麦肯锡意识心得

读《麦肯锡意识》

——结合咨询项目经验THEMCKINSEY

MIND汇报人：12级企业管理丁廷开我的项目经历什么是管理咨询

一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个人对他说：“我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“因为麦肯锡公司的人有三个特点：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；3、一看就知道你一点都不懂我们这一行，你抱的根本不是羊，而是只牧羊犬。管理咨询的一般流程项目洽谈与签约项目启动，项目组入驻项目调研与访谈项目设计与研讨项目征求意见项目中期报告项目方案与实施文档方案培训与宣导项目方案实施项目方案优化与调整项目结项项目后续维护一、分析麦肯锡意识1.1界定问题1.2设计分析内容1.3数据收集1.4解释结果2.1结构2.2认可二、汇报目录麦肯锡界定问题的关键点：直觉数据管理团队客户自我分析界定设计收集解释汇报结构认可1分析以“结构”为基础以“假设”为导向1.1界定问题尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分。麦肯锡方法1.1界定问题——严格的结构化思路决定出路在解决商业问题（或者其他任何问题）的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。没有结构，观点站不住脚利用结构，强化思维1.1界定问题——严格的结构化MECE是“MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive”四个词的字首组合，意为“相互独立，完全穷尽”。在解决问题的过程中，MECE意味着将问题细分为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。什么是MECE?结构思维的一致性与逻辑性以事实为依据系统化的思维方式秘诀MECE原则逻辑树不重新发明轮子将问题细分1.1界定问题——严格的结构化(Nogaps)不遗漏完全穷尽最大的完善度把一切想到了(Nooverlaps)不重叠相互独立最高的条理化独立的、可以清楚区分的

ME

C

EMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustiveMECE原则：相互之间具有排他性,整体而言毫无遗漏UABCDE不重叠不遗漏1.1界定问题——严格的结构化假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品作一项研究。你面对的问题是“我们怎样才能销售更多的饰品？”改变把饰品卖给零售商的方式；改善针对消费者的饰品的市场营销方式；减少饰品的单位成本；重新调整销售渠道；重新调整生产程序以减少单位成本。改变把饰品卖给零售商的方式；改善针对消费者的饰品的市场营销方式；

——重新调整销售渠道；减少饰品的单位成本；

——重新调整生产程序以减少单位成本。不要重新发明轮子；学会利用现有的模型、框架、方法、技巧等工具箱去思考、分析或解决问题；利用公司已有的结构框架利用自己的经验创建自己的工具箱（总结经验）从别人的成功和教训当中去学习，请教经验（同事、朋友、竞争对手、专家等）思考及运用职业与学业导师很重要；微创新赛过一切；参考利用同行企业的工作模块（拿来主义）不要重新发明轮子1.1界定问题——严格的结构化将一个问题的所有子问题分层罗列，从最高层，逐步向下扩展一个概念性框架将工作细分为一些利于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人一个系统性的分解过程它是所界定的问题与议题之间的纽带纽带通过对现实情况的简化，帮助澄清复杂的问题，从无序走向有序简化逻辑树它是什么？它有什么用途？1.1界定问题——严格的结构化逻辑树Acme装饰物饰品垫圈收益费用销售额租金服务北美欧洲亚洲Acme装饰品公司的逻辑树这里所谓的分析设计，就是麦肯锡中的“工作规划”。工作规划通常是负责团队日常运作的项目经理（EngagementManager,EM）的工作。在项目的早期，特别是在团队刚刚建立最初假设后，项目经理将确定需要哪些分析，由谁负责。他/她通知每个团队成员的内容包括：所要完成的任务，在什么地方能找到相关的数据，以及最终产品的可能面貌。直觉数据管理团队客户自我分析界定

设计收集解释汇报结构认可1.2设计分析内容1.2设计分析内容AcmeWidge问题树工作计划问题/假设分析资料来源终产品责任人到期日生产流程需要改变吗？需要——————————新流程需要特定设备吗？不用技术规范文章、访谈图表TOM6月3日适用于新标准的设备的列表设备管理、访谈列表TOM6月5日如果需要特定设备，我们能获得吗？能够“设备空缺图”设备管理、生产线监管者、访谈图表Belinda6月7日所需设备的来源经营、商业出版物表格Belinda6月10日填补设备空缺的成本经营、签约人、访谈对项目回报率的影响融资部门、优先分析详细记录表Terry6月12日关于设计分析内容有3项规则，可以缩短决策制定的周期：让假设决定分析方法。1、建立假设就是以结果为导向，就是弄清你要去哪儿，看看自己走的路对不对。2、由于直觉和数据是互为补充的，所以在分析过程中必须在直觉和信息之间进行权衡。理顺分析的优先顺序。有限条件下解决问题，必将弄清那些分析是绝对必要的，那些是无足轻重的。作为分析设计的第一步，首先要明白不该做什么，即避免干那些与假设无关的分析。第二步，弄清哪些分析是“快速致胜”的。不要追求绝对的精确。保持方向的正确性与精度的合理性。经验与实例1.2设计分析内容直觉数据管理团队客户自我分析界定设计收集解释汇报结构认可1.3数据收集访谈

知识管理获取数据时，不是要尽可能多地获取信息，而是要尽快地获取最重要的信息。

信息的获取要保证质量胜于数量。麦肯锡方法1.3数据收集数据获取途径：内部报告、行业报告、分析家报告、统计数据、访谈显示事实的威力。只要更多地致力于数据收集，你就能产生许多有说服力的见解，而这种说服力恰恰来源于以事实为基础。只要更多地依靠事实，你的分析和建议就一定会更具影响力。麦肯锡高度重视访谈这个环节。事实上，访谈已成为麦肯锡参与项目必不可少的一部分。因为通过访谈不仅可以得到主要的数据，而且可以发现二手数据的信息来源。访谈的价值不仅仅局限于数据收集,它还可以作为验证观念、增加被认可的一种机制。1.3数据收集——访谈遇到问题怎么办通过访谈找答案访谈目的了解组织文化建立信誉和信任找到前进中的障碍优化下一步骤收集信息/收集数据对议题，领域或具体公司具体了解1.3数据收集——访谈专业技能—访谈了解自己的需求准备访谈提纲请公司内部对接的项目经理，联系其上级安排会面通过访谈建立友谊和信任，让对方放松警惕2-3个人一组进行访谈，便于拍照、记录，保证访谈效果适时干预，保证访谈的节奏多问开放性问题，减少封闭性问题注意语气，避免审犯人学会倾听学会复述与总结对方的观点感谢对方的参与当天共享访谈信息，汇总讨论，确定第二天的访谈重点知识管理（KM），根据最近《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80%的企业正着手建立正规的知识管理程序，而麦肯锡被公认为是知识管理领域的领路人。麦肯锡有一条不成文的规定：所有的员工都必须在24小时内对其他麦肯锡人的要求做出回应。

在通用电气公司，各部门和个人，有定期的交流，以随时了解每个人的项目，他们的知识管理并不依靠大型的数据库，而是通过经常性的碰头，如每季度的跨部门会议，这样做，既及时，又高效。

对于知识管理，麦肯锡的一条核心原则是：不要去重新发明轮子麦肯锡方法1.3数据收集——知识管理知识管理，就是员工利用所掌握的知识，在公司内部不断的分享与交流，将自己的知识传授给他人，同时不断学习他人的知识，最大限度的实现公司价值。企业文化综合地反映了企业员工对知识管理的理解，对知识共享的支持与激励，以及在知识共享过程中的互动。基础设施涉及办公室和部门的布局、组织结构以及知识管理程序本身（包括知识管理员）。技术体现了公司具体的战略，公司内联网是最常用的知识管理技术平台，不论采取何种技术平台，都必须信息及时且高质量的传递。“业务成果”，表明评判知识管理的标准是至少对企业产生一定的影响。基础设施实际布局组织结构KM系统技术IT在KM中的作用IT工具企业文化理解支持激励互动业务结果知识管理模型经验与实施指南1.3数据收集——知识管理快速反应的企业文化：在麦肯锡，只要有人向你提出了请求，你务必在24时内给他答复。获取外部知识：通过讨论或以文本材料的形式在公司内部进行知识传播，这是麦肯锡知识管理战略的一个重要组成部分。当然，获取外部知识也同样重要，麦肯锡为此不惜重金。控制投入的质量：无用输入无用输出。麦肯锡的知识管理战略高级数据库“编码化”战略反复强调知识共享的企业文化1.3数据收集——知识管理假设是需要证明或证伪的，毕竟数据自己不会说话。因此，你和你的团队的任务就是利用这些事实得到富有洞察力的判断，从而使整个团队的价值得以提升。客户不会为充满设想的文本和精美的幻灯片付费的，他们愿意把钱花在能使企业增值的对策建议上。直觉数据管理团队客户自我分析界定设计收集解释汇报结构认可理解数据整合最终产品1.4解释结果咨询不是分析而是提出见解麦肯锡人在日常的数据分析中常使用以下规则：二八法则：利用二八法则作为解决问题规则的切入点；80%的时间用于解决项目关键问题，20%的时间用于解决项目其它问题。每天画张图表：每天工作结束的时候，问问自己：“今天我学到的最重要的三件事是什么？”离开办公桌之前花半个小时将它记在纸上——不需要什么特别的，只是画张草图或是简单的记上几条就够了。这将督促你勤于思考，一旦勾画出这张图表，无论你是否使用，都永远不会遗忘。不要用事实拟合你的假设。如果事实与假设不符，那么需要修改的是你的假设，而非事实。在解释你的分析时，你有两个并行的目标准确与迅速。麦肯锡方法1.4解释结果——理解数据必须提出最大限度能为客户增值的建议在这一点上，麦肯锡坚持的一条原则是：管理好比政治，是一门可能性的艺术。你或许提出了一个非常睿智的方案，你有大量的数据支撑它，你承诺它会给客户带来巨大的收益，但是客户或企业根本无法实施，那么也只能是纸上谈兵。认知你的客户，认知其优势、其劣势、其能力，时刻考虑这些因素才能量体裁衣、对症下药。确保解决办法适合你的客户麦肯锡方法1.4解释结果——整合最终产品确保解决方案适合你的客户确保你的解决办法适合你的客户再好的解决办法，如果你的客户或企业无法实施，那也是徒劳无益的。要了解客户的优势、弱势和能力等。1.4解释结果——整合最终产品解决方案的可行性对客户至关重要，我们将给客户提供最优化价值组合方案，而非最大化价值组合方案。如何根据客户的需求提出可行的解决方案，麦肯锡提供的经验如下：从客户的角度考察问题：

①

“CEO所关注的”（或是“高层管理人所关注的”），“CEO所关注的”是推动你发现问题的外部力量：企业最需要优先解决的五六个问题是什么？这是洞察客户的第一步；

②接下来就该问问，你的决策为客户带来多大的增值？每一条建议能产生多少利润？算一算投入——产出比？利用二八法则衡量潜在项目的收益？

③

不要问你的分析对你意味着什么，要问你的分析对客户意味着什么。考虑客户能力的局限性：如果客户无法实施你的战略，那么即便它是世界上最好的，也没有任何意义。在整合最终产品时要牢记：建议书的可行性对客户至关重要。经验与实施指南1.4解释结果——整合最终产品1.4解释结果——整合最终产品

除了考虑宏观战略，还应考虑自己的分析和建议能否被整个组织理解，如果不是特别需要，一般提供的建议无比简单、专一、简练。

所以，内容最好只有一页纸，尽量简单明了，这样客户可以了解它的构成，不至于在细节中迷失。

去掉那些细节，不会有多大的损失，相反，可以集中精力关注关键驱动因素，关注主要矛盾。直觉数据管理团队客户自我分析界定设计收集解释陈述结构认可解决问题的最后阶段：阐明理念。所有的假设、所有的工作计划、所有的研究、所有的分析都是为这一阶段做准备的；如果这个阶段处理不当，那么将前功尽弃。如果能用一份卓有成效的陈述报告把所有睿智的商业理念贯穿起来，那么你就攀登上了顶峰。2汇报结构认可如何组织和构建陈述报告，从而最大限度的打动听众一些让客户接受解决方案的技术要领麦肯锡向客户传达理念的方式是互动式的陈述，让客户积极参与其中；而不是一板一眼地陈述报告2汇报鲍勃·加尔达教授的经验是：“我的创意或许不太成熟，但陈述报告却很精彩，最后我成功了；我有许多好的创意，但陈述报告却不怎么样，最后的结果是失败。”麦肯锡方法：陈述报告必须清晰的、令人信服的向客户传达观点和理念。为了达到这一目标，就务必使报告的结构易于理解，麦肯锡强调结构清晰、简单明了。结构清晰：要想使陈述报告取得成功，就必须让听众顺着你的逻辑走。陈述报告应该很清晰的反映出你的思维过程。电梯测验：或许你没有时间去了解整个案例的所有细节。要想对解决方案有充分的了解，那就是能在30秒内清晰而准确的向客户解释清楚。简单为妙——每个图表只包含一个信息：图表越复杂，传递信息的效果就越差。麦肯锡方法2.1汇报——结构思考及运用你必须保持清晰的逻辑思路、运用易懂的语言向客户介绍你的解决方案。汇报的逻辑思路与报告的逻辑思路保持一致，使用MECE原则，用清晰易懂的语言传达给客户。主题明确、结构清晰、重点突出、语句通顺、用词精当。结构清晰结构清晰2.1汇报——结构思考及运用电梯测验要对你的解决方案了解深入、理解透彻，能做到在30秒之内清晰而准确的向你的客户解释清楚。如果你做不到这一点，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。在汇报解决方案时，先做好充足的准备，对项目理解透彻，提炼中心思想，在有限的时间内把项目最核心、最关键的内容讲清楚；如果做不到，则宁愿推迟汇报时间，等能做到时再汇报；解决问题中的各个细节亦可运用电梯测验原则；平时可进行电梯测验培训。电梯测验2.1汇报——结构简单为妙——每个图表只包含一个信息图表越复杂，其传递信息的效果就越差。每个图表只包含一个信息标题：简单句子表达图表的要点；图中无声的信息可以用底纹、爆炸性的扇形区域或箭头等在其他地方突出出来；图表的左下角，注明资料来源。注：以上数据为汇诚行调查专员实地测量平均计算而得，以五分钟为一时间段的双向人车流；2.1汇报——结构从结论开始从结论开始：在陈述报告之前，先做一下电梯测验从结论开始可以避免听众的疑问。（在你向客户展示结论之前，过于频繁的展示及分析所有数据，容易失去听众）采用“归纳推理”而非“演绎推理”，即“我们得到X，由于原因A、B和C”。可以迅速得到结论，并花更少的时间理解结论，包含更多的信息；从结论开始便于驾驭陈述报告的深度。即如果客户已认同你的观点，那么其详细的数据事实可以不用细述；亮明结论可以帮助你通过电梯测验（如果在乘电梯的时间内能顺畅地说出你的结论，那么你就通过了电梯测验）。你的第一张幻灯片——你的建议和要点——就是电梯测验的答案2.1汇报——结构在“认可”阶段需要在你和你的客户之间建立起信息交流和彼此信任的桥梁，最大可能地让客户接受你的建议。信