电子商务物流管理讲义第4章

第四章

电子商务物流管理流程优化本章提要

4.2业务流程重组概论

4.3业务流程重组的方法

4.1业务流程重组的产生和发展4.1业务流程重组的产生和发展20世纪90年代，亚当·斯密提出的劳动分工的规则受到了挑战。影响现代企业生存和发展的三个要素：

顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称为“3C”），已经引起企业经营决策者的广泛关注，企业经营决策者对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。4.1.2业务流程重组研究概况1.早期的工业工程领域研究成果

在工业经济时代，企业依据劳动分工的原则组织大规模生产，为了增强企业在市场中的竞争力，企业注重对内部各个环节的改善。

主要有全面质量管理（TotalQualityManagement,TQM）、适时生产（JustInTime,JIT）、并行工程（SimultaneousEngineering,SE）等。2.战略管理领域研究成果企业战略的概念是业务流程重组的支柱之一。

战略管理就是对那些影响组织任务能否实现、却不在组织控制能力之内的那些因素进行分析，并制定中长期对策的活动。

价值链分析成为剖析企业面临的机遇，并以此确定战略问题的通用工具。面对新的竞争环境，供应链管理体系和价值链体系就应该逐步融合，构筑整个供应链的竞争优势。战略管理理论发生的最大变化，就是出现了将战略与组织结构相融合的研究趋势。3.组织发展与组织变革领域研究成果18世纪以来，从亚当·斯密到福特到斯隆对汽车公司的精密分工，分工理论一直把中心放在个别作业效率的提高上，而忽视了整个流程的优化，产生了僵化的本位主义和“只见树木不见森林”的盲点。并且专业分工导致了金字塔式的“科层制”组织模式，企业管理层次重叠、冗员多、成本高、浪费大和对市场反应迟缓等缺陷，阻碍了企业的进一步发展。总经理采购部销售部生产部图4-1企业科层制组织结构典型的组织结构如图4-1所示。企业等级结构的管理层次取决于有效管理的幅度。在20世纪80年代建立的信息系统和服务系统中，企业组织信息结构如图4-2所示。电信连接财务人事市场PCs高级管理信息系统和服务信息中心1980s---信息系统和服务图4-2科层制下的企业组织信息结构4.1.2业务流程重组研究概况可见，过度细化的管理模式和流程结构，不仅加大了管理成本，而且使日见膨胀的信息量和信息流通量成为无形的障碍。在信息技术的推动下，亚当·斯密正在成为过去，一场以业务流程重组为核心的管理革命正在进行。4.企业信息化领域研究成果信息技术的产生和发展，加速了改造这个世界的进程。

随着计算机技术、网络技术和通信技术及三者合一的信息技术在企业中的广泛运用，产生了各种跨越研究领域、风格、各具时代特色的主流应用技术和方法，如工作流管理系统、企业资源计划、计算机集成制造系统、管理信息系统、办公自动化和决策支持系统等，它们推动了供应链管理和业务流程重组技术的产生和发展。4.2业务流程重组概论

业务流程重组是指通过整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值。业务流程重组（BusinessProcessReengineering,BPR）概念，首先由Hammer、Davenport和Short于1990年提出来。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在《企业重组工程》一书中正式对BPR作了定义：“业务流程重组是对业务流程的根本的再思考和彻底的重设计，以在关键绩效指标如成本、质量、服务和速度方面获得显著的改善”。4.2.1业务流程重组的概念还有许多学者或机构对BPR作了不同的定义（如表4-1所示）。BPR的定义提出的学者或机构对组织内部及组织间的工作流程与处理流程的分析和设计。Davenport&Short（1990）对现有的业务流程做根本性的分析和彻底的再设计，就是在绩效指标方面获得突破性的进展。Tengetal（1994）表4-1BPR的不同定义BPR是一个使用信息技术从根本上来改变企业流程以达到主要企业目标的方法性程序。AiterBPR牵涉到使用信息技术为中心的企业重组。企业程序被重新设计使开发信息技术的能力至极大，而不是将现有程序作为信息技术基础架构设计的限制。Venkartraman彻底检修会限制组织竞争效率及效能的企业流程与组织架构。SennBPR业务流程重组是对业务流程的根本的再思考和彻底的重设计，以在关键绩效指标如成本、质量、服务和速度方面获得显著的改善。Hammer（1993）续表4-1BPR的不同定义4.2.2业务流程重组对企业的影响1.业务流程重组抓住了企业业务活动的核心BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性的业务流程变化，创造全新的管理模式。BPR理念层：管理理念和价值观管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略作业层：工作方式和经营过程浅深入程度深图4-3BPR在三个层次影响企业2.业务流程重组是企业获取竞争优势的有效手段业务流程重组能够产生如下几方面作用：

（1）业务流程重组对企业系统改进自身素质，提高劳动生产率和经济效益，从而提高竞争力起着非常积极的作用。（2）业务流程重组对运用最新技术、特别是信息技术来改造传统企业和提升竞争力，起着积极的作用。（3）业务流程重组和IT业的发展给中小企业的技术进步带来了许多新的机遇和挑战，精心设计的业务流程架构将会全面增强企业的市场竞争力，拓展企业业务领域，甚至实现企业全球化发展的目标。4.2.3业务流程重组绩效

任何组织中的重大项目要获得成功，都需要考虑流程、技术、人和知识四个要素（如图4-4示）。最高绩效知识人技术流程图4-4获得成功的要素1.获得成功的因素4.2.3业务流程重组绩效BPR的最高绩效，可以应用如下公式进行计算：

最高绩效=最好的流程+最好的技术+精力充沛的人+丰富的知识

BPR可以迅速给企业带来降低成本、缩短时间、降低错误和提高产品质量方面的绩效，提高企业的竞争优势（如图4-5所示）。4.2.3业务流程重组绩效绩效突破高高低低错误率：1次/100次错误率：1次/100000次时间：小时成本：美元时间：分钟成本：美元重组前重组后图4-5绩效突破2.变革收益率变革收益率（ROChg）=努力收益/实施成本

（1）努力收益努力收益是对BPR项目目标实施进展情况的度量，充分展现实施BPR项目前后企业绩效的变化。（2）实施成本可以将实施成本看成管理变革中人的因素的成本，主要包含将企业资源转移到BPR项目中而造成的效率损失，以及实施BPR方案需要投入的基础设施费用，如技术、人力资源等成本投入。4.3业务流程重组的方法所有的流程都是由一系列将输入转化为输出的活动组成的，这些作为流程集合元素的活动，应该成为BPR关注的焦点。4.3.1流程描述与分析的一般法为了将各流程的活动关系以及不同流程之间的关系清楚地表述出来，常常采用绘制流程图的方法。1.流程图绘制的基本方法一份好的流程图应该具有三个特点：一是要表达完整，有清楚的起始活动和特定的接受对象，尤其不能漏失与其他相关流程的输入输出关系；二是应当简洁明了；三是要便于计算机化。从流程图绘制的实践来看，流程图分为工艺视图、系统视图和信息视图三类。（1）工艺视图流程的工艺视图是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形形式表达的流程模型。绘制流程的工艺视图时可以参考以下两个基本的方法：1）将流程的主线路画出来，然后再根据需要逐步将流程的细节部分予以表达。2）可以采取先从最后的输出环节对上游流程根据生成的因果关系进行逆向推导的办法。如图4-6所示是某股份公司制定外协计划的业务流程图是否是综合管理部草拟大纲组织讨论编制大纲出产大纲生产技术准备大纲编制工艺性外协计划编制能力外协计划外协计划平衡外协申请者自行消化执行市场营销部综合管理部生产准备组各分厂生产技术组生产外协组否审核？确认？图4-6外协计划业务流程图（2）系统视图流程的系统视图是利用系统论的思想、方法和术语来分析和表达企业的流程。（3）信息视图信息是企业流程处理的一个重要对象，企业流程的信息视图着重刻画了企业流程的变化过程。信息视图的主要建模方法包括结构化方法和面向对象法。2.流程图的实际绘制在实际绘制流程图时，主要按三个步骤进行。第一步：绘制企业综合流程图一份好的企业综合流程图的绘制并非是一件轻松的事情，应该具有以下几个特点：①简洁明了性。②顾客特性。③非顾客特性。④流程的层次性。4.3.1流程描述与分析的一般方法顾客市场战略制定产品开发顾客特定设计与辅助订单落实概念开发制造生产能力开发顾 客 沟 通图4-7德州仪器公司半导体事业部的一张综合流程图第二步：逐次分解综合流程图在绘制完企业的综合流程图以后，就开始详细绘制各子流程。接下来要做的是寻找试点流程在企业综合流程图中的位置，并分清楚各层的连接关系。第三步：再次对单体流程图进行整合要学会超越组织的界限，不仅要站在自己所工作过的部门立场来思考，而且更应站在公司的角度通盘考虑企业的各项流程，整合公司内部的各种资源。3.流程分析的一般性方法：阶段——任务框架威廉姆·J·凯丁格等人通过调查33家咨询公司的实际运用情况，仔细分析了25种常见方法中阶段与任务的共性和差异，找出每一阶段的核心任务，经过综合以后得出了6个阶段21个任务的流程创新方法。阶段1：构思设想（S1）——这个阶段主要是为企业的流程重组项目立项做准备。阶段2：项目启动（S2）——这个阶段包括成立流程重组小组；通知股东；制定项目实施计划和预算：通过设立标准、外部顾客的需求分析以及成本效益分析，确定流程重组的目标成果。阶段3：分析诊断（S3）——这个阶段的主要任务包括对现有流程及其子流程的建模，描述各个流程的属性；通过确定流程的需求和顾客价值的实现情况，分析现有流程存在的问题及其原因，确定非增值的活动。阶段4：流程设计（S4）——这个阶段的主要任务是完成新流程的设计。阶段5：流程重组（S5）——这个阶段主要应用变化管理技术来确保向新流程的平稳过渡。阶段6：监测评估（S6）——这个阶段需要监测和评估新流程的绩效，以确定它是否满足预定的目标。必须注意，上述阶段——任务中的一些关键任务和企业的流程体系中各个子系统的关系是非常密切的，体现了企业流程重组项目的本质，它为流程重组小组更好地理解企业流程重组的核心内容奠定了基础，同时，这个阶段——任务框架可以指导流程重组小组更加有效地实施企业流程重组。4.3.2业务流程的简化由于设计不完善、需求变化、技术过时、官僚主义的滋生等原因，组织中许多流程会不由自主地包含了大量效率不高，或者说在为输出创造价值方面做的不尽人意的流程。流程简化正是一种解决这一问题行之有效的技术。流程简化的作用主要表现为以下四点（如图4-8所示）：成本；次/废品率降低响应能力；满意度提高图4-8流程简化的作用4.3.2业务流程的简化流程简化的主要方法包括（如图4-9所示）：成本导向时间导向重组性的图4-9流程简化的主要方法（1）成本导向的流程简化4.3.3组织结构的调整与重组职能解析管理过程分析与重组重组前的企业组织结构重组后的企业组织结构图4-10组织结构重组的基本内容组织重组包含两项基本内容，一是职能解析；二是管理过程分析与重组（如图4-10所示）。1.组织结构重组的基本内容管理过程重组就是对原有的管理过程进行改造和重新设计，以使其优化和有效地运行。假设管理过程是以完成某项管理职能为目标的，由一系列管理工作按照其对管理信息处理的先后顺序排列，通过信息媒体组成的业务管理流程；又假设管理过程可由若干管理子过程构成，管理子过程是能独立完成某项管理功能的过程（如图4-11所示）。2.管理过程重组的实施步骤图4-11管理过程的管理子过程示意图管理过程P,是一个可用二元组结构表示的网络结构G,G=(P,R),P为管理子过程的集合,P=(P︱i=1,2,3,4……n),R为所有管理子系统相互关系的集合，R=(Rij︱i=1,2,3,4……n,j=1,2,3,4……n,),Rij表示第个管理子i过程与第j个管理子过程的关系，其中为管理子过程的数目。根据上述定义则第h个管理子过程为Ph=(Wh1,wh2……whm),m为h管理子过程涉及的工作数目，则有是一主对角线元素为0的n×n阶方阵。由上可以推出：其中，W为Wij管理工作的集合，F为各项工作之间信息流量的集合。4.3.3组织结构的调整与重组流程网络结构可以描述成如图4-12所示：信息源W11W12W13W15WeWkdWk2Wk1W23WhjW22W21W14Fij图4-12流程网络结构图其中，某项Wij可能为0，但不能为空。n为某管理过程所含的管理子过程的数目。业务流程重组的工作步骤如图4-13所示，具有如下步骤：确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化对优化后的子过程改造重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止反馈重组取消E（Eliminate）简化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）图4-13管理过程重组实施的步骤4.4电子商务物流管理业务流程重组业务流程重组技术，可以进一步优化电子商务物流管理体系，追求高效益和低成本，使企业能够在激烈的市场竞争中，获得竞争力优势。电子商务物流管理体系，应该打破企业之间的界限，建立包含企业内和企业外活动的优化组合，将企业内的价值链转换成增值能力更强的企业间的价值链。供应链描述了一种联盟结构，采购企业联盟——生产企业联盟——销售企业联盟，这是一种增值能力更强的价值链（如图4-14所示）。这是一种增值能力更强的价值链（如图4-14所示）采购企业生产企业销售生产采购销售企业图4-14电子商务物流管理中的价值链结构4.4.1基于时间的业务流程重组1.活动的增值率分析时间是衡量企业运营效率的重要指标，也是速度经济发展过程中着重追求的一种现代观念。企业在实施电子商务物流管理业务流程重组过程中，首先需要审查供应链各种流程分配时间的方式，分析各个环节价值增值的时间因素，从而设定企业重组的目标，不要将宝贵的时间花费在没有价值增值能力的环节上。需要调整当前时间分配的方式，确定应达到的状况（如图4-15所示）当前的状况应达到的状况低的价值增值高的价值增值时间分配的比例100%0图4-15确定重组的目标4.4.1基于时间的业务流程重组基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，根据增值率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上（如表4-2所示）。典型的活动类型增值分析（%）时间消耗（%）调整时间（%）新产品联合开发20520早期供应商参与生产设计15515战略成本和目标成本管理15515电子商务需求信息综合10510库存和物流的突破性方案101010供应商联合发展计划101010合同管理5155询价和订货管理5155库存控制5155低价值采购5155表4-2 活动的增值率分析通过活动的增值率分析，获得了企业业务流程中的时间价值。如果企业单纯追求时间价值，就需要处理时间约束条件下的资源平衡问题，应用更多的资源来满足时间要求（如图4-16所示）。121112345678910时间1234资源数量时间缩短因时间限制增加资源图4-16时间约束条件下的资源平衡2.电子商务物流管理流程中供应链的时间压缩策略供应链时间压缩策略的应用，能够降低牛鞭效应的影响，可以获得更短的提前期、更好的订货控制、更低的库存水平，更加适应现代社会消费者对产品多样性的需求。（1）信息流的时间压缩信息流不仅包括订货数量信息，还包括反映客户需求的定性信息。在信息流中压缩时间有更大的发挥余地，当然也有更大的风险。有更大的发挥余地是因为信息流与生产工序不同，没有提前期的限制。理论上，通过电子商务，信息可以实时从供应链一端流向另一端，但是，由于非技术上的原因，可能会产生信息滞后，出现信息提前期。因此，更大的风险主要来自缓慢的信息提前期，可能给企业带来巨大的损失。（2）物流的时间压缩1）企业物流中的时间压缩。生产循环时间压缩的基本策略和方法主要有：①消除物流中没有价值增值的工序；②压缩工序中冗余的时间；③在连续的流程中重组工序的连接过程；④并行工程方法的运用。2）产品物流中的时间压缩。3）合作伙伴关系中的时间压缩。应用物流控制的五项原则：①只生产能够快速运送给客户并快速收回货款的产品；②在本阶段只生产下阶段组装所需的组件；③最小化原料生产时间；④使用最短的计划周期；⑤从供应商处小批量购买流程、组装所需的组件，即外包策略。4.4.2基于成本的业务流程重组1.成本管理与竞争优势在重组物流业务流程过程中，不能一味地追求成本的降低，避免在降低成本时，损失企业的经济效益增长点和盈利基础，因此，要有计划地协调成本和核心竞争力之间的关系，平衡成本管理和市场联盟之间的关系（如图4-17所示）。削减成本均衡水平维持大幅度改造成本高水平低水平非联盟联盟成本管理市场联盟图4-17成本管理和市场联盟的协调4.4.2基于成本的业务流程重组在电子商务物流管理业务流程重组过程中，成本和市场成为两个基本目标，决策的焦点问题如表4-3所示。表4-3两目标决策的问题焦点决策目标以成本为中心以市场为中心典型问题控制成本的目标是什么？市场效益的目标是什么？如何降低供应链综合成本？创造显著市场效益的因素有哪些？怎样才能不损害企业核心竞争力？企业发展的机遇在哪里？解决的主要供应链问题是什么？供应链市场价值的积极作用如何？2.策略性和战略性成本管理的内容在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和战略性的成本管理两种方法。策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现，而战略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除达到目的。尽管在大范围内主动进行降价、成本降低、成本清除都可以达到降低成本的目的，但是重组的力度是不同的（如图4-18所示）。相关的文化改变联盟的合资策略的谈判减少供应商连续的改进资源战略联合采购外购和自制整合利润计划彻底变革快速制胜重组的力度降低成本低高图4-18降价—降低成本—成本清除（1）在价格浮动（Pricedrift）阶段，几乎没有价格控制，高层管理者还没有注重掌握供应链，与供应商依然保持着有冲突的竞争关系。（2）降价（Pricedown）是真正进入成本管理阶段的标志，已经成为有效检验供应商优势和劣势的直接方法，并且，降价还需要采用一些策略性的方法，如浓缩供应商数量、价格磋商和成本分析，这将实现供应商价格的部分减少。（3）成本降低（Costdown）和成本清除（Costout）明显不同，它们意味着企业要采用更多的战略性成本管理方法，如应用越来越复杂的利润分析方法、业务流程重组和利润计划流程等方法。成本管理的目标是制定完全透明的、共同控制的供应商联合发展计划，从而降低整个供应链的成本。价格和成本都是调控物流增值能力和竞争优势的重要杠杆，而且全球化的成本节约抵消了价格的压力（如图4-19所示），促使成本在构筑物流管理体系过程中发挥了巨大作用。利润成本节约价格图4-19全球化的节约成本抵消了价格的压力3.策略性和战略性成本管理的作用以价格为基础的策略性成本管理和以成本为基础的战略性成本管理的作用是不同的（如图4-20所示）。价格浮动价格降低成本降低成本清除战略性的成本管理策略性的成本管理价格性的成本管理成本性的成本管理图4-20策略性的和战略性的成本管理客户导向的营销战略生产计划和目标成本综合的开发小组研发和技术生产采购财务确定成本规模成本物资成本企业成本确定种类生产能力采购战略成本的透明度在可接受的成本目标下完成生产图4-21作为企业战略的目标成本法战略性的成本管理能够有效降低整个供应链的成本，在实施过程中，主要采取目标成本管理方法。目标成本管理作为业务流程重组的过程，已经超越了企业内部流程的范围，面向最终客户的需求，有效集成供应商的业务流程，最大限度地满足变化的市场需求（如图4-21所示）。在成本压力的驱动下，企业会采取压缩资源的方式，但是资源的压缩会带来时间的延长。因此，需要在时间和成本之间进行平衡（如图4-22所示）。121112345678910时间1234资源数量因成本限制压缩资源时间延长图4-22成本约束条件下的资源平衡4.4.3基于绩效的业务流程重组1.绩效评估策略绩效评估是绩效分析的基础。在绩效评估过程中，会产生估算过低和估算过高的现象，使估算绩效偏离实际绩效（图4-23所示）。估算过低：无效的计划和错误导致更高的成本估算过高：Parkinson定律导致更高的成本实际绩效估算绩效实际绩效=估算绩效最低的实际绩效图4-23绩效评估2.绩效分析（1）横向分析在重组流程中，绩效评估和绩效分析可以建立在横向分析的基础上（如图4-24所示）。目标目标竞争企业优良企业本企业竞争企业优良企业本企业进货时间配送质量图4-24重组绩效的横向分析在图4-24中，分析比较了本企业与竞争企业和优良企业在进货时间和配送质量两个流程上的绩效，特别突出了优良企业作为标杆的作用。（2）纵向分析在重组流程中，绩效评估和绩效分析可以建立在纵向分析的基础上（如图4-25所示）目标目