雅戈尔协同知识管理战略规划和实施建议书v15-2009.6.21

“协同知识管理”--创新之基石

建立可持续发展的经营体系雅戈尔协同管理项目规划建议书雅戈尔协同知识管理战略描述1雅戈尔协同知识管理的构建方法2泛微协同知识管理咨询案例3泛微对雅戈尔协同管理项目的定位4目录第一部分雅戈尔集团知识管理项目整体战略定位IntroductiontoKM&workflowsolution创新发展为企业可持续发展的根本成长经由领导成长经由制度成长经由文化管控的风险-组织行为僵化-管理效率低下-受外部环境影响大发展的危机-可持续发展的能力-管理与知识快速复制问题-文化的变革的问题

成长经由创新建立可持续发展能力的核心-对经营环境的应变能力；-对产品与服务的变革能力-提升对战略的决策能力；-对经营管理操作和控制能力。生存的危机-业务发展受个人能力影响-管理以人的意识为主

知识管理倡导的5大融合在雅戈尔集团战略目标实现的作用全面融合组织分散文化分散流程分散信息分散资源分散规模扩张做大文化融合组织融合资源融合战略一致性规模扩张做强流程融合信息融合雅戈尔集团作为大型企业集团，属于多地、多层的集团管控模式，必然会遇到战略分散、组织分散、流程分散、信息分散、文化分散的发展瓶颈，必须通过信息化手段来推动管理的“五大整合”目标实现战略一致性，达到规模效益。知识管理在雅戈尔集团落地执行的4大核心要素—四化目标以创新管理的目标为前提，以5大融合为核心目标，对雅戈尔集团构建知识管理体系提出了四大核心要素，通过核心要素的实现，达成创新管理服务专业化提升内部员工对业务、岗位、技能知识的掌握，形成专业的、可持续性的知识结构更新体系，达成全省服务水平的一致性，对外、对外服务的专业性流程规范化实行标准管理，各个省公司与市级、县级等下属企业执行相对标准的流程，通过知识管理体系得以推行和固化资源一体化通过知识管理体系的建设，实现核心知识与资源物理及逻辑集中化，并对资源进行专业的梳理与提炼，为下属机构提供知识资产的服务，从而知识的资产化决策科学化利用高质量的实时数据以及信息、知识分析经营现状、预测趋势，为经营决策提供有力支持。第二部分雅戈尔集团知识管理体系的构建方法IntroductiontoPICCKMsolution知识管理是一项体系性、系统性的工作从知识管理体系的形成过程需要战略、系统、制度的支撑知识管理不是目标，而是形成创新文化的手段，是构建可持续经营体系的基石知识管理是一项没有终点的项目，关键是造就企业创新的DNA把知识当做资产一样管理知识是企业一种无形资产，知识管理就是将知识当做资产一样进行管理知识管理不是一个项目知识管理不是一个项目，知识管理是对企业经营形成为的一种全新塑造知识管理没有终点知识管理与企业的战略、经营、业务发展、管理的变革都关联，知识管理最大的特点就是造就企业变的能力雅戈尔集团知识管理体系建设的完整蓝图隐性知识在显性知识和工作实践的基础上，不断的积累隐性知识，反过来又提升显性知识，充实企业的知识库显性知识和流程紧密结合有力的支持工作的开展，并转化为员工的隐性知识企业知识库知识历程图通过知识历程图、知识地图和分类体系，把业务和知识就紧密结合起来知识管理团队制度流程、绩效专题、专家知识地图分类体系个人知识组织知识知识运行制度：知识的积累、分享、利用、创新、再积累的过程外部知识个人知识组织知识转化个人知识推送创新型企业知识管理对象：知识盘点、知识资产化、体系规划、权限及责任知识管理技术：流程管理平台、知识管理平台、门户平台、OA平台知识管理团队：运维组织（系统、专家、专题）、权责、培训有序化：全公司范围内一致性的、科学的知识体系自觉化：建设面向知识管理的企业文化制度化：在知识管理发展战略指导下的知识管理的管理体系，包括知识管理组织架构和管理制度工具化：利用IT工具实现对企业内部知识管理的沉淀、分享、利用，协助制度与文化推进知识管理体系的建设知识管理文化：自主学习型、协作沟通型、乐于共享型知识管理运行制度知识管理考核制度知识管理激励制度雅戈尔集团知识管理体系构建的关键要素以知识转移为主的咨询与实施服务方式知识管理咨询的诊断与盘点KM预评估及规划管理咨询方案制度、文化、IT变革方案的形成知识管理体系的宣传与执行1245KM预咨询阶段：就构划KM未来实现的远景和KM对企业的价值对雅戈尔集团知识管理成熟度的测评，选定内部标杆单位形成管理、文化变革与系统实现为主的咨询方案确立评估与盘点现有知识资源评估现有管理所处阶段及形成应对策略对标杆单位的知识梳理与体系建立用户约谈及宣导知识运营组织的职责策划与建立知识专题、专家、长期运维组织的建立标杆用户的制度、文化变革方案形成对方案进行对比、趋势、回归等测试知识管理习惯的形成机制知识管理的沉淀机制知识管理促进机制知识管理分享与推送机制知识管理的评价机制知识管理的考评机制知识管理体系的宣传、推广执行基本原则：以顾问知识转移为主的咨询服务

以强调管理+IT为主要手段的落地方法以宣传、包装、诱导为塑造分享型文化的手段知识管理整体成果交付并塑造分享文化3对企业价值链分析得出的知识历程图关键业务维度的知识地图知识资源分布结构图知识关联属性表知识与对象的连接分析图知识管理咨询的工作思路知识梳理知识体系文档分类体系、文档的目录分类文档与其他业务模块的关联性文档的多纬度属性、文档重要度分级管理配套知识管理运维制度知识管理专题负责制度知识管理绩效考核制度知识管理组织运行体系知识管理配套活动知识发掘机制知识创新机制知识宽容机制知识评估机制知识交流机制规范、命名规范内容模板规范、审批规范保密期规范、维护周期知识关联与协同IT建设知识历程总图设计知识管理总体框架雅戈尔集团关键业务价值链分析知识地图、专家地图知识领域报表对比分析工具9格知识链分析工具知识成熟度模型分析知识评价模型目标设定、设计问题方案假设、收集数据检查假设、形成方案谁产生这样的知识、谁需要这样的知识谁可以评价这样的知识谁负责维护与更新这样的知识谁可以查看和编辑、谁有权限设置共享规则知识目标机制知识成果登记机制知识成果署名机制知识成果统计机制时间强制，催办机制；事件强制ISO强制费用强制KPI强制高层强制组织强制体现在于专业资料、指导手册、工作指南、工作模板体现在于企业实际经营过程中的关键业务知识体现于员工的经验和意识、交流互动中企业中知识的存在的载体与类型通过对企业管理与业务的价值链进行分析，识别雅戈尔集团的知识对象知识咨询对于知识对象的识别c知识对象在组织中的运动过程个人知识向组织知识转化的过程、组织知识想个人推送的过程咨询顾问需要对雅戈尔集团的知识运动过程进行分析各种信息采集的模板知识梳理知识运用谁会产生信息信息怎么产生谁来积累信息怎么积累信息信息产生频率信息利用频率如何汇总沉淀汇总梳理提炼知识的梳理与提炼知识资产形成谁来管理知识谁对知识价值化负责知识与应用对象的连接谁来汇总如何更新信息的沉淀谁存在知识需求那些业务环节存在需求知识评价第三部分泛微知识管理咨询服务案例IntroductiontoPICCKMsolution案例介绍--卓越集团以人为蓝图的经营思路战略层面管理层面成为一个用户生活的缔造者成为地产行业领军企业成为以创新力为核心的可持续发展企业在管理上可以支撑卓越快速、有效的扩展降低人员流失带来的经营风险，通过流程与知识管理降低对人的依赖度提升总部的运营管控能力，成就简单管理核心管控方法提升现有的项目开发周期，降低业务成本员工的知识结构的更新要先于业务发展的需要快速有效的解决在实际业务中的需求与问题为员工的业务实践提供最佳的工具与方法提升员工的自身发展执行层面卓越集团在三个层面的远景分析卓越集团的知识评测方法与工具通过科学的工具对知识现状进行分析通过知识成熟度模型来判断卓越所处的阶段“知识来源”评分如下：卓越集团的知识管理的咨询诊断宏观层面企业运作多年，但能留下来的东西非常有限，许多事情都是一遍遍重做，许多错误也是一遍遍重犯，缺乏知识快速复制的可能卓越的知识传播很大程度是个人之间的传播，知识分享半径过依赖于个人，缺乏整体的知识沉淀、梳理、分享与利用的体现没有核心知识对象的关联运作与指导体系，许多业务开展是走野路子，大多时候在救火，效率非常低卓越集团内部的工作方法、业务操作流程、办事的指导等方面经常随意变动，很容易随意的否认昨天的做法，但很少有人反思为什么各种基础工作不能持之以恒，严重损害竞争力员工的变动，造成卓越在项目筹备、建设、销售等环节存在经营风险。。。。。。企业里感觉很多问题总是得不到解决？---知识创新、吸收、自我学习能力的问题很多问题我也不知道找谁可以解决？--知识专题、知识专家、知识地图的问题很多问题好像以前解决过？---知识积累与知识创造的问题很多问题我知道谁可以解决，但是他很忙？---知识传递与分享的问题具体事件表象通过对比分析诊断卓越在知识管理部分存在的问题通过诊断，对卓越知识管理方面的问题汇总见而不行这主要是“不能够”的问题，目前很多员工是看到了问题，但是缺少必要的知识去解决问题：这会导致忙得人忙死、闲得人闲死！视而不见员工碰到新问题新情况的时候由于缺乏必须的知识信息支撑等于没有看到问题发现新情况：这会导致出现了问题我们还不知道！行而不达这主要是“不准确”的问题，员工看到了问题也去凭借自己的知识信息去解决了但缺乏完整的知识和规范的知识导致问题总是不能被完美解决：这会导致我们的事情总是被越做越多，而且导致我们部门领导或者高层领导总是成为救火队员！

卓越集团在知识管理体系中所处的阶段评估卓越的处在知识管理的初期导入阶段在制度、文化与IT系统上都在缺陷知识管理启蒙与引导阶段：员工专注于个体业务缺乏必要的信息化操作能力员工在意识上拒绝变化知识管理的初期导入阶段知识积累的方式原始知识分享局限在一定的传播半径内员工的信息化应用水平局限自身业务范围内意识上不不排斥新的模式的建立知识管理的实践阶段采用基本的互联网共享模式从管理上有知识收集的体制与方法员工在知识的愿望上比较强烈知识的内容缺乏的更新信息化的接受能力强知识管理的协同阶段知识管理已经普遍运用知识管理的内容定期更新知识对对象进行协同内部存在知识分享的氛围与文化从知识的源动力入手以创造帮助与价值的刚性化知识入手挖掘公司层面上知识管理的潜在需求挖掘各个部门层面上对知识管理的潜在需求挖掘单个个员工个体层面上对知识管理的潜在需求以流程管理带动知识管理为入手通过分析卓越核心业务价值链上的刚性化知识将卓越价值链上潜在知识需求演化成知识管理项目驱动的源动力主要推动力 代表部门提升业务培训质量，降低培训重复劳动 人力资源部降低人员流动的风险 各部门降低供应商变化的风险 项目部提高工作效率，减少错误出现，减少重复工作 各部门业务处理有章可依，有流程可循 各部门提升信息标准化，打破部门界限 市场部培养“完成工作后编写业务文档”习惯 各部门提升业务价值，从低水平重复工作到工作创新 各部门提升员工的业务能力，分析问题，表达问题能力 各部门提升企业的创新意识 各部门创造“企业共享，公司为家”文化 网络通过信息化系统工具作为知识管理体系先期塑造的关键要素借助信息化系统，结合员工自身管理业务，在为员工提供工作便利工作的同时，完成初期知识管理的导入，过渡到知识管理的协同期。卓越集团的知识管理运维组织体系激励员工进行知识共享建立知识管理的奖励制度定期评比最佳知识工作者建立知识成果申报制度：设定年度知识贡献奖知识管理最佳实践奖知识管理最优应用案例定期评比与竞聘知识管理与专家采用休假与知识贡献关联方案采用知识社区知识货币竞标制度，以获得物质上的奖励将知识管理推行纳入到绩效考核中把考核结果计入平衡计分卡，成为员工绩效的一部分，影响员工日后的职业生涯发展，这样对员工也是一种激励。建立知识问责制度，对于关键业务知识确立专题负责人，并该项工作纳入到岗位说明中建立与费用、事件关联制度，地产项目的开发增加项目结项知识申报制度根据知识价值链的分析，对部门所属关键知识直接考核到部门总经理卓越集团在知识共享文化塑造上采取的措施同一知识领域内的分享活动跨界知识领域的分享活动自主思维模型塑造明确目的；检查是否已经有人解决了类似问题；任命联系人、安排日程、选择与会人员；让大家彼此熟识；花点时间营造良好的环境；鼓励与会者询问他们想知道的问题；分析所有的提议形成结论，达成一致卓越鼓励员工在不同业务领域进行知识互动与交流，在制度上要求每一个部门在一定的时间内邀请不同的业务链条上的人员进行互动交流，设定交流主题，形成知识交叉点，并定期维护与更新反思：定期要求员工寻找自身业务领域内的问题，并形成反思报告，提交专门的知识专题主管进行反思着急回顾：每做完一个楼盘或者项目的历程碑任务就必须进行回顾的知识地图卓越集团建立的导师制度目的是塑造卓越的分享型文