成本控制与制造业绩提升

生产成本控制与制造业绩提升

主讲：姚仲达主办方：行课网行课网

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⑴维持产品的功能不变、降低成本；⑵维持产品成本不变、增加功能。总成本储存成本采购成本经济订购量＝订购量P成本24DA/iCD：月需求量A：每件订购成本i：年维护费比率(对库存金额)C：单价采购成本—经济订购量模型总成本最低点1、质量成本及其构成质量成本是指企业为了保证和提高产品质量而支付的一切费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用，这两方面费用的总和构成了质量成本。世界顶尖的公司质量成本占总产值的7%-9%。质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。国内质量成本科目一般均设立四个大科目，下设有二十几个明细科目，具体内容如下：质量成本控制（1）预防成本。是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各项费用。包括：质量工作费：企业质量体系中为预防、保证和控制产品质量，开展质量管理所发生的办公费，宣传收集情报，制定质量标准，编制质量计划，开展质量管理小组活动，工序能力研究，组织质量信得过活动等所支付的费用。质量培训费：为达到质量要求，提高人员素质，对有关人员进行质量意识、质量管理、检测技术、操作水平等的培训费用。质量奖励费：为改进和保证产品质量而支付的各种奖励，如QC小组成果奖、产品升等创优奖、质量信得过集体和个人奖、有关质量的合理化建议奖等。产品评审费：设计方案评价、试制产品质量的评审等所发生的费用。质量改进措施费：为建立质量体系，提高产品及工作质量，改变产品设计，调整工艺，开展工序控制，进行技术改进的措施费用（属于成本开支范围部分）。工资及附加费：质量管理科室和车间从事专职质量管理人员的工资及附加费。（2）鉴定成本。指评定产品是否满足规定的质量要求所需的费用。包括：检测试验费：对进厂的材料，外购、外协件，配套件，工量具，以及生产过程中的半成品、在制品及产成品，按质量标准进行检查、测试，设备的维修、校正所发生的费用。工资及附加费：指专职检验、计量人员的工资及附加费。办公费：为检验、试验所发生的办公费用。检测设备折旧费：用于质量检测的设备折旧及大修理费用。（3）内部损失成本。是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。包括：废品损失：无法修复或在经济上不值得修复的制品、半成品及产成品报废而造成的净损失。返修损失：对不合格的产成品、半成品及在制品进行返修所耗用的材料、人工费。停工损失：由于质量事故引起的停工损失。事故分析处理费：对质量问题进行分析处理所发生的直接损失。产品降级损失：产品因外表或局部的质量问题，达不到质量标准，又不影响主要性能而降级处理的损失。（4）外部损失成本。指产品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。包括：索赔费用：产品出厂后，由于质量缺陷而赔偿用户的费用。退货损失：产品出厂后，由于质量问题，而造成的退货、换货所发生的损失。保修费：根据合同规定或在保修期内为用户提供修理服务所发生的费用。诉讼费：用户认为产品质量低劣，要求索赔，提出申诉，企业为处理申诉所支付的费用。产品降价损失：产品出厂后，因低于质量标准，进行降价造成的损失。制造过程的最佳质量成本

鉴定成本和预防成本随着合格品率的提高而增加，两种障碍成本则随合格品率的增加而减少，因此，从经济观点来看，企业有效的质量保证活动应该建立在这两类质量成本合理平衡的基础上，这就是最佳质量成本问题，其关系如右图：工厂制造成本降低的方向1、改进质量2、库存量的降低3、降低人工成本4、缩短交货期5、准时制采购6、把多余的制度丢进垃圾桶7、管理费用的降低物料浪费存在的原因及其相应对策类别原因可采取的对策直接的材料浪费1、工人加大用量对材料投入量、消耗量等编制明确的工艺文件，并检查工人的执行情况2、可使用次一级质量的材料时却用了高一级质量的材料产品试制时，做好产品材料试验工作，并对可能用的材料质量、规格、型号给出明确的规定3、加工错误而改制或报废对工人进行作业标准、技能方面培训，直至其操作熟练无误，方可允许其上生产线4、人为损失加强仓库及生产现场的材料存储保管工作，做到专人专职专责5、材料丢失6、材料变质、过期对策一：强化对仓库及现场材料的存储保管对策二：采取“先进先出”的领料发料原则间接的材料浪费多余的功能造成材料浪费在保证产品质量的前提下，改进产品结构设计，减少多余功能。工序问题造成材料浪费推行技术改造，采用先进设备、先进工艺来替代落后陈旧的设备和工艺，从而降低材料的工艺性损耗。设备问题造成材料浪费原定材料供应不足，采用替代性材料而造成的浪费针对原定材料设置安全库存量，建立健全材料安全库存预警制度，以便及时采购。隐藏的材料浪费大量囤积暂时不用的材料，积压资金加强生产计划均衡和材料需求分析工作，合理制定材料需求计划在制品过剩造成浪费加强生产计划管控工作半成品周转过慢，材料不能很快变成产成品，不能很快成为有价商品优化半成品与成品的转化流程统计部准确而造成超量生产加强对车间核算员的培训与考核工作

降低成本从清除浪费根源开始（1）人员的浪费1）是否遵循标准？2）工作效率如何？3）有解决问题的意识吗？4）责任心怎样？5）还需要培训吗？6）有足够经验吗？7）是否适合于该工作8）有改进意识吗？9）人际关系怎样？10）身体健康吗？（2）设备的浪费1）设备能力足够吗？2）能按工艺要求加工吗？3）是否正确润滑了？4）保养情况如何？5）是否经常出现故障？6）工作准确度如何？7）设备布置正确吗？8）噪音如何？9）设备数量够吗？10）运转是否正常？设备效率如何？OEE=？（3）材料的浪费1）数量是否足够或太多？2）是否符合质量要求？3）标牌是否正确?4）有杂质吗？5）进货周期是否适当？6）材料浪费情况究竟如何？7）材料运输有否差错吗？8）加工过程正确吗？9）材料设计是否正确？10）质量标准合理吗？企业物料管理的职能适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)企业物料管理的精髓不断料

不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料

不让物料成为呆料。不囤料

进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。（4）工艺上的浪费1）工艺标准合理吗？2）工艺标准提高了吗？3）工艺方法安全吗？4）此方法能保证质量吗？5）这种方法高效吗？6）工序安排合理吗？7）工艺卡是否正确？8）温度和湿度适宜吗？9）通风和光照良好吗？10）前后工序衔接好吗？3、消除八种浪费：（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费；（8）管理的浪费

发掘问题的五个“为什么”方法遇事学会问“5W1H”:WHAT——发生了什么事？WHY——为什么会发生？WHO——是什么人？WHEN——什么时候发生的？WHERE——什么地方发生的？HOW(HOWMUCH)——造成了怎样的结果？

所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

生产现场的标准化管理标准化管理（1）标准化有以下四大目的：技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。（2）标准化的作用：主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。

标准作业书（举例）作

业

分

解

1、刀的手持方法（修正；埃及颗粒时）刀尖的切面向上，用大拇指和中指夹住。食指从上向刀尖的中心压，对刀尖力要平衡2、用刀消除垃圾、颗粒的方法保持刀的角度为5°～１０°，刀尖和涂面平行边滑动刀尖边分开次数以此消除1、刀的手持方法（修正流挂时）刀尖向下，刀尖切面面向外侧，把食指和中指压外侧，用大拇指支撑。这样容易控制刀尖。2、用刀消除流挂的方法保持８０°～８５°的角数，对流挂凸出的部分象搔一样，分次慢慢消取刀尖的切面向上角度5～10°80°～85°生产计划排程对成本的影响一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。

生产排序优先规则（1）FCFS（先到优先）按订单送到的先后顺序进行加工。（2）SOT（最短作业时间优先）这个规则等同于SPT（最短加工时间）规则。（3）Ddate（交货期优先）最早交货期最早加工。（4）STR（剩余时间最短优先）剩余时间是指交货期前所剩余时间减去加工时间所得的差值。（5）RAN（随机排序）主管或操作工通常随意选择一件他们喜欢的进行加工。（6）LCFS（后到优先）该规则经常作为缺省规则使用。因为后来的工单放在先来的上面，操作人员通常是先加工上面的工单。

生产排序优先规则案例在一周的开始，有5位顾客提交了他们的订单。原始数据为：

订单（以到达的顺序）加工时间/天交货期/天A35B46C27D69E12方案一利用先到优先规则，其流程时间的结果如下：加工顺序加工时间交货时间流程时间A350+3=3B463+4=7C277+2=9D699+6=15E1215+1=16总流程时间=3+7+9+15+16=50（天）平均流程时间=50/5=10天将每个订单的交货日期与其流程时间相比较，发现只有A订单能按时交货。订单B，C，D和E将会延期交货，延期时间分别为1,2,6,14天。每个订单平均延期（0+1+1+2+6+14）/5=4.6天。方案二

利用最短作业时间规则，流程时间为：

总流程时间=1+3+6+10+16=36（天）

平均流程时间=36/5=7.5天

SOT规则的平均流程时间比FCFS规则的平均流程时间小。另外，订单E和C将在交货日期前完成，订单A仅延期1天。每个订单的平均延期时间为（0+0+1+4+7）/5=2.4天。

加工顺序加工时间交货时间流程时间E120+1=1C271+2=3A353+3=6B464+6=10D696+10=16方案三

利用最早交货期最先加工规则，排序结果为：

总流程时间=（天）

平均流程时间=天

在这种情况下，订单B，C和D将会延期，平均延期时间为天。

加工顺序加工时间交货时间流程时间E12A35B46C27D69方案四

利用后到先服务规则，预计流程时间为：

总流程时间（天）

平均流程时间天

平均延期天

加工顺序加工时间交货时间流程时间方案五

利用随机规则，排序结果为：

总流程时间=（天）

平均流程时间=(天)

平均延期=(天)

加工顺序加工时间交货时间流程时间D69C27A32E15B46方案六利用剩余松弛时间最短规则，排序结果为：

总流程时间=（天）

平均流程时间=(天)

平均延期=(天)

加工顺序加工时间交货时间流程时间E12A35B46D69C27原料加工维修附加价值搬运检验搬运成品搬运销售资源商品转换物流信息流隐藏在流程中的成本黑洞

准备铸造运送中继等候整备机器加工检验组装中继等候/返工原物料成品（价值流分析法）

创造价值的时间

非创造价值的时间（浪费）创造价值的时间只不过占所化费时间中的一小比例；传统的成本观念只注重创造价值的项目，忘了非创造价值的项目。A包括各工艺工序、检验工序、运输工序和必要的等待时间、自然过程时间，在精益生