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担心战略的实施？不要忽视市场营销的作用摘要许多高层管理人员与学者认为有效战略的实施至少与发展一个卓越的战略同样重要或更加重要。虽然存在一些关于成功实施战略的需要的观点，也许最具有影响力的观点是企业的成功需要一个合适的战略或组织架构。组织架构涵括结构变量和能力。在过去的十年里，我们已经研究了四个通用的商业战略营销的组织架构相匹配的性能影响：探索者、模仿者、低成本捍卫者、差异化捍卫者。通过六个实证研究，我们已经确定了最佳实践这些策略类型之间的匹配因素：（1）营销组织文化；（2）营销策略；（3）市场策略的形成过程；（4）市场战略的组织行为；（5）营销组织结构；和（6）营销控制系统。在本文中，我们结合这些研究，对营销行为和优异的公司业绩相关的政策提供了全面的概述。关键词：经营策略；策略类型；战略实施；组织架构；市场营销1寻找合适人选拉里•博西迪，联信公司和霍尼韦尔公司的前首席执行官，和拉姆•查兰，世界领先管理顾问之一，都曾表示：“策略经常失败是因为他们没有执行。”应该发生的事情“没有发生”(博西迪和查兰，2002，第15页)。当然，这里引出了一个问题：怎样确保正确的事情发生？这个适合战略实施的角度(Miles&Snow，1984)是组织架构的元素，例如，结构、系统和文化一一鼓励并塑造做出使正确事情发生的行为，以及不同的策略需要不同的组织架构。迈克尔•波特(1996年,第73页)在此基础上进一步阐述：在许多活动之间，战略的协调性不仅是竞争的基本优势，还是持续性的优势。它是对于难以匹配的联锁活动的阵列，而不是仅仅是模仿一个特定的销售力的方法，与之相匹配的是工艺技术，或复制一套产品的特点。我们一直遵循沃克和Rueker(1987年，第15页)的观点：“鉴于特定类型的战略，什么样的市场结构、政策、程序和方案有可能区别于那些来自相对较少有效的高性能业务单位呢？”沃克和Ruekert集中营销组织架构，这是因为在战略的形成与实施中具有核心作用，比如市场分析、目标市场的选择、识别顾客的需求、引导发展有意义的产品、价格的设定、和客户关系管理。在过去的10年时间里，我们已经研究了营销组织架构，与之联系的性能优越四个不同类型的战略元素：探索者、模仿者、低成本捍卫者、差异化捍卫者。具体而言，我们已经审查了所作出的贡献：营销组织文化(Slater,Olson,&Finnegan,2008)；市场策略(Slater&Olson,2000,2001;Slater,Hult,&Olson,2007)；市场策略的形成(Slater,Olson,&Hult,2006)；市场战略的组织行为(Olson,Slater,&Hult,2005;Slater,Hult,&Olson,inpress)；营销组织架构(Olsonetal.,2005)；营销控制系统(Olson&Slater,2002)。沃克和Ruekert(1987)也表示：卓越的盈利能力的途径是不同类型的企业通常或多或少强调不同的中间目标。例如，其中的一个管理团队相信，通过客户满意度的实施可以达到卓越的盈利能力；而其他的管理团队可能认为，低成本的定位、新产品的成功或快速循环时间是盈利的最好领先指标。因此，我们后来对于优越的业绩的充分解释是其在当时的环境下是否符合或者超过目标。基于发表文章的研究成果，对于高绩效企业的营销组织架构我们能够提供完整全面的解释。本次论文能够为高管在寻求竞争优势中提供一个目标。2经营策略在我们开始讨论策略实施之前，我们必须奠定经营策略实际上是什么。经营策略是反映在决定该业务取得竞争优势的模式上的。经营策略的两个主要框架是迈尔斯和斯诺(1978)模型，其范围专注于主动行为；和波特(1980)模型，其重点在竞争优势(即分化和低成本)上。在这些模型的基础上，我们组合成以下四个策略类型作为我们的基础研究:探索者、分析者、低成本捍卫者、差异化捍卫者。2.1探索者作为探索者，公司试图成为第一个向市场推出创新产品或服务或第一个进入新兴市场或细分市场的企业。他们的竞争为早已进入的顾客感知价值带来了新的和创新的解决方案。3M公司被称为探索者，基于其开发新产品和新业务而闻名。例如，在1916年,3M公司发明了Wetordry：砂纸具有防水的功能，这使得产品可以使用水作为润滑剂来带走粒子，否则便会降低最好的等级的砂纸。它的第一个应用在汽车修补漆上，至今仍在使用。3M的其他成功发明产品还包括胶带、苏格兰玻璃纸胶带、热传真复印过程、高洁织物保护、便利贴以及各种医药产品。目前，3M公司通过其六个部门不断创新与开发新产品以服务其顾客。2.2模仿者通常情况下，模仿者迅速效仿探索者，通过改进产品或服务或以更低的价格进入新的细分市场。这些公司的竞争力之所以能够迅速提高是基于探索者通过价格、功能或者两者结合的价值主张。模仿者虽然提高了其竞争力，但是也面临另一个挑战。除了创造性的模仿，追随者还必须利用其市场定位产生收入，以便满足连续市场所需的产品及市场发展。通过动态研究，加拿大公司背后流行的黑莓系列智能手机是一个很好的追随者例子。虽然IBM的西蒙往往是公认为第一个设计智能手机(Tynan,2005)的，紧随其后的是诺基亚和爱立信产品，但是黑莓是第一个设计无线电子邮件方便使用的智能手机。黑莓目前持有近20%的智能手机市场，相比之下，苹果公司智能手机市场只有11%（Park,2009）。2.3低成本捍卫者低成本捍卫者通常情况下通过提供足够的利益竞争方案，但是在市场相对成熟的情况下，往往提供最低的总体价格差异。VIZIO咨询公司成立于在2003年,其产品液晶电视在2007年第二季度成为了市场占有率的领导者。VIZIO的成功关键在于制造成本低、价格低、质量好、广告费用低以及密集的分销策略（OGGKanellos，2007年）。2.4差异化捍卫者差异化捍卫者也在相对成熟的市场上竞争，但通常提供优质的产品或服务进行溢价。闻名的Intuit公司的快捷、快速书籍及TurboTax产品备受尊敬。为了保持知名度，Intuit公司在市场营销、客户支持和以客户为导向的创新领域上进行大量的投资。例如,Intuit公司的员工经常访问客户，是为了更好地了解他们如何使用产品，以便公司可以做出必要的改进。创始人兼首席执行官斯科特•库克，Intuit公司的成功归功于其个人的亲密关系和非常容易的解决方案，它们只在一个以消费者为导向的公司体现出来（Kontzer,2004）。不同功能的战略和政策（例如，市场营销，运营，人力资源，研发）提供以实现业务战略所需的行动的细节。在下面的章节中，我们描述营销组织架构是如何促进业务战略的实施的。3营销组织架构元素市场营销是一个边界功能，把业务与它的客户联系起来。KenichiOhmae（1988）作为麦肯锡公司战略管理实践的创始人之一，坚定地认为：“首先是关注客户的需求”（第149页）。成功地实施经营策略，必须得到客户的连接行为的权利。可能导致成功的是什么？是一个支持业务策略的明确的市场战略和有利于做正确的事的成员企业的目标市场的营销组织结构特点。至于营销人员，这意味着获得正确的营销组织架构的下列元素。3.1营销组织文化文化是营销组织架构的核心，作为隐含在文化形态架构（见图1）的其他元素的价值。营销组织文化代表一个公司根深蒂固的价值观和在营销功能上提供行为、做出决策的信仰（德什潘德&韦伯斯特，1989年）。一个被广泛使用的组织文化模型是“竞争价值观框架”（奎因和Rohrbaugh,1983）。竞争价值观框架指出：管理者必须做出选择，以便反映两个组织中存在的紧张关系：内部与外部；以及需要控制于灵活性的需要。这两种紧张关系产生了四个主要的文化类型。灵活组织类型的特点是灵活性与外部取向产生的创业精神和创造性行为。市场类型的特点是控制和外部取向产生高度竞争的行为。氏族类型体现了灵活性和内部取向生产关系的建设行为。最后一种类型的层次，特点是通过控制和内部的方向，产生的行为集中在可预见性和顺利运作上。所有组织都表现出每个文化类型的属图1营销组织结构3.2营销策略适当的功能策略是必要的，以便支持和加强经营策略。营销策略显得尤为重要，因为它代表了一套综合决策，通过业务来实现其目标市场以及满足客户的价值需求（Varadarajan&Clark,199正如迈克尔•波特（1985年，十六页）指出的：“增长竞争优势的根本价值是公司能够创造出它的买家。”关键的营销策略的核心是市场细分、目标市场以及市场定位，是基于产品、价格、促销、渠道的定位。我们的研究确定了四个营销策略类型。为了实现组织购买，每个营销策略类型必须反映营销组织文化固有的价值观和假设条件：（1）积极的营销是提供高品质、创新的产品。他们与客户保持密切的合作关从事广泛的市场调研工作，以确定细分市场，即寻求愿意支付高价的买家。他们在这些市场上选择分销策略，通过密集的广告与买家进行沟通。他们利用比例相对较高的专业销售人员。（2） 大众营销是提供品质优良的产品，是创新的追随者。他们利用广泛的分销渠道和价格竞争，而不是广告。同时他们利用一些专业的营销人员。（3） 追求降低风险的营销则等待，直到一个产品概念被市场接受之前推出自己的版本。他们追求自己的市场，具有足够的质量、低廉的价格、密集的分销策略。他们一般有最集中的产品线和利用最少的专业营销人员。（4） 价值营销则是提供高品质、创新的产品，追求保持与客户密切合作的关系。他们从事的系统营销研究比任何大众营销或营销极小，往往是他们的主要竞争对手，专门为早期和晚期的大多数客户的业务系统进行市场调研并收费较高的价格。他们的分销策略是选择性稍差的策略，他们通常利用适度的广告。3.3营销体系：策略的形成策略的形成是通过有效的策略（Chakravarthy&DOZ，1992年）在业务中发展起来的。策略的有效性，应在形成过程中满足该组织的竞争环境和其营销策略中固有的挑战，不同的策略可能有不同的目标，是为了可能更好的适合不同的市场环境（Chakravarthy&Lorange,1991）。该策略的形成是由能力活动导致的：使命/目标声明、形势分析、综合性的替代评价和策略的形成过程（明茨伯格，阿斯特&・兰佩尔1998）。任务包括组织的宗旨、市场活动的范围以及具有竞争力的独特性。形势分析范围涉及公司的环境和组织分析。关注与替代品的产生和评估的完整性与全面性。最后，战略形成过程的范围从非正式和紧急正式的和经过深思熟虑的。3.4战略组织行为战略组织行为代表那些需要实施的业务战略（GatignonXuereb，1997年斯莱特与Narver，1995），为了进行有效地实施，他们必须体现在组织的文化价值观里面。战略组织行为包括：以客户为中心的关心组织范围内的发展的行为举止和响应有关的现有和潜在的客户（Kohli先生及沃斯基，1990年）所表达的需求和潜在需求的信息有关的行为；关注与响应竞争对于、目标、策略、产品、资源及能力（Slater&Narver,1995）信息的发展；创新的驱动行为，就是寻求实施新思想，包括技术与管理领域（赫尔利和霍特，1998年）；和内部/成本的行为一一专注于所有方面的业务价值链上追求效率。（波特，1985），这些战略行为不是相互排斥的，是企业从事多套常见的行为（Gatignon&Xuereb,1997;Slater&Narver,1994）。3.5营销组织结构组织结构是在决策的制定与工作协调之间塑造的。由于年代的不同，不同的营销策略类型需要不同的决策取向。例如，效益与效率，可能需要不同的结构配置。组织结构通常由三个结构组成：规范化，或决策及工作关系的尾部一一是由正式的规则和程序管辖的程度；集中化，或者决策权力的程度是由高层管理者持股或被委托给中低水平的管理人员；专业化，或在一定程度上该组织所聘请的专家或通才（Walker&Ruekert,1987）。3.6营销系统：控制系统控制系统是通过管理者评估他们的决定是否已纳入组织决策的一个机制，而这个策略是否已经产生了计划结果（Daft&Macintosh,1984）。平衡计分卡（卡普兰和诺顿,1992）作为一种控制工具，被广泛采用。平衡计分卡具有全面性，它不仅考虑了传统的财务结果措施，或财务角度（例如，投资回报率、销售利润率），而且还考虑了操作措施，例如顾客角度（比如，客户满意度、客户忠诚度水平）;内部业务角度（例如，股票的百分比、准时交货率）以及创新和学习角度（例如，新产品的销售、销售增长率或市场份额增长的百分比）。由于不同的经营策略代表不同的途径，所以为了卓越的盈利能力，控制系统的重点应确定经营策略。3.7何谓成功？企业成功的最终标准是创造股东价值。股东价值的创造是由业务的投资资本收益超过其资本成本。因此，我们预期的资本回报率是管理团队应集中的性能指标。然而，资本回报率表现的是一个滞后的指标。聪明的管理者不但关注领先指标，而且关注滞后指标。通过专注于领先的性能指标，管理者能够主动的调整策略，而不仅仅是等着坏消息之后再做出反应。因此，大多数经理/企业专注于一组性能指标，这样才能捕捉到自己的经营策略领域。因此，我们集中两个或三个特定的性能指标，比如资产回报率、销售额的增长以及新产品的成功；为此我们应该关注这些因变量，而不是去要求受访者评估的业务是否符合其目标的程度、竞争者的业绩以及满意管理。4营销战略实施的作用4.1探索者战略、结构、系统和最成功的探索行为是由一个强有力的灵活组织文化推动与支持的。灵活组织文化的固有价值-创新、倾向风险、灵活性的承诺，并在寻求机会和客户关系的外部取向的承诺-使探索者们吸引到迅速发展相匹配的新兴市场需求的新产品。探索作为最具战略类型的企业，必须有一个高风险的倾向，并利用新兴机遇能快速移动。这些要求是一致的，积极的营销策略需要在创新与新产品的早期时采用。为了减轻这些企业在动荡的市场和新兴市场面临的固有风险，探索者通常注重市场调研，使他们能够分析广泛的市场条件。为了刺激需求，他们采用了创造性的营销策略，在很大程度上依赖于广告，通常具有选择性。在某些情况下，选择独特的分销策略，在售前和售后提供高水平的服务以帮助客户了解他们的创新产品；并收取溢价来弥补他们在这些活动中的投资。对新兴市场的焦点一样，创新必须是能够找到、开发新产品以及新的市场机会（Miles&Snow的，1978年）。他们需要一个清晰的愿景和支持的目标，才能产生心理表现的战略，最终使这个创业组织的成员（柯林斯和波拉斯，1994;明茨伯格等，1998）提供了灵感和方向。在企业组织中，战略的制定是要积极寻找新的机会的。要做到这一点，探索需要依靠一个“能力”，“通过观察广泛的环境条件、趋势和事件”（Miles&Snow的，1978年，页56）。广泛的分析揭示了在组织中存在许多潜在的机会。最成功的探索需要开发一个框架，使管理人员根据既定的准则评估每个替代。这是一个全面的方法来替代发电和评价的特点。由于不断寻找机会，探索者必须保持灵活性，使其能够适应新的信息。明茨伯格等人（1998）认为探索者类型的组织必须是故意设置的愿景和使命，但灵活确定该战略的细节方面。我们确认，最成功的探索聘请一个新兴的战略决策方法，其灵活性和适应性的营销组织的支持。探索者中最成功的公司的营销组织是那些主要集中在客户和创新，和最不集中的战略类型的任何内部/成本问题。产品创新可能会导致无论从外“进程”（即以客户为导向的行为，智力发展）或“内”进程（即R&D型驱动的创新）。因此，开发新产品，探索者可以密切观察客户对产品或服务的使用。他们可能会与领先的用户紧密合作，在广大需求市场上提前被客户承认。探索者可能进行市场实验，从这些实验中获得结果，并通过自己的努力获得的知识和见解。奥尔森、沃克、Ruekert（1995）发现，研发是经常新的组合而成的主要功能群体，这表明世界生产的发展，专注于技术的突破创新的方向是这一战略成功实施的关键。探索顶层结构是非正式的、分散的。因此，灵活组织文化需保持一致，这些组织的灵活性和适应性，很少有正规手续，并作出重要的决策往往是在相对较低水平上的。分散决策是可能的，主要是因为创新比任何其他的战略类型而言，聘请专门知识的专业人士的比例明显较高。一旦策略制定，探索者将更加重视对平衡计分卡的创新以及增长前景。虽然这一发现表明，创新的重要性在探索者公司是很好理解的，真正区分高低的是从探索者他们支付给顾客的角度来度量的。探索者使用的具体措施例子是：客户满意度、客户忠诚度、产品/服务质量以及品牌形象或声誉。W.L.Gore-每年20亿美元，纽瓦克，特拉华州，公司在许多方面进行创新、大胆地使其发明适应完全不同的市场。该公司1958年开始，比尔•戈尔，杜邦化学家，设想一些方法来使用聚四氟乙烯（PTFE）-光滑、滑聚合物更广为人知，而杜邦公司不追求。1969年，戈尔的儿子，一名工程师，现在是该公司董事长-鲍勃-找到了一种方法，以舒展的聚合物创造膨体聚四氟乙烯，聚四氟乙烯，这就是GORE-TEX商标。材料成为一个新产品的可能性，包括耐用的户外面料的引用以及70年代朱柔若戈尔仍然是最畅销的产品。2008年，戈尔在“知道什么是内幕”的宣传活动中提供最有效的推广营销经验，在普莱蒙杂志获得了PRO奖。戈尔是价格的制定者，而不是价格接受者，在生产者业务之间只用高价出售高品质的商品（松弛及家长，2006年）。一些公司在一个相似的职位可能会专注于面料,可能成为一个服装制造商。不工作长度戈尔。朱柔若不是戈尔。使用戈尔斯作为跳板，公司已经创造出各种各样的完全不同的产品。戈尔善于创新与产品开发，在不同方面：吉他弦、牙线、医疗设备以及燃料电池，它已成为一个主要参与者。以及自从成立以来它已经成功地发布每一年的利润。戈尔引以自豪的是一个团队型组织一一促进个人主动性。该公司有没有传统的组织结构图，没有指挥链，沟通没有预定的渠道，分散决策。在具体的工作领域联营公司雇用他们的技能。戈尔努力创造一种环境，在那里可以尽情的发挥创意，自由合作，协同的自主权（戈尔，2009年）。4.2模仿者最成功的模仿者是一个融合了市场和文化层次的文化，这是因为在吸引新客户重要性的同时，也保留了现有的客户群。市场文化，以其开放和竞争的价值，鼓励客户与竞争对手的驱动的创造力。当他们试图改良探索者的产品，这是非常重要的模仿工具。然而，模仿过程还必须保持一个稳定的基底的产品和客户。文化的层次结构，其强调控制、稳定性和执行，才有助于实现这一目标。模仿者他们在追求的大众营销策略上是最成功的。这需要一个创造性的战略目标，使模仿者吸引探索者早期的客户和吸引早期的大多数成员。模仿者采用了比较广泛的产品线和密集的分销策略。与探索者相比，他们能够使用较少的广告，因为探索者通过他们的效率已建立了产品类别的意识，从他们的层次文化承担，与探索者相比他们可以收取较低的价格。从战略的角度看，模仿者是机会主义者。模仿者在遇到了一些机会时，作为一个循序渐进的方式，利用他们的立场与目前的产品线和现有市场的结果而出现。当其他出现时，模仿者观察探索者的活动。因为在众多领域中可能出现的机会，尤其在一个硬性的任务和狭窄的情况下分析会限制他们的搜索。因为大量的机会，他们可以识别的，最成功的模仿者会彻底预测前景，使他们可以最有效地调配资源。他们按照明确规定的步骤序列减少风险，从战略发展的机遇，通过鉴定的实施和控制。以顾客为导向和以竞争者为导向的行为，鼓励他们的混合市场/层次的文化，是具有高执行模仿者组织的特点。为了辨别，通过别人忽视的细分市场或潜在的产品改进的机会，模仿者不仅必须密切关注顾客的反应，而且还有竞争对手的活动，成功和失败。换句话说，客户固然重要，对于模仿者的成功，关注竞争对于的行动同样重要。高效率的模仿者结构是适度非正式的，但分散，具有中等数量的营销专家。作为快速追随者，模仿者需要由营销专家组成的非正式的和分散的结构，在加速带来的“新的和改进的”产品推向市场的过程中，有助于避免跌倒落后。从企业内部的角度来看，最成功的模仿组织重点是在创新和成长视角。这也与经济增长和稳定的双重点是一致的。微软总裁托尼•斯科特（丹尼尔，2008）介绍公司的文化时，鼓励实验和创新，同时建立了明确的指引，创意是值得追求的：在微软，我们试图做的是创造一种氛围，鼓励创新，并随后迅速整理这些东西,是真正的创新之间的不同。我作出这样的区分，因为在一个有创造力的世界和一个创造性的环境下，通常不同被视为更好,而这并不一定如此。微软到处都是充满才华和进取的专业人才，使平衡自由和控制更加困难（丹尼尔，2008），为了确保该公司利用其发明，它也已制定出纪律严明的管理流程。当BobHerbold微软首席运营官（COO）的加入，在1994年，他经历了一个自由的、高度竞争力的文化混乱接壤过程。实施新的财务、采购、人力资源信息系统以帮助微软降低经营费用，由净收入的50%降至40%——超过6年期间的总和（Herbold，2002年）——约27亿美元的储蓄。微软有一个非常广泛的产品线，其最知名的产品进入第二市场（如DOS，Word中的Excel，PowerPoint中，IE浏览器，X-BOX）-或者更晚些时搬家。虽然这些产品已经过无数次的迭代进化，他们带来的稳定收入流是公司发展所需的资金。因此，微软消耗相当努力来识别新兴产品/市场机会，建立了传统市场的创新者一一比如苹果、索尼和任天堂——然后实现在主流市场的销售。它有一个广泛的广告宣传活动，并辅以培训与咨询项目，帮助客户理解为什么微软提供了较高的解决方案来解决他们的问题（DeGroot,2005）。根据公司的网站，微软（2009）认为其员工是创造力和成功的源泉。因此，该公司声称，授权给每一个员工，以便他们采取行动解决问题，树立新观念，提高组织效率。此外，微软已经在全公司范围内建立客户体验的质量评估系统，这包括年度目标和绩效评估，旨在建立和加强一个强大的以顾客为关注焦点。4.3低成本捍卫者这并不奇怪，最成功的低成本捍卫者是层次结构。当控制层次结构文化和高于一切的可预测性时，这些鼓励的价值观行为导致了卓越运营和低成本。我们还发现固有的灵活组织文化的价值观伤害表现在低成本的追随者，因为灵活性是阻碍低成本的捍卫者寻求的可预见性。随着主流市场开始片段,这个价格敏感的部分出现在早期的多数派。低成本的捍卫者在这一领域的成功，是因为他们能够转化为层次文化的价值观上一一体现在其内部/成本与竞争对手的方向行为。这使得他们能够实现在所有活动中的效率，因此，他们能够实施收取最低的价格和支出最低的广告费用战略类型。他们利用密集分销深入并渗透他们的目标市场，这使得他们能够收取低廉的价格。我们发现，低成本的捍卫者当他们利用极小的营销战略是能实现卓越的性能。最成功的低成本维护者是四个战略类型一一以内部/成本为导向和以竞争者为导向的最高水平之一，其表现为双方的文化层次和营销极小战略是一致的。具有低成本优势是推动这项业务战略的重点，最成功的低成本捍卫者把重点放在成本控制上这是唯一合乎逻辑的。竞争对手的补充方向是成本导向，作为竞争对于，其基准价格、成本和性能可以与之相比。高绩效低成本捍卫者也放置在一个比较低的重点客户和创新方向上。然而，这并不意味着，他们忽略了这些重点。在客户方面，成功的低成本捍卫者，也关注客户了并解所提供的价格和性能是否满足客户需求。在创新方面，他们通常通过他们的努力对工艺进行持续性创新。在追求效率方面，低成本捍卫者，力争尽可能地消除业务和战略的不确定性因素。我们发现，要做到这一点，成功的低成本捍卫者制定的策略需在一个正式的方法之下并通过步骤的顺序来形成。通常情况下，策略和目标是由高层管理人员和整个组织设置的。此外，表现最出色的低成本拥护组织利用正式的政策和一般准则，使员工能够谨慎使用拥有的边界内自由裁量权。这进一步反映了他们在解决多个营销任务时对营销通才的依赖。这些通才被给予纬度以确定如何最好地处理这些任务。与同行相比，他们是不太成功的，最有效的低成本捍卫者将更加的重视对财政和内部业务，并减少对客户的重视及增长前景。西南航空公司是典型的低成本航空公司，在2008年与Allegiant航空公司和JetBlueAirways被捆绑在航空业里面成本最低的每可用座位里程。西南的规范操作围绕其均匀的波音737飞机的机队，并没有提供一流的座椅，没有指定座位，没有饭吃，在飞机上没有娱乐，并没有VIP俱乐。尽管有这些限制，但是在客户满意度排名上西南是最高的，而且在同行业是最赚钱的航空公司。为了创建一个团队环境，西南航空有限侧重于正式的组织结构。鼓励员工负责，并给出决策权利（Freiberg&Freiberg，1996年）。而对于航空公司人员（例如，飞行员、力学、乘务员）都有特定的技能,当务之急是招募西南团队成员联系到其他的功能组（Gittell,2003）。西南航空（2009）描述了它的文化有着“武士精神、仆人的心、和Fun-LUVing态度。”西南航空也使用这种文化激励员工，对于喧嚣的竞争对于，倾向关注人的管理团队（Gimble2005年）。4.4差异化捍卫者最成功的差异化捍卫者具有家族文化。乍一看这似乎不合常理，因为家族通常被认为是关注内部的。然而，似乎存在家族里的家庭价值观扩展到了客户。因此，家族意识在族群文化中鼓励以顾客和人际关系行为为导向的价值观。在固有的家族文化这个自主性及灵活性的价值观里使不同的后来者成员将负责客户服务的决策并把权力的位置放在一线工人。差异化捍卫者在早期和晚期时创造客户价值，为大多数顾客提供高品质的产品和服务，在比探索者更低的价格下支持高水平的客户服务，但价格却比追随者或低成本捍卫者更高。我们发现，差异化捍卫者利用价值营销战略能使产品达到更高超的性能。我们还发现，一个正式的方法形成的差异化战略能使后卫发展计划和程序提供一致优良的服务和产品质量。差异化后来的公司都把注意力集中在如何通过关注卓越的服务、产品质量或图像来留住顾客。表现最佳的差异化实施者结构是适度的非正式的，而且在决策上分散在中等数量的雇用市场营销专家上。成功的关键是差异化实施者提供付费的服务和/或者最高的优质的产品，选择一系列的价值和顾客愿意为之付出代价。这是因为客户联系人员最终交付的服务是必不可少的，这些员工能够拥有客户关系处理相关的决策而不必征求高级经理的批准。因此，最好的服务是在分散的组织里,提供给一线员工这样的有可观的自由裁量权（Hartline&法瑞尔，1996）。然而，差异化捍卫者确立的政策和程序是用来指导前端营销商如何处理和应对潜在的客