员提供额外培训教育机会，专门优秀者由公司给予在职硕士研究生进修机会。参与案例中项目的成员中，已有3名技术人员获得在职硕士研究生学习机会。3.2工资奖金发放方式的讨论我们明白，精神方面的鼓舞，通常在公布场合进行。物资鼓舞方面，以工资、奖金为主，然而在工资、奖金的发放上有两种意见，一种支持透亮的方式发放，一种认为暗发比较好。在我们的那个项目中，职职员资和奖金实行透亮制，其优点是项目成员明白自己所处岗位，明白与别人的差距和优势，有明确的奋斗目标。但同时由于工资奖金的透亮，容易暴露成员相互攀比的问题，''我和谁谁同时毕业，岗位相同、工作都差不多，什么缘故他比我奖金多？〃采纳暗的方式，成员的工作和奖金不再透亮，排除了一定程度〔不可能完全排除〕上的攀比，项目成员可能感受领导或项目经理对自己专门好，有利于调动个人工作动力。存在的不足是，项目成员不明白自己到底处于什么位置，没有明确的奋斗目标，关键是成员相互询问待遇是幸免不了的，专门关系比较好的成员之间专门容易相互透露待遇信息。那个地点有一个例子，正说明了不同的奖金发放方式对职员所产生的反差。有一年在发放年终奖金时，采纳的是暗发的方式。每个人一个红包，里面附有一个纸条，写明了奖金的具体数额。与往年相比，奖金幅度差不多达到或超过了职员的预期，大伙儿都专门中意，感受公司是专门看重自己的，来年会更加努力工作。其中有一个职员拿到奖金后专门快乐，无意中看到了另一个职员丢弃的奖金条，发觉他的奖金比自己还多几百块钱，其心情赶忙逆转，春节后就离开了公司！四、绩效治理绩效考核是通过对项目团队成职员作业绩的评判，来反映成员的实际能力以及对所在工作职位的适应程度。绩效治理是对项目以及项目成员评判的手段，也是项目成员晋升的关键依据。不管采纳什么鼓舞方式，好的绩效治理才能发挥鼓舞作用。专门在工资、奖金透亮发放的情形下，良好的绩效治理能够一目了然的反映项目成员的业绩，一切以数据说话，更能表达公平。4.1规范标准与制度绩效治理是项目人力资源治理的重要内容之一，项目绩效以及项目成员的绩效治理离不开企业文化和公司制度，企业文化是由与企业治理相关的规范、制度、约束、适应组成的。公司或项目组公布的规范、制度、约束，需要对职员进行培训，让职员对其内容了如指掌才能有效执行，而且要制造条件使得这些制度等''深入人心〃，确保制度得到坚持执行，在执行过程中逐步完善，剔除那些过时的、不有用的部分。要想使制度有效执行，制度和规范就必须为职员所了解、熟悉，才能在执行过程中对制度提出改善建议。规范和制度如同国家的法律，是爱护大多数职员权益的，是为了规范职员行为、鼓舞职员、奖优惩劣，执行过程中显现部分人不中意可能是正常的。但同时需要注意，对违抗制度的处罚以及处罚的方式，要切合实际，让被处罚者服气、明白如何改进和提高，否那么就失去了制度的意义。当项目显现重大事故、暴露项目实施的问题，给项目完成造成或将要造成缺失时，而又没有相应的制度和方法时应如何处理呢？一种观点认为：尽管没有相应的制度和处罚方法，然而既然问题出来了，就要及时研究进行处理，不搞'、下不为例〃。先处理然后尽快出台相关方法，如此做也有利于起到教育和警示作用。另一种观点认为：问题尽管出来了，由于没有相应的制度和方法，只能'、亡羊补牢〃先制定制度，而不应该对所谓的'、责任人〃做没有依据的处罚。本人认为，既然问题差不多暴露，就说明差不多到了关注和应对的时候了，就必须及时处理，绝对不能因为没有所谓的'、法律〃而听之任之。尽管没有造成重大阻碍和缺失，至少也要给予及时的批判教育。处理一定要及时，时刻长了既达不到成效也失去了实效性，不处理是对那些''遵纪守法〃职员的不公平。处理完而且要做到''亡羊补牢〃，为幸免类似情况发生或显现类似情况有处理的依据，就需要制定相应的治理方法。4.2制度重在执行制度是开展项目人力资源治理良好手段，然而再好的制度，假如不能有效执行就不能说是好制度；甚至是''不合理〃的制度只要在执行中，就能够发挥其作用，就有可能通过完善成为好制度。制度重在执行，我们明白国家法律没有因为犯法者是法盲而免受惩处！软件行业有专门多标准、规范，只有这些制度深入的项目成员平常的行为中，才能形成统一的工作适应和风格，发挥标准规范的作用。有一个故事说的是一个退休的列车服务员叫约罕，由于其工作专门杰出公司决定在其退休时给予专门奖励。开始老约罕不想要什么奖励，但公司坚持要给奖励，最后老约罕提出假如非要给奖励就给自己一节退役的火车车厢作为纪念好了。退休后约罕的一个朋友去看望他，快到约罕家里时下起了大雨，但是房子里没有人。最后这位朋友找到了房屋后边公司奖给约罕的车厢，看到老约罕戴着雨具、蹲在车厢门口抽烟，看到老朋友约罕也自然专门快乐，看到朋友困惑的眼神说，''他们给我的一节不吸烟车厢，只好到外边抽了。〃那个故事能够因人而感受不同，然而作为从事IT行业的技术人员，遵守行业规约，将良好的行业标准融如到个人工作中，形成自身工作适应和风格将更有利于工作的规范化、标准化。反之，假如过分看重个人利益，在待遇方面斤斤计较，再好的制度他也会从中找出漏洞。因此就要求对待这种人上，应该向下面那个故事中的理发师那样坚持原那么。一位先生走进德国某小镇的车站理发店刮脸，然而被告知理发店只能为有车票的旅客服务。尽管当时已是深夜且店里没有顾客，理发师坚持遵守规定不能为其提供服务。这位先生想了一个方法，到售票处购买了一张到来布尼茨的火车票，持车票再次进入理发店，然而理发师却告诉他，'、假如您只是为了刮脸才买车票，那么在这我们理发店您就难以达到自己的目的了。〃那位先生据理力争，说自己购买了能够到达来布尼茨的车票，如此我确实是您的乘客，就应该得到服务。这时理发师拿起，打完后告诉他说'、您能够到来布尼茨车站刮脸了！〃关于一个软件企业来说，各项制度的建立和执行都不是为了制裁和处罚人而定的，是为了形成公司良好的环境、配合公司进展目标的配套措施，是项目实施过程中规范项目成员行为、有效鼓舞的保证。我们在实施某集团公司的信息化项目中，差不多按照执行了公司以及行业的规范、标准。随着项目规模越来越大，为加强治理公司成立了一个独立的部门，专门负责技术规范标准的制定、执行和考核。在我们实际项目实施的案例中，有一个具有培养潜力的技术人员，在一个子项目中带领一个小组。结果用于其自身在待遇方面处处与比他高的人比，不仅自己工作不负责人，而且情绪化严峻，将这种气氛和情绪传染到小组成员，造成恶劣阻碍，最后经公司经理办公会研究决定，坚决予以辞退。这件情况处理是正确的，然而也暴露出起初在人力资源评估和考察中存在的不足。4.3绩效考核绩效考核是评判项目成员绩效的手段，是项目成员晋升的重要参考。绩效考核分项目绩效和个人绩效两部分，项目绩效从项目成本、利润、打算完成情形、项目质量和规范程度、文档水平、技术、产品化和共享度等方面评判项目成效。个人绩效采纳职员自评与项目经理考核相结合的方式，从敬业精神、工作责任感、个人技能、个人奉献〔知识奉献和带动〕、团队合作、工作效率及完成情形等方面进行考察，对项目成员进行打分。在绩效考核中需要处理好考核与被考核的关系，假如处理的不行，专门容易产生矛盾。考核的结果直截了当与项目奖金挂钩的，实际考核执行结果出来后，项目组往往提出自己的疑问：我那个项目哪些地点扣了分？别的项目在哪些地点比我做的好？我认为我们项目完成的专门好，如何才比XX项目高这点分？我们的项目组这月代码质量确实不专门好，那是因为项目工期太紧又增加的突发的任务，全然没有时刻充分重视质量。通过绩效考核实践，个人认为：完全公平是专门难做到的，也不现实；考核是以鼓舞为目的的，因此考核应以鼓舞为原那么，但原那么问题必须坚持；制度一旦公布，必须坚持执行，并在执行过程中逐步完善；考核指标尽量量化，以减少认为因素和模糊指标的干扰。正确对待失败的项目，不管成功依旧失败，认真总结其体会教训才有利于成员成长和成熟。承认失败远比欺诈更光荣。五、营造学习型组织自人类有文明之后，人类进步的速度在不断加快，专门信息技术对人类社会的进步更起到了推动作用，因此软件企业自身必须不断的提高自己、提升产品技术含量，才可能在竞争猛烈的市场中立于不败之地。从人类百万年进化、三百年工业化及近四十年新信息技术革命的演化进程中，人类进步的速度在加快。产品生命周期缩短了，客户需求个性化了，竞争优势消逝加快了，……，而这一切集中反映在两个字上一一''学习〃，这就使得学习型组织的脱颖而出。在当今的经济和信息技术环境下，没有学习就没有变化，没有变化就没有进展，没有进展就没有生命力，也就意味着消逝或倒闭。在我刚刚毕业的时候，也确实是15年前一个能用Pascal或Fortran编写应用程序的程序员就专门了不得，后来的C语言和TurboC专门快成为许多程序员的必修课，随着视窗操作系统的广泛普及，可视类的开发工具〔VB、VC、Delphi、PB等〕成为主流，目前随着网络技术的应用和普及，跨平台技术和信息交换技术又成为新的应用热点，Java、.Net等成为程序员的新宠。因此，营造一个不断成长、良好的学习组织和环境不管对成员或组织都有着重要作用。在案例中的项目实施过程中，尽管我们并未有刻意营造学习型组织，但实际过程却逐步建立起了项目的学习型组织。因为在项目实施过程中，客户的需求在逐步明确和提高，功能要求更加理性并趋于合理，不仅要求系统的灵活性、适应性和可扩充性，项目成员自身提高的愿望也是学习型组织的动力之一。在项目从开始的开发，到运行爱护，通过不断修改，对系统应用范畴又有了更高的认识，能够应用于更广泛的客户领域。第一，在''IMIS系统〃子项目组启动时，团队技术力量是专门薄弱的。团队成员的创新能力和敢于承接重担的精神，确保了项目的实施。随着项目成员对业务的熟悉和了解，在功能设计上充分表达了客户的需求。