项目一 管理概述

管理学基础

徐燕红

项目一管理概述学习目标——熟悉并理解管理的基础理论；掌握主要的管理方法及其应用；初步掌握公司的含义和了解《公司法》；初步了解注册公司的流程和相关法律文件。初步掌握管理方法及其适用环境；初步培养组织能力、协调能力、沟通能力、计划能力、控制能力、合作能力和领导能力；技能目标知识目标任务一认识管理与管理者P2

学生讲坛说说你身边的管理事件……你能说说什么是管理吗？

分粥的故事……..

走进管理传说有7个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，指定一人负责分粥事宜，很快大家发现，这个人为自己分的粥最多最好，于是推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，搞得整个小团体乌烟瘴气，显然这个方法不行。

指定一个人分粥和一个人监督，起初比较公平，但到后来分粥的人与监督的人从权力制约走向“权力合作”，于是只有这两个人能吃饱，这种方法也失败了。谁也信不过，干脆大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每人在一周中只有1天吃得饱，其余6天都吃不饱，而且每天粥还有剩的，这种方法造成资源浪费。民主选举一个3人分粥委员会和一个4人监督委员会，实行集体领导，公平是做到了。但是，监督委员会经常提出各种议案，分粥委员会据理力争，等粥分完时，粥早就凉了，此方法效率太低。怎么办好呢？

最后想出来一个方法——每个人轮流值日分粥，但分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，结果7只碗里的粥每次都是一样多，就象用科学仪器量过一样。因为，每个主持分粥的人都认识到，如果每只碗里的粥不相同，他无疑将拿到那份最少的。为什么？从“分粥理论”看管理本质“先进适用而高效化、公平公正而民主化、奖惩分明而激励化”的制度，是搞好内部管理的基础，我们需要根据自身实际而创新这样的制度。落后僵化、脱离实际、流于形式的制度安排，不但无助于提高工作效率，反而会成为日常管理中的一种枷锁和羁绊。

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益和公司整体利益统一起来。责任，权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工的积极性就会下降，消极怠工。只有管理者把“责”，“权”，“利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。一、管理的概念P3管理(manage)是指一个组织为了实现组织的目标，通过计划、组织、领导、控制和创新等工作，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。知识精粹一、管理的概念P3管理(manage)是指一个组织为了实现组织的目标，通过计划、组织、领导、控制和创新等工作，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。知识精粹三、管理的职能P4管理职能，是对管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。法国管理学者法约尔最早系统地提出管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。之后的学者不断对管理职能探究，提出各种不同的说法，但大体相近。本书归纳的管理职能：计划、组织、领导、控制信息获取计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动三、管理职能

管理故事：猎人与狗猎人带着一条猎狗捉兔子，结果一只也没有捉到，就嘲笑猎狗说：“你真没用，兔子比你小，反而比你跑得快。”猎狗说,“你不知道我们两个跑得不一样，我跑慢了也有饭吃，他跑慢了可就连命没了。”

猎人想：“这不是吃我的大锅饭吗？为了得到猎物，得想个法子。于是，猎人从市场又带回来几条猎狗。然后拟定了制度，将猎获兔子的数量与奖励猎狗的骨头挂钩，这一招果然有效，猎狗们个个奋勇争先，抓获了许多兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己饿着肚子干瞪眼。过了一段时间，猎人又发现了一个问题，捉的兔子越来越小了。就问为什么，猎狗们说。捉大兔子比捉小兔子难，可无论捉到大兔子和捉到小兔子，得到的奖赏却差不多，谁愿意费那么大的劲去捉大的呢？”猎人经过思考后，决定进行绩效考评，即每过一段时间，就统计每只猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗的绩效，决定一段时间内的待遇。于是，猎狗们捉到兔子的数量和重量又开始增加了，猎人非常得意。

可是，好景不长。猎人发现猎狗们捕捉的兔子数量又减少了，而且越有经验的猎狗捕捉兔子的数量下降得越大。猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您呀，但是，随着时间的推移我们会逐渐老去，当我们老了跑不动捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人觉得很有道理，就对所有猎狗捉到的兔子数量与重量进行汇总分析，决定：捉到的兔子超过了一定的数量，年老时每顿饭都可以享受到相应数量的骨头。有了养老金，猎狗们很高兴，又都奋勇向前抓兔子。有一只才智和才能都很优秀的猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捕捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能捉兔子给自己呢？”

于是，有些猎狗离开了猎人，自己另立门户捉兔子去了。

猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。四、管理者的分类及技能P4高层管理者中层管理者基层管理者班组长销售部经理CEO管理者需要什么技能P5技术人际关系概念管理者需要什么技能P5技术人际关系概念高层管理者中层管理者基层管理者洞察、分析和处理复杂关系的能力管理和领导的区别??举例身边的例子

管理和领导的区别战术性、局部性技术性，是直接的实践活动正确地做事，恰当地做事维持秩序，是现实性（面对具体）战略性、全局性艺术性，是间接的活动，不亲历亲为做正确的事，做恰当的事变革秩序，具有超时性（面对未来）管理领导联合邮包服务公司（UPS）雇员了十五万员工，平均每天将900万包裹送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对其中运输、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天去送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。联合邮包服务公司任务三分析管理环境P13管理案例

小张“开店”

在电视台工作的小张，是北京典型的高级白领，在东三环附近买了一套公寓。由于自己经常加班，所以比较喜欢吃蛋糕甜点等小零食，每月消费都在1000元左右。看到蛋糕甜点店总是人潮如织，她开始琢磨要在自己住的公寓小区里面开一个蛋糕点，小区里住的也都是年轻人，消费量应该很大，每年应该也能挣个四五十万吧。她赶紧咨询同事、朋友，他们都非常肯定，说这个项目肯定挣钱。听后，小张备受鼓舞。说干就干，她立即租店面、装修、引进烘烤设备，请服务员……经过一番筹备，蛋糕店隆重开业，小张还请了电视台的同事做了个小片花在电视上宣传。小张决定，最初一个月顾客购买甜点全部8折优惠。

前两天，小区里来询问的人还挺多，可是买的人很少。每天烘烤的面包和甜点由于是一天的保质期，小张不得不痛心地看着大部分烘烤的甜点被扔掉。就这样整整扔了一个月，小张开始反思自己的创业是否正确?为什么没有预期的销售额呢?

分析及任务1.从小张“开店”的过程，你得到了什么启示？管理案例

小张“开店”

在电视台工作的小张，是北京典型的高级白领，在东三环附近买了一套公寓。由于自己经常加班，所以比较喜欢吃蛋糕甜点等小零食，每月消费都在1000元左右。看到蛋糕甜点店总是人潮如织，她开始琢磨要在自己住的公寓小区里面开一个蛋糕点，小区里住的也都是年轻人，消费量应该很大，每年应该也能挣个四五十万吧。她赶紧咨询同事、朋友，他们都非常肯定，说这个项目肯定挣钱。听后，小张备受鼓舞。说干就干，她立即租店面、装修、引进烘烤设备，请服务员……经过一番筹备，蛋糕店隆重开业，小张还请了电视台的同事做了个小片花在电视上宣传。小张决定，最初一个月顾客购买甜点全部8折优惠。

前两天，小区里来询问的人还挺多，可是买的人很少。每天烘烤的面包和甜点由于是一天的保质期，小张不得不痛心地看着大部分烘烤的甜点被扔掉。就这样整整扔了一个月，小张开始反思自己的创业是否正确?为什么没有预期的销售额呢?

白领一族创业的时候总是因为细节的问题，没有把好的创意变成生意，自己没有经营红火的生意短时间内却在别人手中欣欣向荣。在产品和市场条件相同的情况下，失败的创业者可能仅仅是一个错误就加速了生意的失败。

第一个错误就是很多人在创业的时候都对未来充满了憧憬，激情满满，而忽略了市场的了解和调研，凭着一腔热情仓促上马，根本没有投入足够时间对创业项目的可行性进行调研，这是初创业者最易犯的错。

第二个错误就是多数缺乏经验的创业者还没有分析会有多少顾客就急于开始一宗生意，及销售额也就是过分估算市场规模和销售额了。

第三个错误就是关注片面，不能均衡发展：通常，一个企业家总是关注其最得心应手的业务，因另一部分不是擅长的就漠不关心。像小张就是对广告宣传比较在行，而对产量控制没什么经验。实际上，作为一个管理者不应只对生意的一部分予以关注，而必须具备统揽生意的全局的能力。想一想企业的外部环境（宏观环境）因素有哪些？你要开公司，你要分析什么因素？二、环境分析（一）宏观环境分析（PEST法）1、政治法律环境要素（PoliticalFactors)2、经济环境要素（EconomicalFactors)3、社会与文化环境要素（SocialandCulturalFactors)4、技术环境要素（TechnologicalFactors)政治法律环境要素：包括一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其影响企业较长期的投资行为。经济环境要素：是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形式及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等。社会与文化环境要素：是指一定时期整个社会发展的一般状况。主要包括社会道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。技术环境要素：是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等（具有变化快，变化大，影响面大等特点）。1、外部宏观环境分析(PEST)政治法律环境要素：包括一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其影响企业较长期的投资行为。国家的社会制度执政党的性质政府的方针、政策等等（厂房建在地铁规划区）对企业经营活动进行限制和要求的法律法规（环保政策，医院）如:国有化、反倾销、消费者保护法（2）经济环境：经济环境要素：是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形式及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等社会经济结构：产业(柯达胶片），分配，交换，消费，技术结构经济发展水平：国内生产总值（上升就扩张），国民收入，人均国民收入，经济增长速度经济体制：社会主义市场经济体制宏观经济政策：全国发展战略，产业政策，价格政策当前经济状况：通货膨胀率，失业率，利率其他一般经济条件：工资水平，供应商及竞争对手的价格变化*TCL案例关于TCL成立于1981年，当时主营业务生产电话机惠州市政府支持的企业TCL在过去的20多年中在国内市场进行了大量的并购，将许多企业扭亏为盈擅长的盈利模式是并购，整合TCL在国内市场的强项是对消费者需求变化反应快TCL的弱点是研发能力几乎没有TCL案例彩电行业早期中国市场，主要是日本品牌90年代中期开始，国内品牌(以四川长虹为代表)，开始整合外国品牌，最终占领国内市场大部分份额，历时3年紧接着国内厂商之间开始“洗牌”，TCL通过并购了几家国内的亏损厂家，逐渐建立起竞争力，TCL，海尔，康佳成为最终国内最大的CRT彩电生产厂家国内市场上，日本品牌几乎销声匿迹，只有少量韩国品牌仍在坚持，例如：LGCRT国内市场基本完成整体布局，配套能力比较强，具有明显的国家竞争力。TCL案例TCL的国际化最早在1998～1999年，并购一家越南彩电生产厂家，半年内扭亏为盈，目前TCL是越南彩电市场第三大品牌2001年低价收购已经破产的德国Schneider品牌中的彩电业务2004年通过香港上市的方式筹措资金，以换股的方式收购法国Thompson集团的彩电业务(Thompson是世界上最大的显像管生产厂家)TCL案例经营状况TTE(TCL&ThompsonEnterprise)持续亏损为了填补亏损，TCL出售了旗下一些相关度较低的优质资产以获得现金流，例如：TCL国际电工在2005年以18亿的价格整体出售2006年Thompson集团出售了持有的TTE股份，退出了TTE经营和管理2007年初，TCL决定关闭TTE在欧洲的运营中心，除少量人员外，全部员工返回Thompson集团，今后只以出口的方式供应欧洲和北美市场同时，TCL确定了以压缩费用，控制成本为核心的新的战略，目标是2年内将TTE扭亏为盈TCL案例产业背景CRT彩电行业早就进入了成熟期，国外厂商主动退出这一市场，投资到下一代产品上去，即液晶电视国外市场上从CRT向液晶电视的转型进行的非常迅速，远远超出TCL的预测加速的技术进步和产业升级使CRT市场的萎缩速度加快液晶电视的产业链要求有更高的库存管理能力，市场协调能力和响应能力。原来管理CRT产业链的能力和资源已经失去了战略价值TCL案例TCL集团高级副总裁，杨伟强先生其实TCL在国内CRT市场击败国际品牌的时候，自我感觉非常好，没有意识到国际厂商是在进行战略退却，国际厂商都在抢产业转型的第一步。在这个转型期，国内厂商没有抓住机会，在平板电视的发展上，国内没有配套厂商，韩国、日本都有。我们以前和台湾没有发生过关系，现在刚刚开始建供应链，但是一边要建立关系，另外一边马上要打硬仗。在这个过程中(整合国内CRT市场)，海信在CRT市场上并不突出，但是他们抓住机会发展了液晶电视，一度在国内液晶电视市场上，占据了国内品牌第一的位置。TCL案例启示行业的发展趋势很大程度的影响了企业的战略顺应行业发展趋势的战略，能为企业带来超额收益，借力打力可以收到事半功倍的效果反之，犹如螳臂拦车，粉身碎骨仍然达不到目标了解行业的发展需要通过研发投入掌握行业内关键技术的发展趋势

（3）社会文化环境：社会与文化环境要素：是指一定时期整个社会发展的一般状况。主要包括社会道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。

居民受教育程度、文化差异宗教信仰风俗习惯……例：老龄化问题，对企业有何启示？数字4?斯兰教的国家，商品包装上禁用猪或类似猪的图案麦当劳叔叔泰国的麦当劳叔叔某公司以前主要生产塑料制品，经营状况不理想。后来注意到，影视作品及电视广告中出现的家庭居室多使用各色塑料百叶窗，这种现象渐成时尚。于是公司推出了各种款式、尺寸、颜色的百叶窗，取得了不错的经营业绩。社会文化环境人们对售后服务的要求越来越高。世界人口逐渐进入老龄化。人们的生活方式趋向于个性化、休闲化随着经济的发展，互联网及移动互联网的快速普及，推动无线网络服务、特别是手机终端业务需求的快速增长，国内教育事业发展快速，文盲比例逐年下降。

关于13的传说

传说耶稣遇难前和弟子们共进了一次晚餐。参加晚餐的第13个人是耶稣的弟子犹大。就是这个犹大为了30块银元，把耶稣出卖给犹太教当局，致使耶稣受尽折磨。而且参加最后晚餐的是13个人，晚餐的日期恰逢13日，“13”给耶稣带来苦难和不幸。从此，“13”被认为是不幸的象征，也成为背叛和出卖的同义词。

在北欧神话中，火神洛基(Loki)是诸神中的第13位，他本身邪恶而狡诈。他欺骗并唆使黑暗盲神Hoder害死了自己的兄弟、光明之神Balder，又成为葬礼上的第13位吊唁者。此后西方就有迷信：如果葬礼中有13个人出席，那么其中一人会在第二年死去。这也是“恐数字13症”的一种由来。

（4）技术环境：技术环境要素：是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等（具有变化快，变化大，影响面大等特点）。

技术发展水平（产业技术进步、新技术、新工艺、新材料）（台式电脑，非智能手机）国家的科技体制、科技政策和科技水平

商标专利保护情况国家扶持（LED，激光灯）技术环境

科技企业竞争很激烈，科技发展降低了产品和服务的成本，并提高了质量。世界技术发展速度非常快，产品生命周期明显缩短。技术商用化程度较低。技术投资风险巨大。自主研发技术成本非常高，但如果成功受益也将很大。全球科技产业逐渐被几大企业所垄断，新兴企业很难存活。外购技术成本较高，有被卡脖子地风险，专利费用越来越高。华为企业PEST环境分析

华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为是继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业。政治法律环境

国内政治环境稳定社会主义市场经济的道德建设不断完善2011年我国宏观经济政策的基本取向是积极稳妥、审慎灵活，实施积极的财政政策和稳健的货币政策中国与其他国家的外交关系密切根据国务院对软件企业的鼓励，新的信息化应用，云计算、物联网、移动3G、三网融合等新技术、新应用将是软件企业的发展重点方向；十二五规划中下一代互联网建设、政府信息化的大力投入、农村教育投入的增加以及全面的医疗信息化升级，将成为网络市场需求的主要推动力。电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少国内的专利法比较稳定中国加入WTO后进出口的限制越来越少金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009年1月起，未经欧盟REACH法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临ROSH指令、WEEE指令和REACH法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对我国通信产品出口造成较大的影响。经济环境

金融危机后，全球经济逐渐缓和人民币持续的升值，将提高华为的海外销售成本，从而降低净利润收入。国内地区间的收入和消费习惯差异比较大，东部明显较其他地区高中国国民生产总值持续稳定的高速度增长中国就业率较为稳定，且最低工资持续上涨社会整体经济转型还未结束通信市场容量增长劳动力及资本输出门槛降低，流动性增强产品价格不断走低，产品生命周期变短银行借贷比较困难国内外股票市场低迷全社会呈通货膨胀态势，物价上升很快居民的可支配收入水平持续稳定的以较高速度增长国内地区间的收入和消费习惯差异比较大，东部明显高于较其他地区社会文化环境人们对售后服务的要求越来越高世界人口逐渐进入老龄化人们的生活方式趋向于个性化、休闲化随着经济的发展，互联网及移动互联网的快速普及，推动无线网络服务、特别是手机终端业务需求的快速增长国内教育事业发展快速，文盲比例逐年下降世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念以家庭为单位的消费品需求数量增加产品设计和包装制作小型化人们越来越注重产品的高效、环保消费信息产品的价值观趋向于成熟，消费群体持续扩大美国政界和民间均强烈排斥华为，美国暗示华为可能为中国政府所用，从事间谍活动受美国市场“国家安全”干扰。美国国防部和部分立法者一直担心，如果华为的基础设备进入美国电信网络中，可能会给美国国家安全带来威胁。“国家安全”四个字已经成为市场魔咒，围绕在美国这一中国电信设备商最想突破的市场上空，华为目前正遭受巨大的非市场化因素困扰。技术环境

科技企业竞争很激烈科技发展降低了产品和服务的成本，并提高了质量世界技术发展速度非常快，产品生命周期明显缩短技术商用化程度较低技术投资风险巨大自主研发技术成本非常高，但如果成功受益也将很大全球科技产业逐渐被几大企业所垄断，新兴企业很难存活外购技术成本较高，有被卡脖子地风险专利费用越来越高外界对各公司技术水平的主观排序很重要，是公司实力的象征2009年1月27日，WIPO在其网站公布2008年全球PCT（PatentCooperationTreaty专利合作协定）申请量。数据显示，2008年中国华为技术有限公司以1,737件PCT申请，由去年的第4位(1,365件)一路直上，首次雄居PCT申请量榜首。，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。华为的研发实力在国内同类厂商中首屈一指。华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。在研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上。市场领先度与跨国公司基本达到一致。80%以上主要产品采用前沿技术。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。目前华为已经成功打入欧洲市场，正全力进入美国市场，希望华为越做越好，真正成为“中华有为”！政治要素国家支持互联网的发展好经济要素汇率上升，国外成本大国内生产总值增加有好与不好社会要素互联网快速普及好华为PEST技术要素技术变化快研发成本高不好政治要素世界贸易协定垄断与竞争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则经济要素商业周期GDP趋势通货膨胀货币供应、利率失业与就业可支配收入原料、能源来源及其成本贸易周期公司投资社会要素人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和消费的态度消费结构和水平PEST分析法技术要素政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率废品率技术工艺发展水平评估SWOT分析法p19

SWOT分析法，又称为态势分析法：是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来

SWOT分析——定义StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSWOT是一种把各种相关因素结合分析来鉴别商业机会和制造策略、战术的一种方法。SWOT分析法P19优势Strengths（规模经济，研究能力，管理能力）劣势Weakness机会Opportunities（市场需求上升，国家扶持）威胁Threats（新进入者，汇率）运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

案例福特汽车公司的SWOT矩阵分析内部环境？外部环境？SWOT分析法P19优势Strengths（规模经济，研究能力，管理能力）劣势Weakness机会Opportunities（市场需求上升，国家扶持）威胁Threats（新进入者，汇率）运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

案例福特汽车公司的SWOT矩阵分析内部环境外部环境竞争优势（S）竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。包括？？竞争优势（S）技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，竞争劣势（W）竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。包括？竞争劣势（W）缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产●关键领域里的竞争能力正在丧失潜在机会(O)市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。包括？潜在机会(O)客户群的扩大趋势或产品细分市场●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务●前向或后向整合●市场进入壁垒降低●获得购并竞争对手的能力●市场需求增长强劲，可快速扩张●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会外部威胁(T)在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。包括？外部威胁(T)●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●汇率和外贸政策的不利变动●人口特征，社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判能力提高●市场需求减少●容易受到经济萧条和业务周期的冲击SWOT分析法P19当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略分析方法之一便是SWOT分析。采用这种决策方法的根本目的是把自己公司和竞争对手公司的优势、劣势、机会和挑战进行比较，然后决定某项新业务或新投资是否可行。做SWOT分析有利于自己的公司在做新业务前是否会充分发挥自己和长处而避免自己的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。同时，也使自己的公司知道该从学习什么来面对市场商机。即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低公司的经营和投资风险。SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。*(2)构造SWOT矩阵

机会O

扭转型战略Ⅱ增长型战略Ⅰ内部劣势W内部优势S

防御型战略Ⅲ多样化战略Ⅳ

威胁TP20SWOT分析优势（S）公司产品弱势（W）公司产品机会（O）市场划分周围环境竞争情况SO发挥优势利用机会WO利用机会克服弱点威胁（T）市场划分周围环境竞争情况ST利用优势回避威胁WT减少弱点回避威胁福特汽车公司的SWOT矩阵分析1.优势福特是第二大汽车生产商，规模经济效应；纵向一体化战略：如玻璃工厂，降低成本；产品多样化，业务组合平衡好，企业形象良好；消费者口碑好：以操控性著称，底盘稳定，质量保证；服务全面优质，4s分布广泛；福特汽车公司的SWOT矩阵分析2.劣势变速箱落后，液压动力助力转向系统没有更新，技术创新不迅速，车内没有高精尖技术，座椅没有记忆功能，内部设计细节不够人性化；车身重，耗油，燃油效率标准；美国行业要求，使企业福利支出较大；福特品牌定位模糊化；福特汽车公司的SWOT矩阵分析3.机会日本汽车面临安全质疑，全球汽车市场份额重组；欧洲经济统一使经济潜力增大；与马自达等合作降低成本，增大向发展中国家销售的可能性；美元汇率下降，出口增幅；可在分销渠道进一步降低成本；竞争对手——通用高层动荡；福特汽车公司的SWOT矩阵分析4.威胁全球经济危机，人民购买力下降；汽车原配件价格看涨，给制造成本造成压力；石油价格不断飙升，提高消费者价格敏感度；汽车行业趋于饱和；替代品的威胁，城市交通与微型汽车的产生；福特汽车公司的SWOT矩阵分析外部条件威

胁机

会全球经济危机，人民购买力下降；汽车原配件价格看涨，给制造成本造成压力；石油价格不断飙升，提高消费者价格敏感度；汽车行业趋于饱和；替代品的威胁，城市交通与微型汽车的产生；日本汽车面临安全质疑，全球汽车市场份额重组；欧洲经济统一使经济潜力增大；与马自达等合作降低成本，增大向发展中国家销售的可能性；美元汇率下降，出口增幅；可在分销渠道进一步降低成本；竞争对手——通用高层动荡；内部条件优

势劣

势福特是第二大汽车生产商，规模经济效应；纵向一体化战略：如玻璃工厂，降低成本；产品多样化，业务组合平衡好，企业形象良好；消费者口碑好：以操控性著称，底盘稳定，质量保证；服务全面优质，4s分布广泛；变速箱落后，液压动力助力转向系统没有更新，技术创新不迅速，车内没有高精尖技术，座椅没有记忆功能，内部设计细节不够人性化；车身重，耗油，燃油效率标准；美国行业要求，使企业福利支出较大；福特品牌定位模糊化；福特汽车公司的SWOT矩阵分析优势机会SO战略：利用机会发挥优势日本汽车份额的损失使福特有进军原日本车市场的可能性；发挥自身优势，紧密公众关系，加强全球合作，利用纵向一体化的成本领先对欧洲与发展中国家加强宣传力度，占领市场份额；利用汇率降低，巩固海外市场；福特汽车公司的SWOT矩阵分析劣势WO战略：利用机会避免劣势利用美国汇率下降，使出口汽车价格相对降低，规避经济危机风险与马自达等合作，建立新的加工厂，节约制造费用，同时丰富福特的原配件供应渠道，降低成本提高开发能力，提高产品竞争力，抢占日本车市场福特汽车公司的SWOT矩阵分析优势威胁ST战略：利用优势避免威胁福特是第二大汽车生产商，利用规模经济效应降低成本，为产品打开销路在消费者中口碑好，安全性舒适性稳定性的品牌效应，降低消费者价格敏感度，提高其对产品的忠诚度产品多样化，可为特定产品定位，基于目前汽车市场趋于饱和的现状，可将产品定位于年轻人群福特汽车公司的SWOT矩阵分析劣势威胁WT战略：避免劣势规避威胁克服福特变速箱落后，车内缺乏高精尖技术的劣势，提高开发费用，加快技术革新，提高产品的独特性，应对全球购买力下降的威胁。加速发动机更新换代，淘汰高耗油配件，采取更环保配置，应对石油价格上涨福利支出略减，增加公众号召力投资，树立良好形象，提高消忠诚度福特汽车公司的SWOT矩阵分析优势劣势机会SO战略：利用机会发挥优势日本汽车份额的损失使福特有进军原日本车市场的可能性；发挥自身优势，紧密公众关系，加强全球合作，利用纵向一体化的成本领先对欧洲与发展中国家加强宣传力度，占领市场份额；利用汇率降低，巩固海外市场；WO战略：利用机会避免劣势利用美国汇率下降，使出口汽车价格相对降低，规避经济危机风险与马自达等合作，建立新的加工厂，节约制造费用，同时丰富福特的原配件供应渠道，降低成本提高开发能力，提高产品竞争力，抢占日本车市场威胁ST战略：利用优势避免威胁福特是第二大汽车生产商，利用规模经济效应降低成本，为产品打开销路在消费者中口碑好，安全性舒适性稳定性的品牌效应，降低消费者价格敏感度，提高其对产品的忠诚度产品多样化，可为特定产品定位，基于目前汽车市场趋于饱和的现状，可将产品定位于年轻人群WT战略：避免劣势规避威胁克服福特变速箱落后，车内缺乏高精尖技术的劣势，提高开发费用，加快技术革新，提高产品的独特性，应对全球购买力下降的威胁。加速发动机更新换代，淘汰高耗油配件，采取更环保配置，应对石油价格上涨福利支出略减，增加公众号召力投资，树立良好形象，提高消忠诚度个人SWOT想一想市场这块蛋糕，我能吃多少，我应从哪些因素分析？五力分析法P17行业竞争者与目前对手的竞争潜在进入者购买者供应商替代品供应商讨价还价能力购买者讨价还价能力新进入者威胁替代产品的威胁供应商讨价还价能力供应商规模大数量少（微软）供应商讨价还价能力替代产品少（石油）供应商讨价还价能力买方规模不大而且数量很多（小天鹅与科龙的联盟）供应商讨价还价能力供应商的产品是买方取得成功的关键（LED)供应商讨价还价能力供应商的特色产品给买方制造很高的转换成本（微软供应商讨价还价能力供应商有前向整合的可能（格力）供应商讨价还价能力以下情况下供应商的讨价还价能力上升供应商规模大数量少（微软）替代产品少（石油）买方规模不大而且数量很多（小天鹅与科龙的联盟）供应商的产品是买方取得成功的关键（LED)供应商的特色产品给买方制造很高的转换成本（微软供应商有前向整合的可能（格力）买方讨价还价能力P17购买者的总数较少，购买量大（沃尔玛）买方讨价还价能力P17以下情况发生时，买方讨价还价能力上升：购买者的总数较少，购买量大（沃尔玛）买方购买量占卖方销售量的很大比例（麦当劳）卖方规模小，数量多（淘宝-连衣裙）购买者购买的是标准化产品，转换成本低（A4纸）买方有后向整合的可能（联想并购IBM)买方讨价还价能力P17买方购买量占卖方销售量的很大比例（麦当劳）买方讨价还价能力P17卖方规模小，数量多（淘宝-连衣裙）买方讨价还价能力P17购买者购买的是标准化产品，转换成本低（A4纸）买方讨价还价能力P17买方有后向整合的可能（联想并购IBM)买方讨价还价能力P17以下情况发生时，买方讨价还价能力上升：购买者的总数较少，购买量大（沃尔玛）买方购买量占卖方销售量的很大比例（麦当劳）卖方规模小，数量多（淘宝-连衣裙）购买者购买的是标准化产品，转换成本低（A4纸）买方有后向整合的可能（联想并购IBM)

麦当劳提供了一整套种植标准并由专人将这些标准变成农民工作的守则。比如土壤的质地、土豆品种、施肥、储存温度等都有细致的操作规范。

这是一个下游培训上游的过程，培训的目的是使上游供应商提高生产效率，保证产品采购品质，并为上游创造更大的价值，使其获得更好的收益。麦当劳在中国自己种植土豆进入障碍规模经济逐渐增加规模时，边际成本递减与规模大小相关的影响因素(优势和劣势)定价和市场份额的灵活程度与规模经济相关的成本竞争者的报复进入障碍P17产品差异化独特的产品客户忠诚度有价格竞争力的产品资本要求有形投资存货营销行为资本的供应转变成本客户转换供应商时发生的一次性成本新设备重新培训员工结束原购买关系的心理损失分销渠道货价空间价格分成合作型广告分摊进入障碍P17与规模无关成本劣势特有的产品技术获得原材料的有利方法有利的地理位置政府政策授权或者许可的要求放松行业控制预期的报复措施行业内现有企业的反应与该企业在此行业内的相关利益和可选行动相关替代品的威胁P17以下情况下，替代品的威胁增加：客户的转换成本低替代品价格低替代品的性价比比现有产品好或者差不多客户偏好的差异化行业产品减少替代品的威胁竞争的激烈程度以下情况下，竞争的激烈程度增加：进入障碍低市场成熟，需求增长缓慢竞争者想促销转换成本低战略行动成功就能获得可观的收入被大企业接收了的小企业成为主要竞争者退出障碍高进入壁垒低解读五力模型没有吸引力的行业供应商和买方都有很强的讨价还价能力替代品的威胁很大竞争程度很激烈获利潜力很低！解读五力模型有吸引力的行业进入壁垒高供应商和买方讨价还价能力低替代品威胁低中等程度的竞争水平获利潜力高！

中国国际航空公司面临着十分复杂的竞争格局。参与该领域竞争的有：铁路运输、公路运输、波音飞机制造公司、空中客车飞机制造公司、航空油料供应公司以及国内其他航空公司，其中的国内其他航空公司不仅在国内航线、而且在国际航线上与中国国际航空公司展开竞争。此外，还有许多省份也看中该领域，想开展民航运输业务。

试根据波特五力分析，找出五种基本竞争作用力？

*案例分析五力分析法P17福特公司的波特五力模型分析1.在竞争对手中争取有利位置下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。(1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。(2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。(3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。(4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。(5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。

福特公司的波特五力模型分析2.新加入者的威胁(1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。(2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。(3)政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为27.5英里／加仑。

福特公司的波特五力模型分析3.供应商的讨价还价能力单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。(1)日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。(2)与供应商订立长期合同变得越来越普遍。(3)通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。(4)克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。

福特公司的波特五力模型分析4.客户的讨价还价能力下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平：(1)为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。(2)客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。(3)公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准。福特公司的波特五力模型分析5.替代产品或服务的威胁(1)主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。(2)大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大汽车公司重新评价他们的营销策略，以及在行业中的地位。结果，美国和日本公司都努力使得在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。美国三大公司与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争中将继续使消费者受益。网络游戏产业的五力分析潜在进入者：对于自主开发的产品来说，创意、美工、开发团队的资金耗费占了大头。一般来说，一款网络游戏的研发费用要接近千万人民币，即使是低成本运营的游戏也要耗费几百万左右，这对于多数资金并不充足的网游开发公司来说是一种沉重的负担。再者，现有网络游戏中，《魔兽世界》、《传奇》、《奇迹》、大众游戏网、QQ游戏等网络游戏有较高的市场占有率和品牌忠诚度。潜在在进入者的威胁较弱网络游戏产业的五力分析现有竞争者之间的竞争程度由于网络游戏的技术含量要求甚高，资金相对较大，竞争者也必须有着相应的能力才可。网络游戏本身是一个高投入高产出的行业，真正能在市场上立足的，只有在游戏设计开发上投入大笔资金，不断创新的企业，这样的企业才能保证理想的收益。现有竞争者之间的竞争程度较弱网络游戏产业的五力分析替代产品的威胁电视游戏尽管在载体的投资上比网络游戏高，但在使用费用上确实比较低的，只要支付硬件和光盘的费用，而网络游戏随着陷入的程度不同而持续不断地投入更多的费用。电视游戏是支持多人共同娱乐的能与人直接交流，而网络游戏虽然通过网络与人有间接的交流，但只能带来独自的娱乐。替代产品的威胁较大网络游戏产业的五力分析购买商讨价还价能力分析该行业的产品属于标准化程度较高，差别较大，每个公司代理或开发的游戏各不相同。购买商的转换成本较高，购买商想从甲公司的游戏转到乙公司的游戏，必须放弃原来游戏的账号及附带的装备，因此购买商的转换成本较高。购买商无力采用后向一体化对销售商构成威胁，因为购买商没有能力自己进行生产，除非他们联合起来自己开发，但显然成本极高。所以购买商的讨价还价能力较弱。网络游戏产业的五力分析供应商讨价还价能力分析供应商的产品，无论从硬件还是软件上来都有国外的主要公司控制，主机服务器的主要部件，核心技术是主要几家公司控制。软件技术的游戏内容及维护技术，也是我国厂家占主导地位，因此国内网络游戏行业的供应商在价格条件上对购买商施加极大的影响国内游戏厂家的自主研发能力不足，因此供应商对买主行业构成前向一体化的威胁，购买商很难在购买条件上讨价还价。供应商的讨价还价能力极强。知识拓展想一想每个人都有优缺点，我们在培养竞争力时，应该注重补短还是增强？价值链理论对木桶理论的颠覆1985年,波特提出了“价值链”概念,颠覆了传统的“木桶理论”。“木桶理论”说企业应该去补短，以求“滴水不漏”，从而获得最大的价值。而价值链理论则指导企业抛弃“短板”、打破木桶，加长“长板”形成利器。按照波特的理论，企业应该强化业务流程中真正创造价值、具有比较优势的环节。（四）价值链分析法价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。通过分解企业的活动来确定企业竞争优势（1）价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析各种价值活动构成价值链（2）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动（3）价值链列示了总价值（4）价值链的整体性（5）价值链的异质性，不同的产业具有不同的价值链想一想企业为一系列的输入、转换与输出的活动有哪些？采购，生产，配送，销售，售后服务，财务，研究与开发，人力资源基本活动：涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动：辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司职能以相互支持辅助活动基本活动财务研究与开发人力资源采购生产配送销售售后服务边际利润图4.3价值链分析法案例：汽车产业价值链

教材156页（四）价值链分析法在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。案例：汽车产业价值链

教材156页知识拓展我们可以将企业价值链的观点扩大到整个产业中，任何产业都是由一连串的「价值活动」所构成的。这一些价值活动一方面提供了产品的附加价值，一方面建立了进入障碍，是企业竞争优势的主要来源，这个价值链称做「产业价值链」。130因特网对传统的价值链会产生什么样的影响呢？1、企业价值链因特网的出现，让企业能够藉由网络来降低交易成本，此好处促使企业重新检视自己的核心专长，并且将非核心业务外包。由于公司做的是自己最擅长的部分，因此更容易获利(如图2-5)。知识拓展图2-5因特网对企业价值链的影响132知识拓展因特网对传统的价值链会产生

什么样的影响呢?（续）2、产业价值链CYBERManagementInc.将其影响归纳成下列三种方式：价值链缩短：因特网可能将原有的产业价值链缩短，制造商可以跳过原有价值链的层级，比以前更接近顾客，例如Dell采用「直接模式」直接对顾客进行营销活动。另外买卖证券的金融服务市场亦是一个很好的例子，传统的交易市场中，客户需要透过经纪商下单才能进行股票的买卖，但是因为因特网的出现，客户可以直接上网自行下单，这个过程跳过了传统的经纪商，使得价值链中的某些层级消失了。其整体概念如图2-6所示。知识拓展图2-6价值链缩短134知识拓展因特网对传统的价值链会产生

什么样的影响呢?（续）价值链虚拟化：旧中介商被淘汰重整之后，除了买卖双方之外，整个价值链都被因特网所取代。以美国联邦快递公司的联邦后勤服务为例，它整合了电子营销、仓储、运送等活动，全程追踪货物的所在位置，这种改变让其自动化的后勤服务发挥功能，同时将这种价值传输至其核心活动──运送产品上。其概念如图2-7所示。知识拓展图2-7价值链虚拟化136知识拓展因特网对传统的价值链会产生什么样的影响呢?（续）价值链重新界定：当旧有的中介商被因特网所淘汰后，出现了许多新型的中介商，构成新价值链的重要部分，并且在买卖双方中占有重要的地位。例如，网络书店的出现取代了传统书店，相较于传统书店，网络书店少了店面及人事的成本，并且可利用网络无地域限制的特性，扩大其销售范围，有效的减少销售成本。其概念如图2-8所示。知识拓展图2-8价值链重新界定138知识拓展苹果手机在中国的竞争环境分析

自2007年苹果公司推出iPhone，就开创了移动设备软件尖端功能的新纪元，重新定义了移动电话的功能，无论从外观、设计、性能、配置等各方面都成为了业界翘楚。据最新研究表明，苹果已成为全球第三大的智能手机公司，仅次于诺基亚和RIM，而苹果的市场份额也已上升至17.1%。中国作为全球最大的手机市场，成为苹果公司全球扩张的重要环节。但是，自苹果与移动洽谈失败，再与联通联手推出iPhone3G，苹果手机的中国之路似乎不如想象中顺利。本文将从宏观、中观、微观三个方面分析苹果手机在中国的竞争环境。苹果手机在中国的竞争环境分析

（一）宏观环境分析1.经济环境分析苹果手机一直属于高端行列，其价格自然也很可观。这使得苹果公司在中国市场定位在了一个较小比例的客户群上。售价过高是影响iPhone在中国大规模普及的主要障碍。但是随着中国经济的快速发展，人民可支配收入的提高，再加上苹果在中国日益扩大的fans群体，价格方面的劣势并不会对苹果手机的竞争力产生很大影响。目前，苹果公司和中国联通已经就iPhone在中国的发行问题达成合作，这将大大有利于中国人民通过非水货的正常渠道购买到iPhone手机。苹果手机在中国的竞争环境分析

（一）宏观环境分析2.政治环境分析随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，苹果手机的市场环境也在不断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会对iPhone的买方和卖方提供更多的保证，同时也会促进苹果扫除入华道路上的障碍。苹果手机在中国的竞争环境分析

（一）宏观环境分析3.社会人文环境分析中国的手机市场发展日趋成熟，各大品牌都在市场份额上占有一席之地，苹果进入中国市场比较晚，又将中国置于其全球组织架构中等级较低的位置，与一些知名品牌的竞争中，并不处于优势。中国人的价值观念正在不断发生改变。中国的手机消费者们相较于其他国家更注重手机的娱乐和上网功能，而这些恰好又是苹果的强项。随着苹果手机在全球的扩张，以其独特性吸引着越来越多的人群，所以其在中国的粉丝基础也正不断扩大。苹果手机在中国的竞争环境分析

（二）行业环境分析根据五力模型，要分析潜在进入者力量、替代品力量、购买者力量、供应商力量和行业内现有企业之间的竞争。从这一方面来说苹果在中国的处境相对比较艰难，潜在进入者很多，比如诺基亚正在研制的Linux基础的MeeGo操作系统等等；可以替代的竞争品也很多，如Android系统的google手机、windowsmobile的微软系统以及一直游离于主流之外却为商务人士钟爱的黑莓等等；智能手机的行业内部具有一个比较年轻和广阔的市场，竞争也很激烈，许多巨头都在力图推出自己的智能手机系列抢占市场，获得消费者的口碑和忠诚。苹果手机在中国的竞争环境分析

（二）行业环境分析技术环境分析苹果手机基本保持每年更新的速度，现已出苹果四代。技术进步的加快使产品生命周期不断缩短，产品成熟期缩短，在手机行业尤是如此。新技术的出现对整个行业都会产生巨大的影响，谁能更准确地把握时机，迎合消费者的新需求，就能屹立不倒。苹果公司一向在技术创新领域走在前端，在看似复杂的技术面前，苹果公司往往能化繁为简，让消费者轻易使用。苹果手机在中国的竞争环境分析

（三）微观环境分析1．企业内部分析苹果公司由内而外的创新文化可以说和乔布斯的个人行事作风密不可分。正是在他苛求完美的创新标准形成的强大压力下，所有的人都从内心重新审视创新，使创新在苹果公司从一个概念变成行动，从行动变成习惯，从习惯变成文化，从文化变成性格。经历十余年的痛苦磨合，创新已与苹果融为了一体，形成一种路径依赖的惯性，推动公司不断向前发展。因此，与其他竞争对手相比，苹果懂得人们的心理，其产品总能以惊奇和愉悦引起注意、刺激欲望。另一方面，苹果的设计对中国人而言存在文化隔阂。为iPhone开发的软件以及iTunes上的音乐都基本上是英文的，与中国消费者的需求差异很大。iPhone也很难适应中国消费者的使用习惯，早期的产品甚至连短信的转发功能都不提供。苹果手机在中国的竞争环境分析

2．营销中介分析苹果进入中国市场面临着和主流手机运营商的合作，苹果的企业经营模式成为其进入中国市场最大的障碍，也是其最初与中国移动谈判崩盘的原因。在国外，苹果跟运营商的合作通常是这样的：依靠强大的品牌号召力和研发能力，和几个运营商中的一个展开排他性合作。这样iPhone就帮助了运营商从竞争对手中抢来高端客户。当然，运营商也要付出高昂的代价，一方面是支付给苹果的高额收入分成，一方面也失去了对用户的掌控能力。与这个扁平化的世界不同，苹果的商业模式是纵向一体化的。在苹果看来，iPhone最大的意义不是手机，而是上网的终端。向iPhone用户销售音乐和电影，才是苹果公司现在和未来最大的金矿。这样的经营方式一旦可以大范围推广，就可以使得苹果既控制了上游众多的音乐厂商和电影公司，也拥有了下游数以亿计的广大消费者。而这在拥有很大市场力量的中国移动看来，是完全不可以接受的。经过艰难谈判，苹果选择了受众相对较小的中国联通，这在一定程度上也影响了iPhone在中国的销售。苹果手机在中国的竞争环境分析

3．竞争者分析iPhone在技术上并非只此一家，介入智能手机操作系统竞争的厂商还有微软、谷歌、诺基亚等等。根据数据显示，截止到六月底，iPhone在美国市场的销量并没有赶超其竞争者。到目前为止苹果共售出100万台iPhone，而诺基亚一天的销量就可以达到这个数字。苹果高端的设计和价格定位导致忠实消费者固定在一个相对较小的圈子里，竞争者们完全可以利用这一点抢占更广阔的市场。苹果手机在中国的竞争环境分析

4．公众分析苹果的前期产品如ipod已经为其在中国的消费者中建立了一个对其旗下产品非常熟悉的群体，由于苹果的独特产品设计和运营模式，各种苹果产品通过iTunes连接在一起，拥有一件苹果产品的用户会忍不住想要拥有更多。iPhone面临的挑战是必须设法吸引更多核心用户群之外的其他用户。随着中国人消费观的不断改变，商务人士越来越重视手机的功能和品牌，苹果手机成为身份的象征。这一消费人群也将成为苹果手机在华扩张重点发展的对象，且潜在购买力很强。。苹果手机在中国的竞争环境分析

综上所述，苹果手机在中国有很强的竞争力，在许多方面都有着其他竞争者无法比拟之处，但是也在价格等方面竖立起很高的壁垒，因此苹果公司必须正确估计中国的形势，要对中国区的市场运营给出更大的自由度，在渠道建设上获得突破，让口碑营销得以真正实现。实现这一营销目标的法宝就是合作，在中国寻求互补性质的公司建立共赢体，苹果手机在中国的竞争力会更加提高。游戏来了

复习

作业本任务四进行管理决策P22笑一笑狗对熊说：嫁给我吧，你会幸福的。熊说：嫁你生狗熊，我要嫁给猫，生熊猫才尊贵。说明：＂选择很重要＂美国东部时间11月1日16:02(北京时间11月2日4:02)，国内网络游戏商巨人网络在美国纽交所挂牌上市，发行价为15.5美元，融资8.87亿美元。上市首日收盘价18.23美元。史玉柱11月2日对记者表示：“巨人网络纽交所上市造就了21位亿万富翁，186位百万富翁。”其本人目前资产约400亿走进管理视频史玉柱与巨人大厦史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。走进管理史玉柱传奇史玉柱早先毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管理研究生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，1989年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，史玉柱的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告“M-6401，历史性的突破”，13天后，史玉柱即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。面对这第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为他赚回100万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公司——珠海巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，史玉柱也一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。两上“败笔”从辉煌走向低谷耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。巨人的困境

对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；二是管理不善，经营失控。显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。走进管理

管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。

管理就是决策！

老师讲故事

有一个探险者在沙漠里行走，水越来越少。当他只剩最后一壶水时，精疲力竭，他感到已走到生命的尽头。可是却意外地在一堵残破的石墙后发现了一口压力井。他兴奋极了，正想立即去打水，可是却看到断墙上写着一行字：先倒一壶水进去，才能打上水来。这下可难坏他了：他只剩下这一壶水了，如果倒进去而压不上水他就会很快死亡；可是，不倒进去，也只能维持三天。显然，他正面临着生死的选择……这就是决策。犹豫再三，他还是照着墙上写的做了，将仅剩的一点水倒进井里后，开始吃力地压，一会儿，果然压出了汩汩的流水。一、决策的含义P22

决策，是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现诸因素进行分析、计算和判断选优后，对未来行动作出决定。买电脑的决策是怎样的？（目的性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性）【管理格言】

世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。

———美国兰德公司

摩托罗拉铱星计划1991年摩托罗拉投资4亿美元建立了铱星公司。这是一个单独的公司，摩托罗拉拥有25％的股份和董事会上28席中的6席。另外，摩托罗拉还作出了7.5亿美元的贷款承诺，并给予铱星要求再增加3.5亿的期权。就铱星来说，它最终与摩托罗拉签定了66亿美元的合约，其中34亿用于卫星的开发，29亿用于维持公司正常运行。铱星则要为摩托罗拉建立卫星通信系统提供技术。摩托罗拉铱星计划

1998年11月1日，在进行了耗资1.8亿美元的广告宣传之后铱星公司展开了它的通信卫星电话服务。开幕式上，副总统阿尔”戈尔用铱星打了第一通电话。电话机的价格是每部3，000美元，每分钟话费3-8美元。结果却令人不无沮丧。到1999年4月，公司还只有1万个用户。面对着微乎其微的收入和每月四千万美元的贷款利息，公司陷入了巨大的压力之中。4月里，就在公司宣布其季度财务报告的前两天，首席执行官斯坦阿诺辞职，宣称他与董事会在战略问题上发生了分歧。公司内部一位资深人员约翰”理查德森迅速接替斯坦阿诺成为临时首席执行官，但毁灭的阴影却已经笼罩了上来。1999年6月，铱星解雇了15％的员工，甚至包括几位参与了公司营销战略规划的经理。8月，它的用户只上升到2万个，离贷款合同要求的5万2千个相去甚远。1999年8月13日，星期五，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱星提出了破产保护的申请。决策的类型P23按决策的重要性分为：(1)战略决策:全局性，长期，高层

(2)战术决策：较短时期，中层管理者

(3)业务决策：执行计划过程中，基层按决策的重复程度分为：(1)程序化决策：常规决策，经常发生