第九章-企业战略实施与控制

第九章企业战略实施与控制2/1/2023第一节企业战略实施的原则和模式1第二节企业战略与组织结构2第三节企业战略资源配置3第四节企业战略与领导4目录第五节企业战略控制52/1/2023第一节企业战略实施的原则和模式一、企业战略实施的概念企业战略实施是指企业在选择战略方案后，有效地利用企业面临的战略环境和企业自身实力，实现企业战略目标的过程。二、企业战略实施的原则

1.适度合理原则只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度合理原则。2/1/2023

2.统一原则统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻，而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流，达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。

3.权变原则权变原则是指在企业战略实施的过程中，当遇到环境发生大的变化或发生重大事件时，企业应修订原来的战略目标，以保证战略与环境及企业资源的匹配性。2/1/2023三、企业战略实施的模式一般情况下，企业战略实施的模式有以下五种：

1.指挥型指挥型模式是一种高度集权的模式，强调领导层的权威，由高层管理者制订战略，下层管理者执行战略，统一指挥，严格控制，分工明确。这种模式的特点是企业高层领导考虑如何达到战略实施的最佳效果。因为这种模式在战略实施过程中刚性太强，所以在一定程度上压抑了员工的创新精神，不利于企业的创新。2/1/2023

2.变革型变革型模式是企业高层领导通过建立新的组织机构、新的信息系统、变更人事安排以及调整经营范围等措施，并运用有效的激励和控制手段，推进战略实施的模式。这种模式的主要特点是企业高层领导考虑的是如何推动战略的实施。这种模式克服了指挥型模式的刚性太强的缺点，有利于调动员工的积极性，便于企业创新，增强了企业的适应变化的能力。但变革也会带来企业内部系统的不稳定，甚至是冲突，影响企业战略实施效果。2/1/2023

3.合作型合作型模式是企业一把手发挥集体智慧，把企业的战略任务分摊到企业高层中的各位领导身上，大家通力合作，积极配合，保证战略目标顺利实现的战略实施模式。这种模式的特点是企业一把手考虑如何利用高层领导人员的能力实现战略目标。合作型模式使企业高层领导成员肩负重任，深入一线，获得比较准确的信息，既发挥了他们的积极性，也汇集了集体智慧；既减轻了企业一把手的工作压力，也发挥了高层管理者的作用。但该种模式属于分权模式，由于业务不同、出发点不同、观点不同等，在战略实施过程中容易产生冲突和矛盾。2/1/2023

4.文化型文化型模式是指企业高层领导运用企业文化的手段，不断向全体员工传达、灌输企业的战略思想，以形成共同的价值观和行为准则，保证员工产生最大合力的战略执行模式。这种模式适用于由众多技术人员和管理人员组成的企业，如高新技术企业。文化型模式打破了战略制订者与实施者的界限，凝聚了每位员工的能力和智慧，可以保证企业快速地发展。但一线操作员工与管理层缺乏沟通；易形成务虚而不务实的工作作风；执行起来耗费的时间长。

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5.增长型增长型模式是企业的高层领导通过激励基层管理人员，保证基层单位战略方案的实施，以确保企业总体战略方案实施及战略目标实现的执行模式。这种模式的特点是企业高层领导以激励基层管理人员实施战略为主，充分调动基层人员的积极性，使其创造更多更好的效益。增长新型模式强调适当分权，但难以把握分权的程度，过度分权就有失控的可能，另外有时基层员工的意见多种多样，难以形成统一的方案，影响企业战略的实施效率。

2/1/2023第二节企业战略与组织结构一、组织结构的概念

企业战略的实施是依靠组织来完成的。所谓组织，是指为了达到特定的目标而经过分工与合作所形成的一个群体。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。组织结构的构成要素包括目标、协同、人员、职位、职责、相互关系和信息七个方面。2/1/2023二、企业组织结构的类型

1.简单结构简单结构又称直线制结构，其特点是结构简单、权责明确、指挥统一、控制力强，组织内没有专业分工，要求企业领导具有多方面的业务管理能力与技能。这种类型的组织结构适合规模较小的企业。

车间车间车间经理班组班组2/1/2023

2.职能型结构职能型结构是根据企业的业务及职能设置而划分的组织结构形式。这种结构适用于企业规模较小，产品结构相对简单的情况。

人事财务总经理生产营销采购2/1/2023

3.区域型结构区域型组织结构是指按市场地理区域来划分的组织结构。

区域性结构适用于企业产品结构较为集中、产品差异性小、生产规模大、市场覆盖面广、企业实力强的企业，如饮料生产企业、汽车制造企业、家电制造企业等。

总经理亚洲公司欧洲公司非洲公司澳大利亚公司美洲公司2/1/2023

4.事业部制结构事业部制结构又称分权部组织或部门化组织，是指企业按照“集中政策、分散管理”的经营模式，划分成不同的业务管理机构。总公司事业部C事业部D事业部E事业部B事业部A参谋机构2/1/2023

5.矩阵式结构矩阵式结构是一种组合式结构。企业可以按产品、区域、职能中的两类要素进行交叉设计。总公司职能部门职能部门职能部门职能部门参谋机构产品A产品B产品C2/1/2023

三、企业战略与组织结构的关系

在企业战略实施的过程中，企业的组织结构形式必须与企业战略相匹配，才能确保企业战略的顺利实施，保证战略目标的实现。企业战略与组织结构存在如下关系：（1）企业战略决定了企业的组织结构形式。（2）组织结构影响着战略的选择和执行。（3）战略的前导性与组织结构的滞后性。2/1/2023

四、企业组织结构的发展趋势

1.组织瘦型化在传统的职能型组织结构中，管理的幅度较大，企业中设计、工艺、生产、销售、供应、财务等职能部门设置齐全，各部门独立性强，难以实现良好的合作与沟通，甚至各自为政，产生矛盾，不利于企业价值链的整合和核心能力的培育。因此，在现代企业组织结构中，关系密切或关联度高的部门通过合并或合作，可以减少企业职能部门的数量，减小组织管理的幅度，使企业组织结构向瘦型化发展。

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2.组织扁平化组织扁平化是指减少组织结构中的管理层次，提高组织内部信息的传递速度，保证信息传递快速、准确、畅通，提高组织工作效率。在传统的组织结构中，管理层次多，信息传递路径长、速度慢，信息易失真，工作效率低，影响决策速度和质量。企业可以通过计算机管理信息系统、网络系统和企业资源计划系统（ERP）等现代技术，以全新的观念改造企业组织结构，精简管理层次，把企业的组织结构改造成高效、快速、准确的扁平化组织。2/1/2023

3.组织跨部门团队化

在传统企业的组织结构中，业务处理往往是串行方式，各部门之间只有上下级的信息沟通，在设计、工艺、设备、采购等环节的工作准备好以后再开始生产，这样会导致各部门之间缺乏沟通和浪费时间，造成企业对市场的反应能力下降。针对这种情况，企业应建立包括多个部门和环节在内的跨部门的团队组织结构，如在产品开发过程中通过建立一个包括设计、工艺、制造、检测、财务、销售、供应商和顾客等在内的跨部门团队组织，可以提高企业开发新产品的速度和对市场的反应能力。2/1/2023

4.全员参与管理企业管理的最高境界就是无管理，即全员参与管理的自主管理模式。全员参与管理是指企业通过放权的方式，以先进的企业文化吸引广大员工共同参与管理的新型组织形式。企业高层领导通过适度放权，调动广大员工的工作积极性和热情，提高员工的主人翁意识和奉献精神，实现员工的自主管理。企业要注意合理分权，加强上下级间的沟通，并且上级授权的对象必须是有能力完成任务的人。2/1/2023第三节企业战略资源配置一、企业战略资源概述企业战略资源是指企业用于战略实施过程中的人力、物力、财力、信息、技术等资源的总和。它不仅包括有形资源，还包括无形资源；不仅包括企业系统内的资源，还包括企业系统外的资源。企业战略资源具体包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源和技术资源等。2/1/2023企业战略资源的特点有以下四个：可替代性在企业战略实施的过程中，随着技术的进步，原有战略资源中的稀有资源可能会变得充裕，或发生相反的变化。不确定性在战略资源中，如商誉、品牌、技术、信息、管理诀窍等无形资源对战略的影响难以准确衡量。变化性在企业战略实施的过程中，资源的总量和结构会发生变化。方向性企业战略决定了战略资源的流动方向和流动速度。国际化经营战略2/1/2023二、企业战略资源配置的原则

1.关键性原则当企业经营的业务种类较多时，应当将战略资源配置到关键的环节、部门和业务上，以保证战略目标的实现。在企业进行多元化经营的过程中，产品业务众多，企业应首先确保能体现其核心能力的业务或支柱性产品业务的战略资源配置，其他产品业务可以适当考虑，灵活决策。

2.时序性原则企业要根据任务和项目本身的内在规律性，按任务时序配置资源。不同的任务和项目有其自身的规律性，在不同时间段对资源的要求不同。

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3.保留余地原则企业在战略资源配置的过程中，既要按照任务和目标来配置资源，又要考虑到环境的变化。在确保企业任务和目标完成的情况下，要保留一定数量的储备资源，以应对可能出现的变化和企业未来发展的需要。

4.长远性原则企业战略资源配置既要立足于当前，又要着眼于长期发展，在协调好眼前利益和长远利益的基础上，力争加大对长远目标的战略资源配置。

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三、企业战略资源配置的内容

1.人力资源配置（1）根据岗位或职位需要科学配置人力资源（2）要以开放的思维在更广的范围内整合企业人力资源（3）要以先进的企业文化引领企业发展（4）企业人力资源配置要基于一个开放的系统（5）在人力资源配置中要注意使用科学的激励政策（6）要保持人力资源与其他资源配置间的协调性，尽量降低人力资源配置的成本2/1/2023

2.物力资源配置

物力资源的配置要在市场需求和企业需要的前提下，要注重质量、成本、效率、功能及与其他环节或部门的协同性，坚持科学规划、合理使用、优质高效的原则，实现降低能耗、节约资源、保护环境的可持续发展。

3.财力资源配置（1）要坚持预算原则（2）要厉行节约。（3）要提高资金利用率。（4）确保重点任务和项目的资金使用。2/1/2023

4.信息资源配置信息资源是现代企业经营中的关键资源，它不同于其他形式的资源，具有无形性、时效性、保密性和专有性等特点。应注意以下五点:

（1）信息搜集、处理和使用要及时。（2）搜集信息的范围要大。（3）信息搜集和处理的方法要先进。（4）信息的处理与使用要集中管理，统一决策，保证企业内部信息口径的一致性。（5）建立企业内部信息沟通的管理机制，实现上下级信息顺畅沟通，提高企业的应变能力。2/1/2023

5.技术资源配置技术资源是推动企业进步和创新的关键因素，它可以加速新产品开发、降低产品成本、提高劳动效率和企业活力，增强企业竞争优势。在配置技术资源时，应注意以下四点：（1）技术的先进性。（2）技术与企业的匹配性。（3）注重对关键技术的保护。（4）要密切关注行业技术发展的动向，及时捕捉技术机会，促进企业不断发展。2/1/2023第四节企业战略与领导一、企业领导概述（一）领导的概念常见的关于领导的说法有：（1）领导是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行为。（2）领导就是行使权威与决定。（3）领导就是影响一个集体走向并达到目标的能力。（4）领导是组织赋予一个人的权力，以领导下级完成组织目标。2/1/2023著名管理学家哈罗德·孔茨(HaroldKoontz)提出，领导就是影响力，即对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体目标而努力。综合多方面的描述，本书认为：领导就是通过引导、指挥、指导与先行，组织和影响群体完成目标的动态过程。领导活动的主体是领导者，领导者的角色如同一个乐队的指挥，需要具备卓越的指挥能力和艺术性。2/1/2023（二）领导的功能

1．组织功能组织功能就是通过领导实现企业资源、外部环境机会和企业发展目标三者的有效统一，使得企业的优势与外部环境中的机会能有效地结合，保证企业战略目标的顺利实现。

2．激励功能激励功能主要体现在三个方面：一是提高被领导者接受和执行任务的自觉性；二是激发被领导者实现组织目标的热情；三是提高被领导者的行为效率。2/1/2023二、企业领导者的类型

1.开拓型领导

开拓型领导性格外向、思维开放，勇于创新，不怕风险，具有敢为天下先的工作精神。

2.征服型领导征服型领导具有较强的自信心和竞争意识，对环境变化反应灵敏，创新能力强，敢于迎接挑战，具有出色的感召力。

3.冷静型领导

冷静型领导思维严谨、业务优秀、处事稳重，具有较强的原则性和良好的人际关系，善于处理各种复杂问题，能控制企业局面。2/1/2023

4.行政型领导行政型领导稳重而严谨，责任心和原则性强，富有涵养，人际关系好，严格照章行事，具有较强的维持现状的能力。

5.理财型领导理财型领导具有较强的原则性和制度意识，工作细致而严谨，具有较强的资本积累能力，善于动作资本，该投入的资金毫不吝惜，不该投入的资金则严格控制。

6.交际型领导交际型领导机智灵活，目标性强，思维敏捷，具有较高的情商，社会关系丰富，善于攻关和交际，能整合和利用各种人脉资源，实现工作目标。

2/1/2023三、企业领导班子的组建（一）企业领导班子应具备的能力美国学者艾夏克·阿代兹提出了企业领导班子应具备的四种能力：

提供劳务或产品的生产技术能力。计划、组织和控制集团活动的管理技能。适应动荡环境，承担风险的企业家素质。调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。IEAP2/1/2023

（二）企业领导应具备的素质

1．战略思维

2．卓越人格

3．业务精良

4．刚柔相济

5．乐于奉献（三）企业经理的来源

1．内部晋升

2．外部招聘2/1/2023第五节企业