目标管理(青啤)

目标管理TSINGTAOBEER内容介绍：

1、目标管理的理论

2、目标管理的制定

3、目标管理的实施

4、目标管理的考核

5、目标管理的总结与分析

一、目标管理的理论1、目标管理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。2、目标管理的核心：使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；

目标管理的理想状态：“让员工管理自己”“让员工自己当老板”“变要我干为我要干”3、目标管理的威力◆通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。◆通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。◆通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。◆通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。◆通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企业内部团结。

目标管理对员工的重要意义：1.公司的经营目标分解到部门和个人2.使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3.使公司的文化得以落实4.薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性5.通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力6.帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献4、目标管理的工作流程包括五个程序：◆制定目标制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。◆目标分解建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。◆目标实施要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。◆检查实施结果及奖惩对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。◆信息反馈及处理在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。

图1-1

目标管理流程图

下面是有关目标管理的命题，请在你认为正确的命题后的括号内打“T”号。1.上级对下级实行例外管理。 （）2.目标是由员工根据上级目标自己制定的。 （）3.上下沟通协调是目标管理的生命线 （）4.让员工自己管理自己是目标管理的核心。 （）5.自我考核和上级考核相结合。 （）6.责权利相统一。 （）7.反馈是目标管理流程中重要的一环。 （）8.目标管理重视的是工作，而不是结果。（）9.目标管理可能导致短期行为。 （）10.互相推诿是目标管理中常见的现象。

（

）

1、权力：强制人，使之服从

(1)奖惩权：暴力、财产、舆论、信息；

(2)立法权：暴力、财产、舆论、信息；

(3)专业权：对信息的优先知情或垄断，表现为一种权威；

(4)交易权：财产、舆论、信息。2、组织：定职、定责，明确角色，平衡责、权、利

(1)目标体系；

(2)组织结构；

(3)规章制度；管理中介（管理者凭以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的工具手段）：3、文化：定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆

建立在共同的价值观念基础上的共同的心理程序，表现为一种社会群体共有的而又非遗传的行为规则。管理发展的三个阶段

1）强权管理（能人管理、人治）：通过个人权力实施管理

2）角色管理（制度管理、法制）：通过组织进行角色分工，各岗位角色拥有适度的管理职权及相应的职责和义务。责权利三者之间的平衡是靠组织制度来约束和保证的。

3)民主管理（文化管理、无为而治）：通过认同共同的价值观念之后，让人们自己约束自己，没有明显的外在强制。管理的内容：管理实质上是要界定以下几个问题：干什么？——任务谁来干？——责任怎么干？——方法、程序干到什么程度？——工作标准、目标如何保证？——激励制度战略规范任务、目标清晰明确做什么、做到什么程度组织规范岗位角色定位清晰责权利关系明确谁来做员工行为规范怎样做、做的方法效果依靠制度和文化而不是依靠人治来约束员工行为。文化规范规范化管理的含义文化、组织、流程服务于战略战略组织流程文化行为制度（一）战略规范基本战略：低成本——企业以更低的成本生产处于竞争对手相同的产品！差别化——企业能向市场提供与竞争对手不同的、又能被顾客认同的产品。功能和品质的差别，顾客认为企业的产品在这些方面具有（不可替代的）优势并愿意优先购买或愿意出更高的价格购买！品牌化——顾客倾向于相信和喜爱某个企业的产品，并愿意出更高的价格，尽管这个企业的产品与其他竞争对手相比，可能在功能和品质上并没有真正的差别！简单产品（可找寻特征明显）专家购买(信息不对称程度低)低收入人群（参与度高、不重视精神价值）复杂产品（可体验特征+可信赖特征）普通人购买（信息不对称程度高）高收入人群（参与度低、重视精神价值）品牌重要成本重要品牌、品质成本、品质品牌、成本成本、品牌高参与（消费者愿意判断）低参与（消费者不愿意判断）高能力（能够正确判断）低能力（不能够正确判断）经济越发达，品牌越重要！低成本——主要通过大规模制造实现！差别化——主要通过研发力量、技术优势和对消费者需求的理解等实现！品牌化——长期积累的结果、全方位品牌管理、整合营销品牌是怎样炼成的？品牌认同品牌定位人企业产品展示广告活动宣传口碑形成品牌形象对品牌的态度，影响购买行为品牌设计接受和解读品牌传播品牌是一种契约，一种对品质、品位和情感的承诺，企业有责任保持品牌定位、形象和品牌承载信息的的连续性和长期一致性，尽管从法律上，品牌什么也不能保证，但企业若轻易改变品牌定位和品牌形象，是一种单方面的违约表现，是对品牌拥戴者的戏弄，终会受到市场的惩罚！品牌的三个层次：信息——品牌承载一些基本的产品信息——品牌的初级阶段——信息浓缩功能信任——品牌通过传达对消费者的关心、尊重和长期一致的品质形象，获取消费者对品牌特殊的信任！信仰——品牌成为消费者生活的一部分，成为消费者生活方式的代言人！品牌体现消费者的生活态度、表达消费者的价值观——对人生、生活、工作、家庭的态度！你可以想象品牌爱用者的形象、他受的是什么教育、开的什么车子、过的什么样的生活、周围都是些什么人、他的人生观……（二）组织规范组织结构的内涵是人们在职能、责任、权力方面的分配关系！任务的分配：职能、责任的落实资源的分配：权力的划分所以，组织结构又可称之为权责结构！所谓组织规范，就是在明确组织任务和目标的前提下，对组织内部的任务、资源分配模式和信息传递方式进行设计，而这又主要是通过对组织成员的角色进行定位和对各组织角色的责权利关系进行明确来实现的。组织的任务为实现此任务，组织应具备的功能为体现此功能，组织应有的结构。（三）员工行为规范组织规范界定了组织的职能由谁承担，也即“做什么”和“谁来做”。员工行为规范需要界定“做到什么程度”、“怎样做”以及“如何才能令员工这样做”三个问题。1、做到什么程度——工作标准和目标任务书工作标准——岗位工作标准——一般包括技术（工艺）标准质量标准承担的绩效目标的种类日常工作内容以及达到的要求考核标准和考核方法目标任务书——对绩效目标的承诺工作标准和目标任务书（目标卡）的作用是将岗位职能和责任转化为具体的工作内容，并制定各项工作内容应达到的水准！它界定的是“做到什么程度”，企业的绩效考核就是对工作标准和目标任务书的考核。2、怎么做——程序制度、作业制度、专项管理规定对流程的文字性描述，是企业规范化管理文件体系中最重要的文件之一，它规定了企业各项经营管理及生产作业活动所必须遵循的程序，明确了与各程序相关的人员的责任；程序文件为员工从事经营管理和生产作业活动提供了方法依据，也为监察评价企业经营管理和生产作业活动提供了依据为实现某一特定目标（结果），所开展和实施的一系列活动的程序、步骤，以及这些活动间的衔接、配合运作方式。流程图：

用图表的形式将流程直观的表现出来，反映出企业的活动（任务、工作）之间的关系，流程与流程之间的关系，使参与工作的人明晰自己的工作的目的，自己的工作与他人的工作之间的关系；程序制度流程：作业制度对员工具体性的作业行为提供指导和依据（a）管理性的支持文件，包括工作细则、管理规定等。为程序的运行提供支持性依据。（b）贴近实际作业的直接指导性的作业指导书，如：收银作业指导书、理货作业指导书（c）设备的操作、维修、检定、规程

(d)质量记录表格、原始单据

(e)其它从程序文件中引出的支持性文件3、如何才能确保员工这样做——激励制度如果达到或未达到承诺的目标和既定的工作标准，员工会得到什么？

制度建设的注意事项：1、制度是为目标和任务服务的，制度应该带来效率的提高！

制度可以降低交易成本，提高效率，由此带来的效益甚至比技术进步带来的效益还要高！2、制度建设应坚持适用、实用和够用原则并不是越先进越好、越多越好！3、可执行性

制定出来的制度，如果得不到执行，还不如没有！4、破窗理论

企业文化：企业在长期经营发展过程中形成的一整套为绝大多数员工认同并自觉遵守的的价值观念、存在哲学和行为方式。核心层：核心价值观念——对人及人性的根本看法，人的本性，人的价值、尊严、权力、地位的有无及其依据和来源。对人和事的是非、善恶、美丑、真假的判断标准。理念层：经营哲学、经营理念、经营宗旨、企业精神等实体层：规章制度、员工行为方式和习惯、经营方式、管理风格等表象层：视觉识别系统、广告传播、故事传说等

具体表现为：企业管理者对待员工、顾客和社会公众的态度员工行为方式和习惯管理者推崇什么、拥护什么、提倡奖励什么行为、反对和惩处什么行为书面的：企业章程、企业宣言、员工手册、规章制度……

非书面的：习惯、风俗、风气、传闻……

任何企业无论是在意识到，是否有意引导或建设企业文化，企业内部均客观存在独特的文化，只是形式、强弱、优劣存在差异。（四）文化规范企业文化的核心——价值观关于人及人性的观念：如何看待人——人的本性如何对待人——人的价值、尊严权力、地位的有无。价值信条：对行为、事物的真假、美丑、善恶、是非和轻重的判断标准。内部管理：看待和对待员工的方式外部管理：营销方式，对待消费者和外部公众的方式：理解、关怀、引导冷漠、欺骗、强取。作事的原则、行为信条：提倡、赞赏、珍视什么，反对、惩处、轻视什么。文化与制度的关系：制度文化制度：正规约束，一系列被制定出来的规则、程序和行为规范；是总约束中的一小部分。制度的建立是为了贯彻和增进约束的有效性，降低信息、监督和人类活动的整体成本；文化：一种非正规约束，许多时候表现为一种无意识行为；是长期有意识行为的结果；文化是一种长期积淀的结果，绝不是一朝一夕可以形成的；文化最直接的效果是可以降低内部交易和内部沟通成本，在短时间内达成共识！5、目标管理的种类：1、提高业绩型目标管理提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。2、开发个人能力型目标管理是一种通过设置目标激发员工的前能，使员工的能力得到提高，进而提高企业业绩的管理方式。5、目标管理的种类：1、提高业绩型目标管理提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。2、开发个人能力型目标管理是一种通过设置目标激发员工的前能，使员工的能力得到提高，进而提高企业业绩的管理方式。五、目标设定1、目标种类绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额利润市场占有率存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的IT化改造建成呼叫中心能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。6、目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；

管理方式：鼓励员工自我管理；领导运用权力的程度下属的自由度X理论控制导向性管理个人英雄主义自以为知识、信息、能力出众；否认下属的能力和能动性；结果：一群被动的员工——旁观者Y理论授权导向性管理集体英雄主义通过发现、提高并运用他人的能力来达到解决问题的目的。结果：一个自治的团队——参与者上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式指导式参与式授权式你如何看待员工，员工就会如何表现！自我实现预言——完全出于想象，结果却变成现实。教师的信念改变了学生的成绩。持X理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据。因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂的暗示——说话的语调、自师、表情以及做事的方式中，读出别人对我们的看法和期望。人际交流中信息表露程度信息载体语言面部表情语音语调身体语言比重7%23%20%50%

要素

内容

餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元7、目标管理五要素8、目标管理中上级和部下的关系：

部下

程序

上司承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨设定目标迫切的愿望拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案执行、控制目标评估（绩效评估）自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。工作委托授予资源，为其提供帮助和建议自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。激励因素领导权9、目标管理的真正意义

为什么要制定目标？（1）目标为组织成员确定了努力的方向；没有目标的人,就象空驶的出租车不知道去哪里;

目标是组织存在的前提

缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下，寿命必不长久。

（2）目标管理使未来变得可预期、可预见的1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围有个人马上掏出50万元现金买你这张彩票，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿卖呢？2）你要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经常乘坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上的食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家；现在，你决定乘坐哪个公司的航班？3）你受聘到一家公司担任CEO,公司给你开出两种奖励方案，一种是固定提取公司收益的10%，另一种是提取公司收益的0—25%，但具体比例要由公司董事会届时根据你的表现决定，但董事会将根据什么标准考评你你并不知道，现在你选择哪种奖金方案？结论：

1、如果人们对未来感到不可知，其行为就会倾向于“不可控”、易变、短期化。因此企业家成功与否的一个重要前提，就是能否给予人们一个美好的、长远的预期！——愿景

2、欺骗是将没有发生的事说成已经发生了！

3、愿景是将没有发生的事说成今后将会发生！

4、目标是给未来的预期以现实可操作的流程（3）目标产生动力

格式塔心理学：人有一种本能的倾向，总是自觉的追求完美、完整，自觉的消除差异，获得平衡；这种追求完美完整、消除差异、恢复平衡的倾向是人动力的来源；认知和谐——心理的平衡当前的现实理想的状况现状目标目标和现实之间的差距使我们产生改变现状的欲望和动力而现状使我们对目标产生游移（4）目标催生方法人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者）网状激活系统：脑干部位的神经网络，它负责把感官的刺激传送到大脑皮层；网状激活系统是我们每个人最好的的行政秘书，他负责对我们的感官接受的信息进行过滤；

什么样的沟通信息容易被感知和接收？有用的信息：有价值、有威胁的信息支持性信息：符合事先期望、态度、价值准则的信息；避免认知不和谐，对不和谐的信息自动规避。刺激性信息：有趣的、生动的、新奇的震撼的、美的只有有了目标的情况下，你才知道什么是有助于实现目标的线索、知识和信息；先有目标，后有计划；有了目标之后，网状激活系统能够自动为你捕捉对目标有价值的信息，你会产生许多你原来意识不到的创意和方法措施；人生四大资源人生四项基本技能梦想（目标）憧憬技能(visionalskill)制定目标的技术和能力。智慧思考（概念形成）技术（conceptalskill）：对面临的状况或问题，进行逻辑思考、系统处理的能力——独立界定问题、解决问题的能力知识作业技术（technicalskill）：专业领域技能，技术信息人群技术（humanskill）：处理人际关系的能力（5）有了目标之后，才会按照信息对目标的价值贡献大小适度安排事情的先后次序！紧急不重要重要不紧急（6）目标管理使授权成为可能，从而解放管理者授权——授予资源的处置权如果在授予资源处置权的同时，没有授予实现目标的责任与压力，权力注定会被滥用！二、目标的制定（一）目标管理的制度的引进和推行1、决定引进目标管理（1）引进目标管理的六个步骤确定引进目标管理确定引进目标管理的形式确定目标管理的适用范围积极与员工进行沟通和交流建立具体的目标管理制度对员工进行训练（2）如何获得最高层的支持（3）怎样选择负责推行目标管理的单位（4）负责推行目标管理单位的职责2、如何决定目标管理推行范围确定推行方式渐进式和急进式推行范围的确定起始点确定

3、加强对员工的宣传和培训确定负责部门和工作对象确定宣传和训练的内容和方法4、推行目标管理的时间进度管理制定目标管理时间进度协调目标的时间安排目标管理的执行和检查时间1、引进企业需要的管理模式选择目标管的一般方式分析企业特性依据企业管理形态种类如何根据企业实际选择需要目标管理方式

目标制定过程中的参与人角色分析1.总经理角色特征角色责任2.部门经理角色特征角色责任3.管理人员角色特征角色责任4、员工角色特征角色责任二、目标制定（二）如何制定理想的目标（1）目标应当符合目标的特征：SMART原则SSpecific：明确的、具体的、清晰的——把什么当作目标？MMeasurable：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现）。AAchievable：具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的。RRealistic：切实可行的——努力可实现！太高的目标——立即放弃！TTimeAndResourceConstrained：受时间和资源限制的完成的时间、允许使用的资源

（2）目标结构与制定程序：公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标目标草案（下属）目标定案（上司）总目标部门目标个人目标上级主管向部属说明公司的发展方向及经营策略要点明确企业总体目标、直接上级部门的目标以及本部门承诺的目标；对目标实现的环境、条件向部属沟通；上级主管与部属探讨工作范围，确认每个人在实现公司和部门目标中所担当的角色,将部门目标与岗位职能发生关联；对下属目标提供推荐建议；员工参照企业总体目标、部门目标以及自己的岗位责任自行设定自己的业绩目标、项目目标和能开目标，上级主管听取下属的目标承诺；探讨下属的目标承诺是否是本部门目标实现的充分必要条件并指导部属修正目标；指导部属将承诺目标转换为较具体的工作项目；为工作项目设定完成时间及测定标准；目标发表并付诸执行。背景沟通沟通上层目标职责沟通目标推荐希望和要求目标承诺目标商讨行动计划目标发布二、目标制定公司总目标（二）如何制定理想的目标业务单元业务计划的主要内容主要内容1、业务单元发展宏图及五年战略目标2、宏观经济环境及行业发展分析及对单元影响的评估•今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势•今后五年内行业的发展展望--产品发展趋势--主要法规及经营环境变化•宏观经济和行业发展将本单元造成的影响--创造的主要机会--造成的主要威胁3、单元现状分析•本单元近年业绩及发展趋势•本单元主要竞争优势及弱点4、业务单元面临的主要竞争对手分析（国内外竞争者）•竞争对手近几年业绩分析（和本单元比较）•竞争对手可能在以下五年采用的战略举措•对手战略举措对本单元的潜在威胁以下我们将通过举例，对战略与业务计划的部分内容加以解释和说明这些例子来自不同的行业，有些是实例，有些仅作为示意，演示的数据并不准确此部分演示内容不宜作为对任何行业做分析和评估的依据，特此说明5、业务单元五年战略（方案）•本业务单元今后五年将在哪些市场竞争

--地理市场

--产品定位

--业务模型•如何竞争：主要竞争手段•主要战略举措

--市场扩张

--新客户、渠道的建立6、业务单元五年经营及财务目标预测•主要增长点预测•总销售额•市场分额•投资资本回报（ROIC）7、配合业务单元战略的主要资源需求预测•资本投资•人才8、和前一年战略规划的差异及总结业务单元发展宏图及五年战略目标总收入达73亿元年递增率=？%？亿人民币业务处于国内第二位国内第几国际第几7000名员工？业务的主要市场；地区A、B（各市场占总业务额的X%）市场分布：地区A—E地区A：占业务额X%地区B：占业务额Y%地区D：XX%地区C；占业务额Z%地区E：YY%业务范围：彩电开拓业务范围至其他业务（如：手机）？需要很强的集团组织来配合未来增长2005年现在使命与远景成为未来的索尼市场规模分析关键增长因素

•

随经济增长的数据通信需求增加--快速增加的用户数--每用户通信量的剧增

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对宽带数据通信的需求增加

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互联网用量迅猛增加

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多媒体信息量增加

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目前数据通信渗透率很低，有巨大发展潜力

•

目前价格比世界水平高很多，而价格的迅速降低将抵消部分增长中国数据通信市场亿人民币230增值服务网络联接230--240＜1043067019982002200590520200870∥∥年递增率1998—20022002--200522%18%保守的预计增长比目前美国和欧洲市场稍低（30%--40%）增值服务•网络管理•系统整合•数据中心外包网络连接•租用专线•X.25•桢中继•ATM—IP•VPN（虚拟专网）行业的未来市场发展趋势•一级、二级城市市场在2004年开始逐渐趋于饱和•三级，特别是四级城市将是2004年以后市场增长的主要驱动因素5040302010019989920002001200220032004年份1A级，超大城市1B级，特大城市2级，大城市3级，中等城市4级，小城市农村地区普及率百分比市场总体年增长率（%）57403523151210101099本公司的竞争优势及弱点国内电话业务国际电话业务数据服务业务其他业务主要优势主要弱点/局限•我们在每一个业务市场有什么关键的技能？有什么成功因素？•哪些是我们的弱点/主要局限？公司无形资产状况分析公司目前无形资产状况•缺乏独特的专业知识•吸引了一部分高素质的员工，但在旧的不完善的体制下不能发挥其作用•与政府机构有着良好合作关系•与部分客户和供应商有合作关系•强劲的品牌知识举例•报告、手册、数据库

•技术

•管理方面

•日常运营方面

•公司文化

•公司士气

•零售技能

•交易技能等

•与政府

•与行业组织

•与媒体

•与供应商、销售商

•与客户

•知名度

•社会影响

•品牌

•产品信誉

•服务信誉

细则分类信息、经验软流程精神上职业技能与非商业实体与商业实体公司名誉产品形象商誉关系人员行业竞争分析联通•已建成干线光缆1.4万公里，覆盖全国30多个主要城市•正在建3条国际出入信道•将可提供包括数据通信IP电话，长途电话，移动通信及互联网等一体化的通信服务国际通信公司•香港电信，和记黄埔，AT&T：租用线路；主要为跨国公司提供数据通信主要是网络增值服务吉通•已在全国建设金桥卫星小站100个，覆盖了30个省市的大中城市•拨号上网用户数百万•3条国际出入信道•提供卫星通信，Internet接入，增值服务，

Intranet/Extranet工程、IP相关服务等业务

中国广播电影电视局•全国广播电视网25万公里，其中干线光缆5万公里；覆盖全国50%面积，70%的城市•将实施“中国高速互联网络示范工程”在一年半的时间在全国构造一个宽带数据传输网•主要针对家庭用户中国电信业务发展的市场选择

业务一业务二业务三100%=XX亿XX亿100%=XXXX100%=XXXX

---%---%---%---%---%---%DDD地区A地区B地区C200020052000200520002005地区A地区B地区C地区D地区E地区F地区G地区A地区B地区C地区D地区E地区F地区G明确各业务今后五年应在哪些市场竞争业务的客户分析

各客户群主要驱动因素•金融机构的数据需求最大，联接率最高，并将继续要求更高的带宽•跨国公司希望以其在美国和欧洲相似的连接方案进行国际连接驱动了较大的增长

•中小型企业和国有企业数据通信需求较低，但会逐渐增加•IT公司的规模差异很大，但对数据通信需求相对较大用户群数据通信消费分布百分比100%=230870亿人民币111213121415政府用户、大型国企中小型企业IT公司*跨国公司金融机构19982005未来的业务选择未来成为战略支柱业务的潜力？A类产品/业务/客户•增长型业务，通常是行业内的新兴业务B类产品/业务/客户

•获利率高但增长前景有限或不明的业务，在必要投资时需谨慎C类产品/业务/客户•业务目前赢利但无发展潜力，须从中榨取现金•业务不赢利*但有一定发展潜力，给其机会扭转为盈，但须进行严格的扭转管理D类产品/业务/客户业务已无望翻身，亦无增长可能（通常都亏损）现有业务未来的战略举措业务多元化市场扩张建立联盟战略发展方向原因具体步骤风险程度•现有业务的发展趋势趋缓•现有业务的竞争日益激烈、利润逐步降低•通过建立联盟开拓新业务•通过联盟增强竞争实力（资金、技术、设备等）•现有市场的业务潜力有限•新的市场逐渐发展成熟•具备进入新的市场，把握市场机遇的能力•审视有吸引力的新产品•分析新产品的重要成功因素•结合现有资源为新产品服务•寻求合作伙伴•明确合作领域及合作条件•建立业务•分析具体潜力的新市场•分析进入该市场的必要条件及成功因素•进入市场高低二分之一四分之三二分之一业务单元五年经营及财务预测目标总销售额（亿元）销售额的增长驱动因素•业务1以X%的速度增加•开拓新市场A，B2000200120022003300420059601，1041，2701，4601，6791931CAGR=15%主要业务的市场分额预测业务1（%）758020002005业务2（%）104020002005业务3（%）203520002005与前一年战略目标的比较战略目标19992000目标变化的主要因素•总销售额的年增长率•业务1销售额的年增长率•业务2销售额的年增长率

•扩大业务2的市场•XX15%20%25%将业务推广到地区A、BXX12%10%25%将业务推广到地区A、BCXX主要业务增长速度减缓，市场竞争加剧市场需求的增长速度减缓，同时市场竞争加剧--C市场逐渐成熟XX通过建立财务模型分析未来的营运及财务状况关键输入•经营业务的历史数据

---业务的地理分布

---业务的市场分额

---用户细分

---价格战略等•财务历史数据

---损益表

---资产负债表等•不同的情景假设（例如；战略选择1，战略选择2）•基本假设

---利率

---税率

---通货膨胀率等关键输出•不同情景下的财务预测

---总销售额

---利润

---自由现金流

---ROIC---净现值等•不同情景下的业务预测

---各业务的市场分额

---用户数量等关键在于每个利润中心都要有自己的财务报表，哪些业务单元/部门应该成为利润中心以及利润中心的数量应根据资产结构来决定业务模型将显示各情况下的财务预测战略选择1

净收入（亿元）净利润（亿元）自由现流金战略选择2

净收入（亿元）净利润（亿元）自由现金流154--252000年2005年年递增率%841621153--21781417414032贴现终值为53亿394636贴现终值为48亿并预测各情况下的业务状况战略选择1A业务市场分额（%）战略选择2174020002005年增长率=18%1427年增长率=14%20002005业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财务目标，并为公司价值评估奠定基础财务指标营运指标•净收入•EBITA•净利润•自由现金流•XX•A业务的市场分额•XXX战略选择22005年年递增率（%）84亿

44亿

16亿

21亿

XX40%XX414032--XX18XX战略选择2005年年底增量率%78亿40亿14亿17亿XX27%XX394636--XX14XX战略选择1从总体上优于战略选择2用严格的管理流程推动业绩增长远大目标环境集团战略规划经营/预算计划

制定经营计划及关键业绩指标编制预算人力资源管理目的•决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争•展望未来，提供由战略议题驱动的方法•把战略转变成下一年的计划并最后制定下一年的关键业绩指标

•确定下一年所用的资源和优先行动•为实施经营计划分配资源•参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员（例如100名）的考核方法及指标•制定具体的薪酬、激励计划•制定人力资源计划，支持战略规划的需求•对主要经理人员及后备管理人才进行考核7月-9月9月—11月12月-1月财务预测计划业务状况基本假设*资本结构成本第一年运营收入运营成本EBIT利息支出税后利润折旧运营资本的变化资本支出自由现金流输入财务预算（现金流量表）根据战略规划与财务预算制定下一年的指标•可以根据每一年战略方向的调整或管控需求的不同调整KIP指标及KIP的权重•每年系统的、科学的制定各个KIP目标，落实到各单位与岗位效益类指标组织类指标运营类指标KIP（举例）权重量化目标•投资资本回报率30%•税息前利润•自由现金流•营运收入50%•营运成本•营运资本周转•员工总量20%KIP类别KIP指标指标重要性预算目标具体的实施计划实施计划主要经营举措时间安排1月2月3月负责人必须明确每一项经营举措的责任人及完成时间，并设立关键里程碑1、XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX2、XXXXXX--XXXXXX--XXXXXX然后根据指标进行人力资源管理，主要包括业绩评估、建立薪酬及机理机制责任部门集团财务部（财务计划科）集团人力资源部（薪酬和激励）业务群/业务单元和职能部门1、制定职务3、审批岗位4、提供通用7、制定公司11、完善业务12、计算每级别的标职责说明的业绩评工资和奖单位的奖个人的准书及划分价工具金计算方金计算方奖金级别法法2、编写岗位5、为每个人8、评估每个9、进行硬性14、进行业职责说明岗位制定人的业绩业绩排序绩反馈书专门的业沟通奖绩评估方金法6、计划与业10、计算每一13、确定薪绩挂钩的个业务单酬的总公司薪酬、位的奖金额奖金总额总额业绩评估能力潜力•可简单的描述为“有能力晋升二级”•可明确的包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质高中低低中高失败者淘汰出局表现尚可考虑发展表现尚可保留原位业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量计划下一步提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量进入下一个发展机会超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩•基于业绩评估打分，A/B/C或五分制•强调结果/成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可25-40%业绩不佳15-25%失败者5-10%薪酬和激励机制业绩合同总分100薪酬总额*固定工资+200%业绩奖金固定工资+100%业绩奖金固定工资50100150200业绩合同分数平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)由上而下的绩效目标建立总经理部门车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提昇對股東的附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標)先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析

与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理流程建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素...是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标...是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标部门工作目标的制定确定公司工作方针、总目标目标分解目标责任书工作考核（月、季、年）按目标、职责规定要求执行兑现奖金工作讲评管理考核领导小组研究岗位调整调整目标和奖惩办法改进工作改进提高目标

评分（奖金）名次（岗位）全员目标责任管理。企业管理理论基础：目标推进理论。目标目标实现一级目标二级目标三级目标顾客满意更高发展销售成本目标管理成本目标制造费用目标体系生产成本目标直接人工费用目标体系直接材料目标体系物资采购数量目标物资采购价格目标物资存货目标原材料消耗目标销售数量目标品种结构目标销售价格目标销售收入目标销售费用目标应收帐款目标全年工资总额分配其中：工资、奖金各品种单位目标成本变动费用固定费用管理费用财务费用成本控制体系：研究与分析：1、部门目标的管理原则2、部门目标管理的方法3、部门目标的分解方法4、部门目标应注意的问题员工目标的制定1、员工目标管理的方法与技巧2、员工目标制定的步骤3、员工目标管理注意的问题目标写什么？－－目标来源职位说明职责优先资源(资源配置)商业计划和预算影响机会(预计变化)商业情况（businessconditions)目标员工目标应当由谁写？是(现实是什么)想应该目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作目标定义岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法目标写什么－－定义目标书写原则：能量化的就量化，不能量化的就细化。衡量标准的写法定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性…….可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用……..定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…...确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。写目标的注意事项：１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。4）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。

1、用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一年年终奖的发放提供依据

2、年度工作目标和项目(月\季)目标的区别主要在于周期的不同,具体属于哪种工作类别并不太重要

3、工作目标之外的成果在期初可填也可空缺,重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置达成一种共识工作目标的填写目标的来源

岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）客户的需求与期望工作目标的填写步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤工作目标的填写1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？工作目标的填写其中沟通部门的工作重点要注意。。。

1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责

2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标

3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标工作目标的填写其中设定员工的工作目标要注意。。。什么是好的目标1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？考核标准的填写目标对顾客、对社会有价值目标和公司未来的发展方向一致目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐于接受、自我承诺、自愿达成！目标有助于（支持）上司的目标目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，节拍一致目标有创新，对事业和工作有改善；有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标自己有兴趣的目标目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的目标的完成是可以衡量或可以证明的良好的目标的特征：员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱上司没有鼓舞起员工的士气

部属制定低目标的原因如何应对员工的低目标我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉——可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！例：用四条连续的直线穿过九点（一笔划）用三条？用一条？许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！不可能思维——严重影响我们的成就！在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限考核标准的填写我们强调与员工达成一致4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度再例如…...考核标准的填写我们强调目标商讨1）听取或审阅部属承诺目标以及目标说明2）审查部属目标的合理性并与部属沟通部属目标是否充分支持上级目标——能否确保上级目标实现部属之间的目标是否互相支持各目标建是否均衡目标与能力的关系对影响目标实现的因素考虑是否周全？有无考虑关键措施？关键措施是否妥当？实现目标的条件是否具备、是否妥当？目标的衡量标准是否清晰明确3）指导部属修正目标上级目标与下级目标之间的关系1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）提高市场占有率3%将重点放在提高甲产品的市场份额上将甲产品市场份额提高5%对华东地区市场进行重点渗透华东地区小店覆盖率提高10%营销部经理的目标甲产品经理的目标华东区域经理的目标手段手段目标书面化——目标卡或目标任务书承诺人姓名：分管区域直接主管姓名：岗位：分管产品职位：重要性目标项目（把什么当目标）达成标准（数量、质量、时间、成本）关键措施支持配合部门实际达成业绩目标40%销售额50万元市场深耕：提高小店覆盖30%货款回收率95%20%销售费用5万元10%铺货率90%项目目标A小店电话订货系统建设6月份，通过电话系统订货的小店数目为200家经销商能开目标对零售业的指导能力发表至少一篇零售经营指导文章参加**培训目标调整纪录自我评价主管评价目标卡目标周期：2001年1月——12