读书笔记-《李育辉组织行为学讲义》：成为掌握组织秘密的少数人

《李育辉组织行为学讲义》成为掌握组织秘密的少数人原原著作者：李育辉内容简介。作者简介者来自我国最早开设人力资源管理专业的高等学府中国人民大学，出版著作7部，发表期刊文章70余篇，并担任多个期刊审稿人，既有扎实的理论基础，又熟悉前沿研究。想了解组织行为学这个领域，看她的书准没错。教授、博士生导师、得到App课程“组织行为学”主理人，热爱也擅长讲课的她，将让你感受到这门学科的魅力，在一个个案例中领会要点。曾为中组部、中国银行、中建集团、华为、腾讯、壳牌等百余政府部门和企事业单位提供咨询和培训服务，希望把其中有价值的内容带给你。主理人，前微软战略合作吴明辉书评摘要杨伟国博士生导师，中国人民大学院院长博士生导师，中国心理学任监事长书书里的内容和观点相当新颖，其中关于管理现象的深刻剖析让我颇有共鸣，也为我和明略打造人机协同的未来智能型组织指明了方向。所有的企业家和管理层都应该学习一些组织行为学，和学术研究握手，做组织中的行动派，让企业获得持续的提升与问题、新现层出不穷，本书很好地对了这一挑战，提出了之有效的认知工具和组管理对策。这将丰富我组织行为学的基础理论管理方法，值得管理学、心理学界广大理论研掌握组织发展的底层逻辑这本书学术理论和管理实践兼具，内容深入浅出，充满了实践性、趣味性和应用性。我认为，这是组织中各层级管理者拓展认在充满不确定性的时代，敏捷高效的组织管理是核心竞争力，然而如何构建高效组织一直是难题。我相信，读完本书后，你能找到实现高效组织管理的次思考，你会发现每一个行为背后着时代的烙印、组织的影响和个体这本书比任何一本现行的教科书次思考，你会发现每一个行为背后着时代的烙印、组织的影响和个体这本书比任何一本现行的教科书得更前沿、更深入、更实际也更有组织行为学的基本组织行为学的最新究结果与理论把个人发展、组织管理和时代特征合并进行思考(宏大)；你将选择解决问题，而不是动不动就抱怨和指责(乐观)；你将不断地渴望前进，用自己的力周围的环境。更宏大、乐观和进取很多理论并不难懂，但想做生动的行动派方法去点燃你的行你融会贯通，自然而然地用组织效的行动方案这本书能带给你什么？断变化的外界环境中找到一个稳可以对复杂现象抽丝剥茧，找到的研究范式断涌现出新的观点和理论，不它们层次如何，你都可以增加见能力CONTENTS团队战和机遇1968年，美国著名认知学家沃尔特·米歇尔(WalterMischel)发表论文，提出情境是激发人性格改变的1968年，美国著名认知学家沃尔特·米歇尔(WalterMischel)发表论文，提出情境是激发人性格改变的动。性格：怎样重塑个体特质？情境理论客服大厅不是情境，客服坐在椅子上接电话也不是情境客服人员应对顾客的愤怒才是情境判断情境强弱的四个维度l并不是越复杂的工作越有利于塑造个体性格，清晰、明确、的工作产生的情境反而会更强。杰克逊发现，德国军教官的每一个口令都极其明确。比如当义务兵面对一个模拟的敌人(通常是沙包)时，教官不会讲大道理，只l即个体行为所关联的后果有多严重。军事罚非常分明，如果义务兵不执行l工作在多大程度上限制了个体的自由。军事训练的l关于工作的指示在多大程度上能互相兼容。销售和顾客交流需要随和，但销售之间绩又需要竞争甚至针锋相对，这就属于l即个体行为所关联的后果有多严重。军事罚非常分明，如果义务兵不执行l工作在多大程度上限制了个体的自由。军事训练的情境改变性格的案例行为学家约书亚·杰克逊(JoshuaJackson部联手，对义务兵进行了为期6年的性格测量，试图找出稳定性的宜人性表现比较稳定前格模型士兵的宜人性发生了显著变化，变得更有攻击性了•开放性当年•外向性的攻击性高于一般水平四年后起来，企业作为商业组织，情境强度很难做到如此程度。而且，企业也不需要创造那么强的情境，因为的只是重塑员工的性格，不是训练士兵。但情境强度起来，企业作为商业组织，情境强度很难做到如此程度。而且，企业也不需要创造那么强的情境，因为的只是重塑员工的性格，不是训练士兵。但情境强度，帮助员工改善性格以开始制造强情境，在明确性、一致性、约束性和严重性上下功给管理者的锦囊每日工作内容员工汇报、查看工作记录等方式，来收集员工每日的工作需要是具体的情境。比如财务人员在对接的情境分类的、有标准参照的/需要创新的，等等。)比如客服接电话处理顾客投诉，常的、简单的，并且有标准参照的，但如果在处理投诉时遇到了找到最核心的情境，把任务“人格化”找到最核心的情境(即对工作效率和收益影响最大的那部分情境)，分析格是否会影响这些任务情境的完成，以及影响具体有多大。在此，找到与人格高相关的那个情境，判断具体与何种人格相关，是2246心智管理心智通常指心智模式，这一概念来自认知心理学，指的是我们内心对这个世界的运作逻辑的基本认识，它决定了我们如何理解世海底捞的管理，正好迎合了员工的这种愿景。公司会对刚刚人职的员工承诺，只要绩效好，一定会得到提拔，一定可以和城市居民一样生活得舒适体面。了海底捞的愿景，就会开始定角色目标一旦确定，员工就会有预期，再加上海底捞的晋升政策以及其他人的晋升，他们会开始相信通过自己的双手是可以改变命运的，会更愿意去创造、去展现自己的价值观的这一塑造，又会驱动员工不断。能力又会转变为行动力，促使他们在服务细节上精益求精，力争做到最好，不断创新服务顾客的手段，以达到更优的绩效。的这些变化，有利于塑造舒适的情绪：怎样让每个人都拥有持续的好状态？•美国管理协会每年都会监测全美员工的工作情况。但从2014年开始，他们发。衷，与我们的常识有些不符：普通员工懒惰可以理解，但为什么懒惰也会组织行为学组织行为学的最新研究表明，这可能与情绪有关。在长时间的高负荷状态下，许多员工的情绪都会出现问题。情绪的相对不稳定会影响我们的态度、行为与决策。在于对情绪的认识。根据最近20年的研究，学者们认为，情绪不是一种纯个人的、无关紧要的感受，而是一种与外界互动频繁、同时价值极高的资源。既然是资源，自然会被消耗，也需要补充。所以，想让员工拥有持续的好状态、想对症下药，方法就是补充情绪资源。理解情绪资源的意义美国心理学教授斯特万·霍布福尔(StevanHoblfoll)认为，人们总是在积极地保护和构建他们认为宝贵的资源，包括物质、情绪、社会关系等。在他看来，情绪与金钱一样，也是一种资源。例如，在处理复杂问题时，人们不仅需要借助专业知识，还要集中注意力，努力排除干扰，即调用自身的情绪资源。资源保存理论该理论认为每个人的情绪资源都是有限的，当情绪资源损失的时候，就必须想办法补充。•比如柜台服务这样的工作，对表情是有要求的，需要时刻保持微笑，但员工很难一天八小时都真的处于开心状态，因此这种情绪上的劳动会造成情绪资源的损耗，很容易让员工感到倦怠甚至抑郁。所以在下班之后，员工就很想做些能让自己开心或者放松的事情，比如看个电影，和朋友聚当拥有的资源较少的时候，压力事件带来的资源产生更强的消极影响•当你本来就麻烦缠身，比如家里有人病了，那客户那边棘手的事情可能就会变成压死骆驼的最后一根稻草，让你难以有动力当拥有的资源较多的时候，压力事件反而会带来一果•当你最近被告知要升职加薪的时候，很开心，即使客户那边有棘手的事情，也不会太焦虑，反而觉得是对自己的考验，通过后可组织稳定员工状态的新策略有进一步缩短的趋势。人们很难短的时间里，与同事建立起稳定关系，更别说让同事进入到自己圈子。再加上现在年轻人大多选，和邻居之间少有往来。导致员份工作平均在职时间显著缩短70后80后90后95后数据来源：领英《第一份工作趋势洞察》成为新趋势，工作间的边界日渐模糊时处于“备战”状态。这使员工所处的物理环境发生改变，心境依然在损耗者情绪资源，难以实现越累，难以保持一个较好业之间的壁垒越来越系完全不同语，家人听不懂，解费劲。于是家庭成员之间在共同的话题，使得员气风发难以传递到家，或者没法把遇到的困难和家回家，与家人相处的时间这就把一条补充情绪资源组织稳定员工状态的新策略可以帮助个体补充情绪资源，比，运动可以让焦虑症状减轻疗忧郁症方面甚至比主要治疗林更为有效。有效的睡眠，对企业也需要参与进来，最直接的方法工负担，合理安排员工的度和上下班时间，以保证员工同时，企业还可以通过增加一些便利些活动来帮助员工缓解目前的获益。参与的员工会在修行导师的中脱离，也就是我们常说的暂时放只需要专注于自己的呼吸，用心去静谧和安宁。这些课程通过让员工忘却工作和生活中的压力，专注于护亲密关系的角度 员工时，其伴侣可能也是极具业管理者提供了一个补充员工的新视角：或许给当下新的，家庭生活和工作之间新的负向激励：怎样培养创造性人才？关系。正向激励是指对员工工作表现及成果进行积极的肯定评价，以鼓薪、奖金、嘉奖、表扬等CEO调动员工的积极性。，。负向激励工作表现及成果进行消极的负面评价，通常会采取一，使员工产生危机感，督促其回归良好的工作状态。更善于追问自己到底哪里做得不好，然后做出改善，知耻负向激励：怎样培养创造性人才？会纠结，正向激励我更熟悉，但是感觉负向激励如果把握不好分寸，很容易起到反作用。我激励的正面效果显现出来用集体的会议。参会者的态度开放，也没有太多戒备心，是一个比较好的接受批评的时机。“对事不对人”的氛围，参与者就比较容易接受批评，不会因为别人的反对而觉得自己的能力受到了质疑。要点三：方式选择。讨论会不是管理者一个人对某个成员进行批评，必须保证机会均等，每个人都可以发表意见。被批评的人也可以自由评论别人的方案。大家都是参与者，既被别人评论，也在评论别人。而是要给出建设性的建议。开放的态度，营造对事不对人的氛围。脑科学的突破推动认知的变革20世纪60年代，著名神经心理学家罗杰·斯佩里(RogerSperry)提出左右脑理论。他指出，大脑的左右半球是有分工的：左同。左半球随后的信息处理，即有意识地解细审查信息。因为这时不需要，而且有一定的掌控感，是自理信息，产生的情绪就相对正面右半球感官信息的早期成分，负责防御。也就是到信息后，右半球需要判断有没有危自愿的，因动机：怎样激发新生代成为主力？差异。就需求需求主动性理论：为什么现在更容易丧失工作的意义感？员工变得佛系或者倦怠，是每个管理者都不愿意看到但这又是企业发展过程中会不断出现的症状。而企业应对的方式，更多的会采取例如，内部宣讲企业的价值理念、帮员工制定个人目标等。这样做可能当时有效果，但随之而来的还是该佛系佛系。的的有数据来源：德勤《2019年全球人力资本趋势报告》主动性理论：为什么现在更容易丧失工作的意义感？企业总是希望个体能够明白自己工作的价值，提供主动性。但其实社会环境在这其中起到的关键的作用，很容易被忽略。组织行为学家经过研究环境的作用，提出了一个模型：主动性动机理论。如果想让个体在工作中感受到高度的意义感，主动工作，那就必须满足两个边界条件：外部环境要能给个体提供宽容的价值评价体系。个体要能从外部获得进步的榜样，最好是一道努力“工作本身有价值和意义”，这个前提也许以前是存在和成立的，但随着社会的发展，在当下已经不成立了。工作的价值和意义，的确是需要主动去找寻或者赋予的。由企业和社会来主动赋予。生了怎样的变化，导致员工主动性不足会进一步导致每种职业距离社会评价，团队或者企业做了哪些贡献。再加上新生代员的就是安安静静做一颗螺丝钉，这样员工对工作职业生涯从简单的阶梯式路径，转变成为一条总体梯的丧失。传统的职业发展路径，比如员工、主管、经、总监，大家都熟知且认可。但是现在已经变得越来越有共识，因为每个企业会有各自的结构体系，相互之间别很大。这种情况下，个体很难在短期内找到一个清晰主动性理论：为什么现在更容易丧失工作的意义感？员工为了使自己的兴趣、动机和激情与工作相一致，而自我实施的一系列使其工作任务及关系边界发生改变的积极行为。具体怎么运用呢？重塑职业认可和重塑职业阶梯。重塑职业认可。管理者可以建立“透明”的企业，把组织内部的运作过程、工作内容、文化价值以及战略发展方向等，展示给组织内部的员工，或者外部的客户、合作商等利益相关者。比如直播公司例会，告诉所有人上周我们哪些做的好接下来要继续、哪些事情要停止不继续，还有哪些事情是马上应该开始做的。一旦员工感受到用户和同事的认可，员工就能体会到工作的意义，在日后的工作中就会重塑职业阶梯。管理者可以在企业里重建一套评价体系，但如果想让这套体系发挥提升员工意义感的作用，就必须得到员工的充分认可，需要制定制度来落实。员工才会把这套评价体系作为自己在组织中发展的目标，愿意去努力。例如OKR，但要注意一定要让员工参与目标的设定，充分发挥他们的主动性，让员工设立自己觉得有价值、有意义的目标，从而让员工愿意为之而努力。对一天的时间分配很规律，公私分明上班会网购、看视频，与朋友聊天；下班对一天的时间分配很规律，公私分明上班会网购、看视频，与朋友聊天；下班休息时会被老板发来的信息吵到，打开电脑加班角色：如何处理工作与生活的冲突？过过去现在现在知知识经济时代，工作与生活的边界不能用时间简单划定。员工的生活和工作的冲突，看似是时间上的冲突，但本质是员工角色的冲突。角色：如何处理工作与生活的冲突？现在是一个工作和生活不可避免发生融合的时代，让分离工作和生活的时间变得不可能。现在的工作基本是以任务为基本单元的，让通过时间来计算工作价值变得很复杂，也就是说给加班费没法起到对冲倦怠感的作用。人在生活和工作中会扮演若干种角色，身处于不同的情景中，就要扮演不同的角色。而角色的转化是极其消耗认知能量的，所以一个人如果不断的同时处理工作和生活中的事情，会很快的就感到筋疲力尽。因此，人需要在一段时间内，把其中某个角色当作中心，保证自己单一的角色认同，这就是“角色中心性”。只有这样，才能保证个体自我认知的稳定，保证再切换到其他相应的，管理者就应该多花精力帮员工管理好工作中的角色。简称，对员工进行角色管理。也就是，让员工在某一段时间内只专注一个角色，这样可以重要，对其生活的干扰就会降低很多。如此，不但提高工作效率，还增加员的三种方法离员工在工作中耗费个体精力最多的角色，即工作有像树干一样的主线任务，也有像枝叶一样的该要求员工在上班时间，就全力只做主线任务，支化要耗费能量，所以很影响工作效率。员工在全身常影响员工工作状态的。所以管理者应该主动调整开各的时间，比如集中在某一天。这样员工在这一天里就可候，员工会需要用到：健康、同理心、陪伴、金钱等管理者就可以为员工安排定期的体检、公司内部杜绝化、行政部建立档案记录员工伴侣、父母和子女的生并送上祝福和鲜花、对优秀的员工提供家庭亲子游的等等。如此，员工和他的家人都可以少操心，员工家职业承诺：如何让优秀的员工稳定工作？组织行为学来看，维系组织和员工的不仅是感情，更是彼此的需要。从长期来看，优秀的员工更忠于职业发展而不是雇主关系。因此，想让优秀的员工工作稳定，就要先帮助他们成为更优秀的人，这样你就能成为他自我发展的合作者，而不仅是一个雇主。职业承诺主要反映个体对所从事职业的忠诚度和认同度，以及个体愿意为之投入时间和精力的多少。简而言之，就是个人对职业的认同、依赖和追求。从这个角度来说，个体不仅是组织的雇员，也是组最优秀的人112233员工创造便于突破和进步的环境，最优秀的设计师更在乎自己下一件作品是否有突破，但突破秀的人，让优秀的人和优秀的人一起工作越是优秀的人，越在乎自己正在和谁共事，越在乎自己能不能从其他人身上学到东西。如果企业不能让“最优秀的那个群体”感受到：我在和一群最优秀的人一起工作，我可以不断学到新东西。那同样也吸引不了优秀的人才。鼓励员工在工作中遇见“未知数”最后，鼓励优秀员工走出公司，接触更大世界、更好地成长。企业要创造外出参观学习和机会。总之，核心理念就是，鼓励员工在工作中遇见“未知数”。工作嵌入：传统激励方法失效了还可以怎么办？案案例1：企业的矿工问题国企业到非洲去开工厂，招聘当地人来上班，在工一段时间后，他们发现，当地人没有按时上班。这在中国已经是常识的事情，在当地却还没有识，而且一些家住平民窟的工人居然没有看钟表。但都没有效果。在手足无措的时候，这家工厂时上班，企业就给员工发奖状、大红花，有隆重伍声势浩大，引的全村人都出来围观。在坚持了间之后，大家居然开始准时来上班了。这个例子案例2：太太团当说案例2：太太团当说客一家中国企业到德国去建研究所，需要招聘当地的工程师。但德国工程师根本看不上这中国企业，觉得这家企业太小，没有知名度。中国企业一开始采取的是传统的激励手段：用比竞争对手的开价多一倍的高价招揽人才。但不管怎么游说，工程师们都不为所动。因为这家中国企业的竞争对手是大名鼎鼎的西门子。最后，中国企业想了个曲线救国的方法，我说不动人才，那就尝试说动人才的家人。结果这招出奇制胜，居然解决了人才招聘的问题。原来，大部分德国工程师都住在乡镇，很多太太们提出，她们想去柏林生活，让孩子在柏林上学。于是这家中国企业在柏林找关系、找房子、找学校，甚至还为员工家属建立了包括医疗、教育、福利保障的网络。这样，虽然工程师不乐意，但是有太太们去做工程师的思想工作。最后这家企业终于在德国站稳了脚跟。这个例子里，工作嵌入的是个体的家庭这个要素，同样也收很好的效果。工作嵌入：传统激励方法失效了还可以怎么办？点可以归纳为以下两点嵌入，就是跨过边界的意思。工作嵌入，是一种隐性的、强大的激励手段。具有高度嵌入性的人有很多紧密的社会联结，就像是一张网，使人不得不陷入其中。通俗来讲，工作嵌入指的是使员工留在组织中的影响力的综合。工作嵌入就是把个体可以感受到的工作意义、价值等，这些能促使个体留在组织中的影响力，跨过组织的边界渗透进对个体同样有巨大影响力的非工作因素中，比如，社区和家庭。企业要根据这些要求或困扰，思考自己能做些在实施嵌入方法时要注意，企业嵌入员工生活越深，员工对企业的依赖就越大，这的确会让员工不再轻易选择离开企业，有效降低离职率，但是同时，工作嵌人深也意味着工作和生活联系过于紧密，可能会降低员工的边界感，容易出现角色模糊、工作与生活冲突加剧等情况。所以，企业在嵌人时一定要弄清楚员工的个性和喜好，是工位上一个个背影和键盘的敲击声；不一样有员工看着都比较年长，甚至有不少头发花白是一个十几人的小公司，到现在，已经是一家一定要雇用老年人做互联网生意，那就只能选g队中有人曾经是牧师、公务员，还有人是退伍至有一次在综合考虑各种情况后，公司拒绝了彩虹理论：人力成本越来越高怎么办？虹理论虹。彩虹有两个维度，一个是长度：年龄；另一个是宽度，即、、工作者、持家者。在每一个年龄阶段，人都会扮演若干有一个角色是相对重开开发人力资源领域的“新能源”如果我们把人才当作另外一种广义上的能源，通过调整能源结构来开发“新能源”也是有可能的。彩虹理论：人力成本越来越高怎么办？年龄段都看成人力可用的资源，这是降低成本的一种思路Eg企业和高校合作，有针对性的培养学生，实现从学习者到工作者的学习对45-65岁的员工，组织要多关注员工的健康问题，提供医疗服二次开发，通过丰富员工的角色意义来进行励。有人意料之外的角度去整顿城市，他站在艺术家的换面”，他要把这个城市变漂亮，甚。启动效应：如何改善工作环境？一理论最先诞生于医学领域，失去记忆的人会化而突然想起某些事情。启动效应是广泛存启动效应在心理学上的解释是，个体会因为某种刺激(信息)的接触，而影响对后面刺激(信息)的反应。这种大断，却有没有告诉你的过程，被行为学概括为。组织行为学认为，这是通过潜意识来启动了式。比如，一个宽敞明亮的政务接待大厅就要漆黑的接待室，更能给人神圣、公平、公开的环境对行为的激发效果，不是加成，而是直接决定有无。布置好，要么就不布置。不存在先布环境对行为的激发效果，不是加成，而是直接决定有无。布置好，要么就不布置。不存在先布启需要经常合作的员工，应该共享一个办公环境以共享心智，能启动大家相知模式。例如，大家能对团队目企业可以主动去挖掘与高绩效相关的环境信息来改善办公环境启动效应：如何改善工作环境？能量、创新极、活力治愈、成长、冷静忠诚、智慧、优雅、神秘真理、简单好对认知和行为的影响威和上下级之间放式人际距离的灵活性队知岗:工作分析知岗:工作分析要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工知人:胜任素质知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面或基于人，或基于事，对"匹配:知人善任用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这用。匹配匹配：怎样能一直招到最合适的人？112233匹配：怎样能一直招到最合适的人？的积木块”，降低准度就比去找一张完整的脸描述岗位，而是描述优秀个后考察应聘者和他们的相模型，它更节省成本。布出去，并且在招聘启。那么来应聘的人就行自我筛选，因为个体人才类型单一化，不利于略做人才储备，让业这么做，不是为匹配：怎样能一直招到最合适的人？2018年，美国企业领导力委员会对它监控的500多家企业做了一个数据调查，发现高绩效并不等于高潜力。当环境改变、战略规划调整的时候，以前合适的员工，现在可能就不合适了；另一方面，这项调查还显示，高潜力极大可能是高绩效。效员工可以维持自己的高潜力人才中，却有高达在未来表现出高绩效。用不到的知识；用不到的知识；的反馈和工作的难题，看为了让不善于社交的老师熟为了让不善于社交的老师熟而举办各种活动收效甚微，后来开容纳4个人，有咖机，门没有锁，人们路过就可以进聊天，且看到别人在聊天也可以加来因为这个房间太紧俏，学校设置合群：怎样让新成员快速融入工作群体？速融入的本质是非正式1)非正式组织在个体融入群体过程中，承担了红娘的作用(团建没有主动性，不利于小型社会网络形成)。2)2)互联网技术让建立非正式组织的成本降低了。Eg：让新人快速融入，有点像相亲。我们虽然不能乱点鸳鸯谱，但可以帮助新人熟悉同事的特点以便挑选。比如一个企业，要求员工在微信名称后加上一长串后缀标签。他们起名则是“Tom瑜伽漫画小提琴”。而且后缀越详细越好，比如你喜欢足球，那就不能只写足球，还要写上喜欢哪个队。新人来了，可以迅速找到兴趣相同的人。支持有很多兴趣群，让新人自由加入。相对剥夺：怎样让团队快速产生凝聚力？制制造相对剥夺的小技巧当当两群人受到明显的待遇差距，或者与别人的对比中落差，看到别人比自己多拥有的东西，如同也将自己那份应该拿到的剥夺走了《兄弟连》中教官对一群新兵进行辱，侮辱他们的人格，叫他们狗两个原因：一个是他们把教官对立面，另一个是被相对剥夺辱虐管理就是通过剥夺新兵的利，再加以艰苦训练，最终加态度上区别对待利用相对剥夺来提升团队凝聚力(彼此视为兄弟)，领导者不能和绩效相关一定要注意，剥夺的是自尊心等虚一点的东西，绝不能和绩公平——至少剥夺半数人剥夺也要讲究“公平”(引导团队和别的团队比较，至少剥夺一半人以上，不要内部比较)。后期给到必要的辅助与资源为了把负面效果降到最低，要给足团队成员必要的辅助与资源(防止怠工离职)。 领导风格：怎样获取团队认同？ 白眼中的领导，正确而无畏，有完美VS布斯我们反我们反而看到领导者身上的缺陷和不足，甚至会因为领导者身上某个小缺陷，觉得领导者很有人格魅力，123123领导风格：怎样获取团队认同？的完美领导者是为完美的跟随者准备的，而现在的年轻人更想去实现自己的想法，他们不喜欢跟随，他们喜陷人设，满足了追随者的自我认同缺陷有两个技巧第一个是合理利用情境，第二个是暴露情绪，而非能力缺陷。(如果在恰当的时间、恰当的地点，让人看见领导者有点难堪的背影，那才是领导艺术的魅力。)暴露情绪缺陷，目的是让你获得更多的参照权力，也就是俗称的魅力。但如果追队迷失队迷失团体决策：如何提高质量，降低风险？巴机场，之后电台求助，美国应民众请求为由入侵古巴。他型运输机运去军队，当即被全尼迪牵头，下辖四致，会忽略决策目的，放弃某些导致判断失误，这些现象称为“团”。能降低集体的成功率。太看重见，会忽略决策目的，放弃某些一，所以我们一定是对的”。之前的决定。或者是对竞争对三，来避免对小组共识的任何或者大家坚信只要大多数人是对的，就算自己有不同意法坚持自己观点。第三种情容易被发现的，产生的后果供反对意见。点燃其他成员的批判性思考热情，避一个问题可以分成若干个独立的评估小分队，在不同领动下单独商议，然后再汇总。或者也可以讨论开始时候先开个头，然后让讨论开Eg。关系活力：怎样让团队从解体中获益？。但对领导者来说还有最后一项工作不得不做，就是解 1、目标感缺失要意识到，团队成员都为这一个项目做出了巨大的贡献和情感缺失感，甚至职业发展缺失感，都可能会被放大。造成回到原来的部门，或者进入下一个 2、不利于知识的沉淀有对做项目过程中积累的知做好知识管理。在团队解散前，汇总整理项目相关的文件资料，复盘项目成功或者失败的经验，评估解决方案，并充分保证原临时团队成员对资源的访问权限。确保信任持续。相互信任的团队成员会分享更多的信息，公司给予的信任氛围可以进一步促进员工之间的信任。管理者与员工共同分享领导权利并一起承担领导职责，这可以有效的提升团队成员对团队的责任感，促进团队成员之间的相互指导和资源分享。题就是组拉平之后，不知了，资源的分配题就是组拉平之后，不知了，资源的分配结构：去中心化组织里谁更重要？均衡更重要的互动模式中，处于节点位置的人物更重要，应该被配置更多的方法一定非要有专业设备，你可以按照节点人物的三个特点，找到“节点人物”。的次数。统计员工召开会议，制定规则的次数。统计企112233的“侦查蜂”一样，他们喜欢率先发起协作、组织讨论，但又不发表主宰性的意见，而是鼓励他们的作用不仅仅体现在团队内部，也体现在团队之间。他们推动想法跨越小组的界限，把“讨论圈”权力：怎样防止授权走样？被授权的时候需要确认的事情不要着急着高兴，你要先确认三件事明确责任边界规定你的责任明确有无辅导提供必要的辅明确谁来担责心理授权包括三个因素隔着的，是被授权者的心理体验，我们把这种心理体验称为“心理授权”，也 01目标的内化到自己责任的边界是自己该做什么，不该做什控制感一切，实际担心很多问效能感直接把任务扔给你让你干是极防止授权走样最简单的方法以培养人才为目的授权走样的本质都是将完成某项任务当成了目的，而真正的目标应该是培养下属，帮助他成长。如果你想培养他，就会告诉他的责任边界，给他培训，给他兜底。这才是健康突个人化突个人化规范流程引入第三方评判机制(或者让用户做第三方)造冲突期聚会，利用两天时间提出各自的需求，并且的，而且易察觉。任务冲突、程序冲冲突：怎样避免组织内耗？件。这个原因后所以财务部分放松审查。而公又是永远有后续计划和自己的己解决，于是投资部就隐瞒问冲突和内耗没有必然的关联，反而是抑制冲突会造成内耗。其中有两种内耗比较明显，那就是权谋政治和隐瞒别置本身不合理系发生了问题Eg首席投资办公室与价值小组各有诉求。它们承不同的角色，但是都没定权。这就是一种授权办公室政治的根源故意违规，假传圣旨让大家干活和排除异己。其中第三种是必须被扼杀的，它已经产生实质的不正办公室政治的根源故意违规，假传圣旨让大家干活和排除异己。其中第三种是必须被扼杀的，它已经产生实质的不正当利益交换，对组织来说是严重的内耗和风险。要把办公室政治控制在前两项的范畴中。如何管理办公室政治办公室政治：如何尽量控制政治手段带来的负面效应？表面表面上看，办公室政治是人和人的事情，但是其实问题的根源是组织，是组织的资源有限，配置不均，在资源不足或者分配不均面前，人们才开始逐利。办办公室政治的三种表现避免，每个人最开始展开政治行为都是为了获得权力，服务于个人目标。随着权力的增加，他会越险，缩短持续时间政治，最重要的是评估风险，缩短持续时间，说白了就是让它快点过去。所以领导者不能置身事外，要成最大的权力砝码。管理者应该先通过沟通消解矛盾，如果不能消解，宁可激化，选择一个方向，也不要止地运行下去。如果斗争演变成了人身攻击，或者是出现了隐形的利益交换，就伤害了组织的利益，必须好善后工作。基层员工容易对组织政治进行错误归因以及盲目模仿，所以事后解释一定要跟上。这时，你反全员参与换位思考保证全员参与换位思考保证相关人员都参与，建立对他人知识结构的认知帮助员工进行换位思考，理解他人行动背后的思维逻辑共享心智：怎样管理组织的知识资产？知知识分享组织高频率、仪式感强的知识分享活动1、组织的知识管理不一定要共享知识组织高频率、仪式感强的知识分享活动身，也可以共享一份“知识地图”，保证每个人遇到问题，都能准确找到掌握法，有三个要点：员工共享知识地图、隐性知识，以及明确在多大程度上，可以变通组织的规则；3、你要根据员工的教育水平、性格、团队工作特征，来调整知识分享的方案。经经验分享格外重视关于失败、妥协、变通的经验分享育水平略显不足。他们的方法就是后，组织老员工研时就参加过一次。有位老员工就？你们想，是恭恭敬敬地问一句今天吃点啥’，客人更高兴？”册太文绉绉了，员工接受不了。而都是一家之言，不是真理。口传心们的主要员工群体是技术工人，有一文化水平，渴望表现自己，但是肯定擅演讲。公司一方面建立了传统的电知识库，另一方面搞了一个知识集市么做呢？公司会把优秀的知识经验做海报，然后选定日子搞一个类似菜市的分享活动，全员参与。知识贡献者站在自己的海报旁边，等着来往员工问，当场解答。大家不仅能获得荣誉共享心智：怎样管理组织的知识资产？我们曾经提到的桥水基金。达里奥队是典型的精英型组织，在桥水，让大家做个巧妙的积分策略。员工不论在场合分享观点和经验，都会被记录在案。然公司会通过比如员工投票，或者事后检验的，来判断这条经验的可信度。每个人都有一你贡献的经验是错误的，是没用的，那么得有两个好处。一方面，员工一定会贡献出核心经验；另一方面，将可信度得分继续不同领域，就能够得到每名员工在不同领能、创造力、集成能力的得分，这就方便。高阶理论：企业怎样成功度过变革时期？ (1)在组织处理重大决策时候，高阶层的人影响更 (2)成功的变革大概率是自上而下的。CEO要先影2018年末，微软重回全球市值头把交椅。2014年，比尔盖茨辞掉了和他私交甚好的第二任CEO，微软30号员工鲍尔默，认命了印度裔CEO萨提亚.纳德拉，并自己辞去了董事长身份。方向向toB，云计算改变。他之所以换CEO，是因为鲍尔默是销售出身，他的企业文化已经不适用当前的微软，而自己辞去董事长的身份是因为要改变一家公司，就要给变革者足够的权力和112233考虑CEO的特质是否符合变革方向在确定变革方向后，企业需要考虑当前CEO的个人特质是否够的空间和权力需要自上而下利他惩罚：为什么企业一定要承担社会责任？社会责任意识社会责任意识制定层面比如，腾讯每年发起的“99公益日”，为公益项目筹措资金。其他人就会对他惩罚愿望，而当这会享受到极大的悦感。围之内，多参与社会公益事业通过政策福利等手段来保障员工的权益、关心员工及员工家如，医疗福利、节庆福利等。围之内，多参与社会公益事业比如，义工活动等。组织发展的挑战和机遇：如何平衡“效率”与“保障”？元化指的是员取向等方面的来更全面，更多的思想碰多的创新以及更展可能性，但也来碰撞、冲突和份工作平均在职时间显著缩短劳动力多元化：如何避免冲突，促进合作？异示例同年代的人加入公司的动机存在差异Z世代千禧一代X世代婴儿潮一代45%43%42%41%36%23%23%18%20%21%代婴儿潮一代(80后)员工最容易被激励人心的公代工最容易被丰富的培训机会吸引70后80后90后95后数据来源：领英《第一份工作趋势洞察》据来源：领英《数据来源：领英《第一份工作趋势洞察》劳动力多元化：如何避免冲突，促进合作？理大公均数233化推融合1)提供弹性福利套餐。员工可以自由选择更适合自己的福利，例如：休假、旅行、健康体检等福利。2)用购物卡代替直接发东西。因为员工可以自己选买什么。3)推行弹性工作制。员工可以选择工作时间和地点。通过团队成员的共同特点，把大家联系起来，让团队不至于被割裂成一个一个的小群体。因为团员在种族、性别、个人价值观、个性、责任心等因素上越来越复杂。所以会更容易产生团队断裂。管级这个东西，过去的观念是“官大一级压死人”，但现在是“感觉老板开始不听话了，想辞职”。文化和制度为基石。只靠“我是上级所以你必须服从”这样的思路，是无法解决问题的。所以，很组织承诺”。一旦组织不再完全根据头衔职位，而是根据个人对项目的洞察、责任心和执行判断一个人的意见是否值得听取，判断谁可以主导项目的推进。这就能给组织带来更多的活力和创灵活用工：如何平衡“效率”与“保障”？入企业战略体系用工员工的稳定性，提升员工的知工不再把灵活用工当临时工使用，而是当作召唤的正规军。注意，是正 (1)明确灵活用工员工在企业的价值地位，先做好分类。例如，有的灵活用工员接给客户提供服务的角色，因此外卖