日常管理的7道具

1作业要领书对作业指导和作业遵守状况进行对比确认的道具

作业要领书在现场标准中也是重要的标准之一。我们需要重视作业员的安全确保和合格品的制造，在每道工序处确定作业顺序·关键点。另外它具体指定了管理项目、管理频度、测量器等方面。作业要领书的形式应该由工序决定！加工动作单纯(以安装、拆卸为中心)管理项目是计量值(测量器)尺寸管理组装组装零件种类多，步骤复杂(步骤很多)管理项目是计数值(缺料、错装、方向性等)目视管理！1-11-2★总之要领书的使用目的是(1)不制造不良品(2)不向下工序流出不良品。为了实现这两个目的，需要制作适用于自己车间的要领书。注意事项常见的要领书是直接套用他公司的形式加以张贴，内容不充分(无法保证自己公司产品的品质)，作业员看了也不理解！线内的张贴方式(太高，作业员看不到字)上面字的大小度(字太小，作业员看不懂)这些是不允许的作业要领书不是简单的装饰物！(例)白衬衫—作业要领书的制作(必要事项)—(1)作业顺序→这些顺序中的关键点(包括安全)(2)管理项目、尺寸、规格、测量频度、测量工具(包括目视)

限度比较时要有限度样本(3)修改记录履历(当然包括制作日期、制作者、审批者)(4)重要特性的标记→例，记为重(5)下工序流出标记→例，记为流为了不忘对作业员进行指导要显示出管理的重要性(例)机器装卸边~边2-1★今后要尝试养成针对作业标准进行思考的思维方式

车间作业中，标准是不可欠缺的。但是说到底，标准是现阶段的标准，标准(内容)必须要经常地进化更新。担负起进化标准，是作为监督者的你们的职责。从作业员角度看，遵守的标准不是当做装饰物，而是教导的重要道具。直到可以说一看标准就能明白该车间(监督者)的品质方面的致力姿态为止！！2-2—作业要领书的样式举例(用于加工)—工序No.工序作业内容作成日期

年月日作成者审批者No.顺序关键点参考资料重要度No.管理项目规格水准频度检具检验数重一般1作业顺序和关键点2管理项目和特性重要度作业要领书

线No.()—特别管理内容—

区分重要特性的理由3重要特性一览表发生日期不良内容特别管理方法4下工序流出内容修改内容改善日期修改者5标准的修改记录·字要大、容易识别，文字说明要简短明确！·参考资料→一点教育要领书、限度样本、测量要点要领书、刀具更换要领书等！针对规格，车间管理时实际需要管理的尺寸(参考)5.04.95.1管理规格5.0±0.15.04.955.05管理水准5.0±0.052-3★考虑到其是遵守标准的道具故需设置的重要性

对作业员而言，有太多需要遵守的项目，设置了道具后就能减轻精神上的负担→这要遵守、那要遵守，作业员是受不了的。作为确保品质的道具

…按每个管理项目所规定的，确确实实能遵守测量频度进行测量的道具在定期测量(定检)上有各种各样的频度(1/50个、1/100个、1/2H等)1/501/1001/2H清点完毕→灯泡亮起对亮灯的工序进行品质确认能够着实地遵守定检频度来实施检验！！3-12标准作业票以人为中心，用来实现重复作业而做改善的彻底性道具体现管理·监督者对作业员工作的授予方式★把工作的授予方式(基准)目视化，即「标准作业票」

大家的车间里，那些联系到发现问题并改善的业务活动之所以没有进展(活性化)，是因为作业的「基准」不存在。没有「基准」就无法判断是正常还是异常。实施生产时(1)应该这样做(2)必须要这样做类似的基本「型」是必要的。像这样的基准，即通过与实态对比，异常和问题就目视化了，也就能朝着改善的方向前进了。(例)常态：体温血压脉搏3-2标准作业(票)有3要素！节拍时间完成1台或是1个必须要花的几分几秒的时间！标准作业(票)1作业顺序加工物的作业顺序(范围)与实施作业的关键和要领2标准手持实施作业时必要的且最少限度的工序(线内)在制品3★基准的目视化=标准作业票让我们踏出第1步吧

但即使明白道理和理论，实际总是很难把它导入到自己的车间，联系到改善。实践活动中缺乏踏出第1步的勇气恐怕是现状吧！！作为完备、完美的改善道具，能灵活运用是理想。但首先，请尝试着踏出第1步踏出一步的提议！(1)规定作业范围、作业顺序→表达自己的意志

…实施作业训练，观察作业状态

…确认作业者的作业波动(时间观测)，调整作业范围(2)设定标准手持

…消除自动机等自动运转中的手持，重新探讨工作的做法

…作业者之间设置标准手持台，规定手持数首先试着做(表标准)！整理工作方式，使表达监督者意志的表标准作业朝着改善前进4-1稍等一下？在我的头脑中，做出表标准作业是前提→大家的车间是按工序顺序进行设备布局的吗？★现状①②③⑤⑨⑧⑦④⑥（①（②（③像这样，工序分离、分断，是1人1台机器的单独作业？仅仅这样的话是无法实践表标准作业的！！改善必须要实现TPS第1阶段的流畅化(按工序顺序布局设备)物流流畅化与1个流4-2★挑战作业员的有效性作业(1个流生产的第1步)节拍时间瓶颈工序标准手持安全人员38秒②工序MCT30秒

×52名线No.(MA-001)表标准作业作成日期：作成者：●(作业内容)从拿取材料到装入成品箱为止(1)设备布局、作业范围、作业顺序①②③⑤⑨⑧⑦④⑥●●●（（●●(2)管理基准4-3—作为改善道具的使用方法—从这种程度的水平开始，来致力于改善吧！！(1)把表标准作业张贴在能与生产线进行对比的地方(2)对比后的所见(问题的发现方式)

有按照作业顺序实施吗？动作有牵强、浪费、波动吗？看标准手持台(作业者之间)的数量变化，鉴定何处有问题在作业员到来之前，瓶颈工序加工完成了吗作业要领书和标准作业票是车间的2大标准要经常性地修正5-13工作的教法在工序内打造品质的第1关！！根据标准，教育作业员到其能遵守标准为止的指导方法

在日本，规定优秀的监督者必须要掌握的是TWI手法的四大手法，具体是⑴工作的教法⑵人员的节省方法⑶改善的进展方法⑷安全。其中工作的教法是最最重要的手法。为了按顺序对作业员谆谆教诲，Q.C.D.S.M相关方面可分4个阶段5-2第1阶段学习准备

★在车间里的会合场所进行事前说明①让对方放松→说明工作的目的②对所指导的工作,听取对方经验→思考教法③利用要领书说明产品性能和重要特性第2阶段说明工作内容★依照生产线旁贴的标准作业书，说明生产线全体①首先,自己做给对方看→让对方明白顺序

②按工序顺序,边说明目的边教导③反复进行②的步骤→直到对方明白第3阶段让对方操作①先保持沉默让对方操作→当场指正错误②让对方按工序顺序边说明目的,边操作

③让对方反复操作,直到目的全部能确认为止第4阶段指导之后确认①让对方实际操作→指导者在旁边确认②如果有什么不懂的事,到自己的地方来→教给代理人,以防自己不在时③定期地确认→观察,听取工作的教法(4阶段)精通工作的教法并谆谆教诲，结果就能确保稳定的品质和安全。教诲方面的评价，就是看不良、工时是否稳定。

举个常见的例子：某道作业产生了不良品，就会有监督者批评作业员无用，但实际的真因在于监督者自身的教法不好。

怪罪于他人的监督者是失职的！！(不充分就回去)要领书的责任吗自己教法的责任吗用何种方法来掌握工作的教法？为什么如此重要？(1)委托公司外的讲师进行集合教育(2)以小组形式一起钻研(自我启发)(3)以熟悉教法(4阶段)的经验者为领导，相互钻研来掌握手法即使方法不同，若不知道工作的教法的必要性，就无法进步！！

凭自身经验，我想推荐的是(3)与有经验者相互探讨的方法。因为也是别人教给自己的，所有把自己所学到的东西直接向作业员指导时，可以用自己的语言、自己的心情与对方交流，从而能建立信赖关系。特别是在对新人作业员教育时，这种信赖关系是非常重要的要素。因此，有困难的事情、不明白的事情或是发生问题时，询问和异常联络等都能关联到车间规则的遵守。★教育指导不足，之后就会增加自己的工作！★教育指导力是车间活性化的武器！★不可轻视培训！！！！方法6-1要领书要经常性地更改进行最新版的管理6-2学习会的方式①决定指导者、徒弟的职责，1工序一结束就接受建议，重复修改②交换指导者、徒弟的职责，让全员实习演练③重要的是要不断重复进行，直到全员都能接受为止④提建议时不用客气，尽管发言，既是为了对方也是为了自己实际线中试行→利用午休，全员交替实施→所谓的桌上，指不同的立体形式徒弟容易看到东西、容易进行确认、站的位置等都要注意★实际来了需指导的新人后，请经常站在对方的立场去指导※若阅读本书的您是管理者(科长、主任)，就要为小组设计「工作的教法」的研究场所，从而联系到指导力的提高！！—掌握相互钻研后的手法—运用接近于实践指导的模拟作业台的手法来组织学习会（要领书（（要领书要领书3工序2工序1工序材料成品（（（标准作业票（（模拟作业台桌子放要领书(使用实际生产线的产品)学习会参加者·把指导者的指导内容中好的地方、差的地方做笔记，1工序结束一结束就提建议站在容易看到东西、听到声音的位置标准作业(与模拟线配套制作)打印用纸填写工序No.夹具用瓦楞纸做(指导者)(徒弟)修正受到的建议内容，再次实施→再次受到建议不断模拟，失败-修改-失败-修改7-14多能工培养

生产现场中，不同车间里必要的技能和知识是不同的。整理与车间配套的技能、知识，逐条评价作业员的现状水平，谋求各个人员的水平提高，这是至关重要的。TPS中作为目视化道具来运用的「得星表」(得分表)TPS是从「制造产品就是制造人」开始的生产车间的目的是「如何低成本」「如何制造良品」→监督者的职责为此目的，唯有实践、训练人，着实地培养人量的变化引起工作的变化个人工作水平的提高对单调的工作厌烦，觉得无趣7-2—得星表的说明—(1)运用得星表，就能明确每个作业员的技术水平在哪个程度①提高作业员挑战自身技术上升的热情②监督者在了解技能不足的内容后，确认日常作业状态对只在一处作业的作业员，委任他支援的职务③订立培养计划，用于提高个人能力的指导(2)所谓的得星表是什么呢→评价基准和个人技术能力评价技术水平区分为4个阶段，按每道工序、按每个人明确化①②④③得星表的4个阶段①②④③①②④③评价基准表1人能进行作业(品质确保)能按预定进行作业(生产率)能指导别人(指导力)能对应小异常(作业调整)(目标姿态)(A作业者)技术能力评价1工序能力2工序能力·按不同工序进行评价→使弱点目视化(首先，有必要把作业员的水平确保在③)①②④③双环公司(例)步骤标准作业票作业要领书检验测量技能换刀换模★为了能满足各个车间的Q.C.D就要？7-3(3)培养计划→为了成为多能工而有计划地进行指导未达能力(弱点)已经能目视化了。确定好培养的计划月份后开始指导培养计划①②④③①②④③(A作业者)1工序能力2工序能力当前目标是达到③QCD稳定★从现状评价的低水平开始实施指导计划A作业者要从②能按预定进行作业开始填写计划月份6月末7月末8月末向A作业者说明，直到他能认同后实施指导8-1—制作生产线全体的得星表，有计划地培养—

要想评价作业者全员的水平，监督者自己先要学会判断如何去注意日常中的所得成效(品质)、产量(生产率)和安全。

—生产线全体的得星表的制作方法—

现有实力的评价及使其达到③的计划圆圈中的数字表月份作业者作业工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序A作业者B作业者C作业者8576746589756(注)是现在的专任工序是指导计划是达成月份★上面所记例子的计划目的是：当量减少，只要2人作业时，为了使对应可能而把B作业者、C作业者培养到水平③。量的变动=配员的变更…不使品质、生产率的水平下降是关键多能工的培养是监督者的职责7弱的工序弱的员工8-2作为监督者的思想准备

监督者不能只是散漫地消化每天的业务，要经常意识到目标与现实的差距并行动。为了激发作业员提升自己水平的热情，也需直接去与他们接触。★不断扩充应掌握的技能，培养成为多能工。绝对不能忘记：培养的最终目的是品质、生产率的稳定和安全的确保。—实践时的要点—①生产线全体的得星表要贴在生产线旁的监督者管理板上，有计划地实施②根据自己车间的业务内容，评价基准表所表现的重要技术是不同的，所以4个阶段的评价要吻合该生产线的项目③指导教材要事先制作好想方设法制造低价、良好的产品要始于员工培养，终于员工培养9-15检验作业台用于彻底管理首件、定检、末件的道具

集齐全部的检验要领、规格、检具，为了确保生产线的最终品质而设置的即检验作业台。另外，所附加的管理内容不仅要有作业员的保证，也需实施监督者的double·check、设置保证确认的残置台。检验作业台的制作、设置上的要点★各工序的检验(要领书上所标识的管理项目)是为了保证不同生产线的最终品质，牢记于脑而进行设置的。9-3

针对产品的重要特性和下工序流出不良的管理项目，不仅要实施作业员的检验，也要实施监督者的检验doublecheck通过double=2重检验来保证品质9-2项目①检验台的运用规则(标准)检验作业台(包含残置台)检验作业台设计(制作)的必要项目(作业者的职责、线长的职责、残置规则等)残置台运用规则标识项目②残置品放置场所(首件、定期、末件)(保管到下次的测量频度为止)项目③终检时必要的测量工具的放置场所(测量工具登记表格)项目④检验规格及登记用纸(按产品类别分文件夹SET管理)通过double·check依赖尽早地联系作业员，防止出错我的提案10-1检验台的运用方法(1)首件、定期、末件的管理残置台的使用方法首件是指…即将开始作业时，为了判断是否可以连续生产而进行品质确认。

首件包括刀具更换、换模、人员变动后最初生产的产品定期是指…在要领书规定的间隔(200个里1个或2H里1个)内进行品质确认。其目的在于

①确认首件到定期所生产的产品是否是合格品末件是指…作业结束时，对之前所生产的产品是否是合格品进行品质确认。②和首件一样，判断是否接下来可以连续生产10-2残置台的使用方法(制作方法)首件作业开始刀具更换人员变动定期10：0015：00末件作业结束特别管理(1)根据要领书上规定的频度，把相应时间点的产品放入指定位置(作业者的职责)

作业员自主实施品质确认，放入相应位置(2)监督者对放入的产品进行再度检验(班长、科长的职责)

防止作业员的检验失误，通过double·check

来确保尺寸(3)通过残置，当发生品质问题(尺寸不良)

时就能明确地区分不良品发生的时间用于发生品质问题(大批量不良、下工序流出不良)的项目，直到稳定为止进行确认！！10-3(2)检验台的配置场所①②③④⑦⑥⑤①检验台生产线管理板①检验台…确保成品品质②工序内检验台…确保工序中途的特性②工序内检验台在产品保证检验台上需要保留测量记录，故需设置收纳测量记录表的架子记录表要按产品类别准备好，和检验规格成套保管

要制作成能进行作业员记录、监督者记录的样式

从工序中途的检验开始

对工序中途应检验的特性，设置必要检具→设置场所：在工序(设备)间设计、制作小型检验台检验台如左图所示★检验是在工序内打造品质的「证据」，要正确记录并保管记录请大家正确地运用作业台吧11-16目视化的代表性ANDONANDON作为「目视化」的道具，是TPS本质的浓缩让生产车间的管理、监督者不论在哪个位置，都能了解车间状态，并在异常时即刻采取行动的道具。ANDON的性能(构造)极其简单，但本质却寓意很深，需要事先对其理解。本质-1问题的即时明示·通告本质-2ANDON亮起的「责任」和「权限」是需担当的作业—本质由3个方面的要点构成—

通告生产线中问题发生的「事实」，共同了解问题

使发生的问题毫无隐藏、暴露无遗

使车间负责人不论在何处都能「看到」，设置在易看到的位置做大点

不只是进行规定的作业，也要负起「发现异常」时通知的责任发生异常和问题的场合，停止生产线的「停止运营」是TPS中的精髓！！★一般觉得停线后生产率就会下降，为避免此类状况，就不停线了，让它生产出不良吧！TPS认为制造出不良品更是问题→因此作业员要有停线的勇气！！！11-2本质-3要以团队形式致力于问题的解决作业员看到ANDON亮起后就要开启发生问题的生产线的灯，监督者看到后要立即赶到，当场商议对策并实施解决问题不需要担当线的负责人个人承担，以团队形式集合智慧以尽早解决才是重点※所谓的团队并不是形式上编成的小组，而是要求车间全体的管理、监督者考虑到自己的车间，团结一致、齐心协力不能把「目视化」理解错误！不能简单地说目视化=ANDON！！若对象没有「去看一下」的意识，那即使ANDON亮起也无任何意义「目视化」的基本是，无关当事人的意志，必须要制造出「映入自己眼帘」的状态！作业员开启ANDON线长、班长即刻行动管理者确认内容，并采取对策12-1设置的注意点1以产品种类和作业员为开端，根据管理、监督者的水平，或是保全部门等援助生产部门的其他部门的力量的不同，「目视化」的对象也会发生变化。要努力牢记这个说法。2让全体员工理解ANDON的设置目的、性能，重复教育指导3希望根据公司和车间情况，探讨应该通告的项目后进行设置(表现)—ANDON的设定方法—ANDON的设置目的是，异常·问题发生时要停线，即刻通知管理、监督者，作为道具来运用。若能满足这种性能，那不必拘泥于何种形状，只要适合自己的车间就可以了→只是模仿是运用不起来的！！不模仿其他公司，设置成适合自己车间12-2(1)用于总装线等生产车间较大的场合的ANDON异常停止线的状态工序No.零件缺料设备故障品质异常作业结束123456123456停线(红)呼叫(黄)(2)1个监督者负责3～5条对象线而设置的ANDON故障品质供料缺料换模通道悬挂在不论什么位置都看得到的通道上面通道目视化+耳闻化(在监督者到来前放音乐)(3)以生产线为单位而设置的ANDON(彻底地做足工夫)通道换模品质故障不同颜色分别对应不同呼叫内容，车间内的设置要统一设置场所：利用生产线的最后工序或初工序的设备，设置在从通道处能看到的位置为能设置适合自己的，请理解以下内容12-3※厂长、科长看到灯亮了也视而不见走开了，如此一来，员工都不会去遵守，ANDON的目的也就达不到了要彻底运用

中国企业常常认为设置ANDON了即可，故往往在以生产线为单位处设置了(2)例中的ANDON。这种车间很多见，我们不能仅是为了美观而设置。

仅是设置却不去运用的车间很常见就让ANDON亮着，没人去对应处理必须要彻底地指导教育(注意事项)13-17生产管理板生产管理板是日常管理3件套的标识①标准作业票‥‥工作的分配方式的决定②品质管理‥‥‥工序内不良发生状况③工时管理‥‥‥单个工时的实际值3件套使不良·工时的实际值目视化，相关人员无论谁都能参与改善以生产线为单位设置，每日管理线的实力的道具张贴标准作业票，使作业方法目视化，无论谁都能参与改善13-2生产管理板(3件套标识)作为管理的2大支柱有效性的结果①品质管理—工序内不良率②工时管理—单个工时(分或秒)标准作业票(现场管理的根基)★和作业要领书配套，生产现场的管理2大支柱的管理称为生产管理板或生产线管理板来运用品质管理表格品质日报的运用

管理项目计算式工序内不良率=(不良数÷生产数)×100%工时管理表格工时日报的运用

管理项目计算式(每个产品的工时实绩分2个管理项目来管理)总工时=(开工时间(分)×人员)÷生产数实力工时=(生产时间(分)×人员)÷生产数返修品+报废品设置该管理板的原则13-3

(1)作业员要遵守标准作业·作业要领书(异常时ANDON亮起)(2)线长要记录异常内容，处理不良品，记录停线时间(分类别记录)(3)班长要填写品质日报·工时日报→在第2天作业开始前填写对分类的各个项目分别记录，根据计算式计算，填写每日推移图

对超过目标值(目标线)的异常值要画上(4)科长、班长要每天一大早就去确认在自己担当范围内的管理板

有异常值标记的，要进行分析、处理并思考对策

→传达给班长、线长每个人都必须遵守生产管理板运用的职责分担14-1日常管理的道具品质日报·工时日报的说明1以类别项目为基本，实施不良降低(目标管理)活动的日常管理道具品质日报目标管理不良率管理分类别的不良项目不良的分类别管理不良率管理不对报废的不良品进行管理★请包含返修品(返修是针对不良品)会牵连到大的错误14-2日期1234567不良%0.831.142.041.481.831.491.46不良数101523182216104生产数1200131511251212120010687120人为不良A323637324B214221111C21102217设备不良D2431345736E321132211F103145215流出不良G00003003H000000000.51.01.52.02.5%0.831.142.041.481.831.49科目标1.5%原因是？处置是？…填写原因是？处置是？…填写—表格的制作方法(填写方法)—超过管理目标1.5%的异常值要科长负责想对策第1周平均值=×100%=1.46%1047120→以周为单位汇总，对比目标值平均值超过目标值时科长要把它作为重点管理线，从下周起实施特别管理活动—由记录判断行动—高不良散乱地发生(人为不良)是标准不好？是指导不足？★作为班长，以即使出现1个也要报告的现地、现物、现认，追查原因惯性不良每日发生(设备起因)每日的各个项目都超目标值★需彻底追查真因、找对策判断为科长的防止再发对策没有充分实施下工序流出不良是严重之事科长负责找防止再发生对策各项目的不良发生几个时要行动。超过设定数就画进行原因追查对明确记录的不良项目这些过去数据进行判断，提前决定管理项目原因分类为人为、设备→对人为原因要按类别项目进行追查，然后处理

人为不良是线长、班长的业务责任，令其采取行动

设备不良，则要求科长在花时间去想对策，去分析，与相关部门商议来对应要点①目标管理：超过目标线要点②个数管理：超过设定数14-3◎品质日报不只是用来记录的，也是使不良对策目视化

的工具，相关人员必须要履行相应的责任。特别是科长要灵活运用线长、班长所努力做的记录目视化是对策的道具★举个常见的不好的例子，数值、推移图是画了，但此外没做任何记录。科长没有做任何事情这个事实就变得目视化了，应该感到羞愧体现管理者的怠慢的目视化这是最羞愧的姿态15-1带着这个尺度，运用「每日的工时管理日报」使问题点显在化(目视化)，实施改善，达成预定目标值2运用工时日报的降低工时活动给生产部门的目标值劳务费降低现状目标工时降低现状目标★对生产部门而言，目标成本的降低是给与1个产品几分几秒去生产较好！秒→1个工时

(目标尺度)！15-2日期12345671个工时总工时1.201.361.281.181.351.341.28实力工时0.950.911.060.951.071.121.01线开工(H)810889851人员数333333(3)总时间时243024242724153分1440180014401440162014409180生产数1200131511251212120010687120停止要因换模停止308050404030270缺料停止404040120C304030303030190D40301080线停止H1002008010011070660停止总H30060024030033021019800.91.01.11.21.3分—表格的制作方法(填写方法)—1.201.361.281.181.351.34平均1.280.950.911.060.941.071.12平均1.01总工时实力工时总工时目标1.15实绩平均1.28浪费的停止时间→提高了成本需采取停止要因对策不允许存在实力值的差需查明被隐藏了什么问题从总时间中扣去了停止要因(时间)，故不可发生波动！！线开工(H)是生产线运作的时间，总时间是花费在生产上的人员时间(工资支付对象)对每天发生的停止要因必须要实施改善活动一旦停线作业员就无法工作，这只是提高了劳务费而已实施重点指向的改善活动(科长、主任的职责)要点②总工时与实力工时之差管理要点①目标管理：超过目标线要点③分钟管理：超过设定分钟数15-3—科长、主任的责任活动—★对于工时管理，要在推移图上表现总工时和实力工时，着眼于其差距和波动

对于差距，要分类别记录停止要因，应该以针对问题点的改善为重点指向★对于实力工时，发生了波动就说明没有按标准作业票进行作业

观察这种无法进行重复作业的作业状态，查明原因17-11培养觉察浪费的人员任何一个公司都堆放着浪费，但觉察到浪费的人则少之又少。不觉察浪费就无法联系到改善。培养觉察浪费的人员是优先之事!!

随着市场的变化，企业间的竞争是日益激烈。仅仅是经营者的成本活动、品质管理活动已无法对应这种变化，大家都了解「浪费不是为了谁而存在的」。现在正需要全体员工一起协助，致力于排除浪费的活动。17-2

—试着思考浪费是什么—★浪费，复杂点讲是不产生附加价值。简单说，就是不赚钱的作业！！原本的成本+浪费=售价你愿意买这种商品(价格)吗？浪费可以分成4大种类分类(1)…时间上的浪费①即使想生产也无法生产的等待浪费②使用工具作业时寻找必要的工具上的时间浪费③实施多余检验的浪费分类(2)…制造过剩、采购过剩的库存浪费①材料、部件采购过剩的空间浪费②增加库存管理的管理人的浪费③不断积累库存的浪费④为了收容而设的收容箱的浪费分类(3)…发生不良时的资金浪费①废弃不良品的材料浪费②返修不良品的二度检验浪费③挑选良否的浪费和追查原因的时间浪费分类(4)…作业时的动作浪费①指导不足导致的步骤、动作浪费②由于夹具没有设定好，重新进行操作的作业浪费③步行距离的浪费市场流出不良的信誉下降是最大的损失。★不带着问题意识去看车间的话，就会疏漏这4大类浪费。很少有企业为发现浪费而进行特别训练。培养觉察浪费的人员是需有耐性、持续进行的事项18-1—培养能觉察浪费的人员的方法—(1)致力方式→可以从简单地把复杂的事做出来开始·碰头会·填写天数·切断处理·漏油·换箱·准备工作(换模)·刀具更换·安装、拆卸·检验(加工、安装)正味作业换模时间不良对策故障对策3高级者改善1初级者改善2中级者改善(一看就明白的浪费)(必须要运用问题解决的步骤的浪费)(找到浪费后必须要分析的浪费)线外作业主体作业附带作业18-2(3)有计划地、很多次地重复，培养这种觉察力①3分钟发散思考法是以主任、科长为主体，当以小组为单位进行早训时可以配合实施。②10分钟10个改善方案创造法是以个人为主体，故无论何时，只要自己确认日程、工序后便可实施。但正因为无论何时都能实施，若自己偷懒，就变成无论何时都不实施了。培养高觉察力·思考力的人员，就要先提高自己的运用和实践行动力！！(2)通过训练，提高对浪费的觉察度①进行3分钟发散思考训练

以小组形式开展，在各种各样的会合开始前，每次提出一个主题，让大家集中思考3分钟，然后依此发表想法。听取他人的想法，使思考的方式多样化②进行10分钟10个改善提案的创造训练

直视车间(工序)，练习10分钟里提出10个改善方案，方案的内容深度越深越好。由最初的提高发现问题能力开始。生产车间里躲藏着浪费，也被隐藏着浪费

试着思考有问题就能真的发现问题，总不去观察则即使动脑也发现不了问题。19-1★中国一般企业的姿态发生7大浪费的场所→车间巡回时觉察浪费的要点（外协进货场所零件放置场所客户检发货放置场所①（②（③成品放置场所出货场所①制造过剩的浪费②等待的浪费⑥动作的浪费⑤库存的浪费③搬运的浪费⑤库存的浪费④加工的浪费⑦不良的浪费分断的工序采购过剩的浪费这种现状下对浪费改善的话，效果是很难体现的2车间巡回中发现浪费的要点觉察7大浪费和人的动作浪费的要点19-2首先要优先对TPS的基本，即生产体制着手改善★TPS的基本姿态更易追查7大浪费的体制（外协进货场所客户检发货①②（③集货场所①制造过剩的浪费②等待的浪费⑥动作的浪费⑤库存的浪费③搬运的浪费④加工的浪费⑦不良的浪费流畅化生产线采购过剩的浪费零件架成品架(1个流生产)对能体现浪费方面的改善效果的7大浪费，要彻底进行改善是当前任务生产线实现了流畅化，浪费就目视化了19-3—7大浪费的改善方案—7大浪费及内容改善方案①过剩的浪费

作业进度快

·工序流畅化·同期化·持多工序作业②等待的浪费

想做也做不了

·持多工序作业·设备U字布局·作业再分配③搬运的浪费

距离长、暂放多

·考虑全体布局·设定搬运规则④加工的浪费

切削空气，空传

·传送量的最小化·加工费的消减⑤库存的浪费

必要以上、无标识

·JIT生产·缩短换模时间·合适的生产指示⑥动作的浪费

步行、除切削粉尘

·标准作业·边走边作业化·开关的自动化⑦不良的浪费

返修、分选

·工序内打造品质·管理道具的运用不牢记这些项目的话，即使去看车间也不能发现问题精通这些内容后，你就能成为一流的管理者动作的浪费是线长、班长最需去致力消除的浪费20-1观察的要点：看物、看身体、看眼、看手、看脚

以这5个项目为重点，养成观察的习惯，为使作业员能轻松、有节奏地作业而进行改善·指导，这是监督者改善的最初阶段。身体的动作消除身体的姿势变化①有没有向后回头、向前弓腰②有没有踮起脚、十足地伸开手③有没有拿重物的作业，有没有拉拽作业→工序移动时花工夫！！物的动作平行、直线移动是原则①物有没有上下、左右、前后的移动②有没有翻转、方向调换③有没有取放、暂放讨论设备布局时请加入这些方面后做思考—发现人的动作浪费的要点—集合人的动作，细致观察，联系到改善和指导(监督者最初需致力的事项)线长、班长需致力的课题20-2眼的动作眼睛有没有东张西望①有没有寻找或选择物、工具等→固定位置放置、固定位置拿取②有没有因看不清而需进行确认的③有没有需要用眼去做安全确认的动作手的动作有没有双手作业、保持作业①有没有一手持物、一手保持的手夹具②有没有更换持物方式，有没有因难于拿取而重新操作的作业③动作结束之际，对下工序是否有效脚的动作有没有徒步走动、步调错乱地走动①有没有收回半步、踏出半步的动作②有没有站着停住的时候③有没有踩踏台的作业、需要留心立脚处吗设置踏台时需花工夫！调整设备高度上需花工夫！！！→若能精通这5个项目，那您就成为改善的专业人士了！21-13换模时间的缩短缩短在不开工时间中占最大比例的停线项目时间是提高生产率的关键

中国一般企业中，每次换模花1小时、2小时是理所当然的，甚至会超过4小时，问其原因时，就会有人滔滔不绝地搬出一大堆理由。

很多管理·监督者认为换模花时间是自然的，为了提高生产率就要减少换模次数，因而绞尽脑汁想办法。结果往往制造出超过必要量的产品，库存如山般堆积着，下工序需要的东西反而没制造，只是评价着自己车间的生产率(1天生产几个)。这就把生产率的意思给理解错了。请改变思维方式，致力于换模时间的缩短吧。★生产线要配合销售情况生产，即只生产卖掉的产品、卖掉的量→这是最大的目的，最好的生产方式！！认为费时间是理所当然而放弃，就抓不准改善的倾向，仅是继承挑战的方法21-2(TPS中要致力于生产的平准化，当然就需要换模改善)8HA产品6HA产品2H2HB产品4HA产品2HB产品2Hc产品2H2H生产H无换模换模(1次)换模(2次)换模时间生产时间(规定时间)加班时间★换模和生产率的关系若需换模，因为受生产时间压迫，为确保产量就需加班不想换模，于是集中生产，库存堆积如山1种产品增加了换模，每天生产后工序需要的产品2种产品3种产品换模和产品种类要满足后工序就要增加生产时间(加班)，这是自己车间的负面影响因此，即使多次换模，为了不使自己车间的生产率下降，只有缩短换模时间A产品A产品(8H)B产品生产H无换模换模(1次)换模(2次)(9H)A产品B产品C产品A产品B产品C产品(9H)(8H)换模(2次)目标是单一换模（1次10分钟以内）进一步缩短了1/2缩短换模时间后，管理·监督者即使换模，也能每天生产后工序需要的产品(3种)

换模变得简单，作业员也不会嫌麻烦缩短目标先减半→挑战2次换模(虽换模2次，却在1次的时间内完成)挑战之前的1/2再减半→2次换模(1/2的时间进一步缩1/2)换模1/2挑战挑战之前的1/422-1

为减少工序间库存，及时化地向后工序供应必要的产品，就会增加换模次数。换模时，生产停止，也就无法提高产量。既不使生产率下降，又要增加换模次数，那就只能如前页所陈述的，必须要缩短换模时间！！缩短换模时间，尽可能使时间无限地接近“0”！！换模时间现状1/2挑战单一挑战1分以下挑战一触即可挑战单一换模是一流的！10分钟以内/1次！首先应该挑战的是缩短现状时间的1/2换模改善是今后大家的最大课题第1目标1/2挑战换模改善的应对22-2—缩短换模时间即要考虑换模内容—外段时间内段安装时间调试时间停线时间A产品生产结束B产品生产开始本来不停线就能很好地作业→进行事前准备通过测量，为使能达到满足规格的尺寸而调试的时间（线停止）(连续生产开始）只有停线才能进行的作业→需要改善夹具虽然必须要求停线，但可以考虑移到外段去做换模停线总时间外段时间+内段时间+调试时间=外段时间内段安装时间调试时间停线时间·事前准备作业(换模准备的ANDON设置)缩短阶段-1事前准备化—改善活动的各阶段—外段时间内段安装时间调试时间缩短阶段-2把内段换模转移到外段阶段-3调试时间的缩短阶段-4内段换模时间的缩短通过阶段12，使1/3化成为可能！！改善的致力方式★换模不是每天都进行的，故现在的现状调查很困难！请灵活运用录像机，重复观察，致力于改善下次详细说明！缩短1/3请大家即刻去挑战1/3吧23-14PDCA管理的周期为了合理、有效地达成提高品质·生产率和确保安全的目的，着实地循环PDCA，这是管理的基本—设定目标，为100%达成该目标而运用的手法—★守卫行动是称不上改善活动而让大家去着手应对的★进攻行动→基于VISION达成年度目标→进攻带来进化，较为容易！守卫行动是千篇一律的，实力会不断退化→守卫是很难的！！！

大家现在面对怎样的问题要进行管理周期的循环呢，是怎样的对象课题呢本？本来，若能维持现在持有的标准·规则便能达成目的，与这种水平相比，就能进行使不好的状况(结果)回到原状的改善吗？—试着思考去达成课题和解决问题—守卫行动(退化)实力值进攻行动(进化)(水平)目标姿态现在实力值实态水平(课题达成)(问题解决)能维持现在持有的标准·规则·设备等的水平(100%遵守就可能达成)时间的流逝回到原状的活动23-2★不论什么场合，维持活动(守卫行动)、改善活动(进攻行动)要循环PDCA的周期是没有变化的—让我们复习一下PDCA管理的周期—Plan(计划)→Do(实施)→Check(确认)→Action(处理)持续循环管理的周期改善活动改善活动维持活动维持活动管理的水平目标姿态时间生产线的水平提高此图2次循环了管理的周期(处理)A(计划)P(确认)C(实施)D管理的周期

维持活动是指为保持改善效果，清楚地确认有否遵守标准的修改活动QC诊断戴明的循环周期24-1步骤确认要点评价①有确保顾客所期望的真品质特性？②是否明确品质和5M(机械、人、材料、作业方法、测量)之间的关系？③标准书(作业标准书、操作标准书、QC工序表等)制定了吗？④能正确理解标准书吗？⑤标准书的制定、修订、管理手续是否已定？⑥作业标准有否听取技术部、品质保证部负责人及部下的意见后讨论？⑦作业标准中有否加入能实施的作业方法、关键点、过去不良项目等？⑧是否规定了设备，夹具，计测器的处理方法？⑨发生异常时，有相对应的处理方法、联络地点吗？⑩作业标准的内容及标准作业的意义是否有受过充分地教育训练？①按标准正确实施作业了吗？②按标准的材料、机械、夹具、计测器等都备齐了吗？③已做到把作业员的能力、适应性都考虑在内的作业分配、布局了吗？④照明、换气、温度是否合适？PD工序管理的自我评价表(PDCA的确认要点)24-2步骤确认要点评价①能按指示进行作业吗？②检查表、管理图等QC道具是否活用并作核对呢？③不仅结果，就其原因也作了确认吗？④监督者定期巡查现场了吗？①明确了判断异常的基准了吗？②发现异常时的联络人、联络方式、处理担当者、负责人都有规定吗？③针对工序异常，及早采取措施了吗？④追究发生异常的原因是否充分？⑤是否设定了防止再发生的对策？⑥是否设定了防范于未然的对策？⑦是否采取了防错的相关对策？⑧是否修订标准，能紧急处理并抑制发生吗？CA通过自我评价,使PDCA的弱点清晰地显现!!请循环戴明的周期吧25-15为什么、为什么的重复追查真因，就要重复5次为什么，使对策的头等要点显现

生产车间的问题解决很难，委任给经验丰富的人较好。这种不正之风正在滋长。若只把问题解决委任给有经验者，就无法提高车间全体(全员参加)的改善热情。即使是经验浅显的人也有追查出原因的可能。为此，需要灵活运用“为什么”×5次的手法。

「重视事实」是消灭不良的原则！★探求异常和问题点时，若看错了本质(真因)，那相同原因下的异常和问题就会再次发生。举个常见的例子，手机接到车间异常的联络，但连车间也不去，只是电话两头重复着问与答，进行指示。这是我们经常能看到的。但这样真的能使事实(真因)显现吗？请扪心自问。！25-2TPS中，解决诸问题的基本行动是三现主义★追查异常·问题的本质(真因)，一收到联络就要赶到车间现地现物现认三现主义仔细观察现物，探听发生状况

勿忘追查真因的精髓，冷静地分析若对不良的现物模棱两可就称不上是现认现地和现物上有解决所有问题的启示,之后便能进行现认

即，

重复5次“为什么”就能到达真因！！★”为什么