某公司ERP项目实施建议书

瓦轴ERP项目实施建议书内容业务分析与解决思路瓦轴概况

231汉X概况项目实施策略与方法4项目目标、范围、内容5项目计划与管理6项目团队71/31/20231EIPCRMERP/SCMCPCIT规划财务和运营人力资源组织设计公司战略全程供应链解决方案管理咨询/流程重组战略重组汉X咨询战略咨询公司人力资源咨询公司传统管理咨询公司系統集成公司CPC实施公司ERP实施公司SCM实施公司CRM实施公司汉X咨询的优势EIP实施公司提升客户的核心竞争力1/31/20232汉X的作业流程钢铁汽车电子/电力零售/制药/烟草ST1ST2ST3ST4IC1IC2IC3IC4SalesThinkingengineMC行业客户PracticePMCSolutionDirector1SolutionDirector2SolutionDirector3PM1PM1PM1ConsultantPMnMARKETINGConsultantPMnPMnConsultant1/31/20233汉X的作业方法战略（方向性/资源配置）管理（效率性/资源控制）经营（增值性/资源运用）客户

战略/使命/价值观/组织/文化研发/创新/知识/联盟管理会计核算与财务管理人力资源管理绩效管理IT管理采购生产储运销售客户服务利润为客户著想1/31/20234瓦轴ERP项目实施建议书内容业务分析与解决思路瓦轴概况

231汉X概况项目实施策略与方法4项目目标、范围、内容5项目计划与管理6项目团队71/31/20235项目背景-瓦轴集团概述1/31/20236瓦轴ERP项目实施建议书内容业务分析与解决思路瓦轴概况

231汉X概况项目实施策略与方法4项目目标、范围、内容5项目计划与管理6项目团队71/31/20237瓦轴七大需求点分析采购管理需求存货管理需求生产管理需求销售管理需求财务管理需求IT远景规划需求信息系统集成需求版权所有、翻版必究EIPERPSCMCRM版权所有、翻版必究研发采购制造车间销售分销客户供应商“快速回应的关键在于如何实现有效的全程供应链管理”1/31/20238采购管理需求由于信息不共享，财务与业务系统不集成，销售处分散各地，使得财务与业务数据存在时间差，应收账款统计不一致，数据不统一。原因分析运用ERP系统，在信息技术的支撑下，将财务与业务活动纳入一个系统管理，财务数据来源于业务数据，信息共享，保证数据来源统一，取消时间差异，做到财务与业务数据一致。解决思路流动资金周转率低问题现象流动资金周转率为0.7%，其中应收帐款占压资金10亿，存货占压资金13亿1/31/20239存货管理需求由于信息不共享，财务与业务系统不集成，销售处分散各地，使得财务与业务数据存在时间差，应收账款统计不一致，数据不统一。原因分析运用ERP系统，在信息技术的支撑下，将财务与业务活动纳入一个系统管理，财务数据来源于业务数据，信息共享，保证数据来源统一，取消时间差异，做到财务与业务数据一致。解决思路流动资金周转率低问题现象流动资金周转率为0.7%，其中应收帐款占压资金10亿，存货占压资金13亿1/31/202310生产管理需求由于信息不共享，财务与业务系统不集成，销售处分散各地，使得财务与业务数据存在时间差，应收账款统计不一致，数据不统一。原因分析运用ERP系统，在信息技术的支撑下，将财务与业务活动纳入一个系统管理，财务数据来源于业务数据，信息共享，保证数据来源统一，取消时间差异，做到财务与业务数据一致。解决思路流动资金周转率低问题现象流动资金周转率为0.7%，其中应收帐款占压资金10亿，存货占压资金13亿1/31/202311销售管理需求由于信息不共享，财务与业务系统不集成，销售处分散各地，使得财务与业务数据存在时间差，应收账款统计不一致，数据不统一。原因分析运用ERP系统，在信息技术的支撑下，将财务与业务活动纳入一个系统管理，财务数据来源于业务数据，信息共享，保证数据来源统一，取消时间差异，做到财务与业务数据一致。解决思路流动资金周转率低问题现象流动资金周转率为0.7%，其中应收帐款占压资金10亿，存货占压资金13亿1/31/202312采购管理需求由于信息不共享，财务与业务系统不集成，销售处分散各地，使得财务与业务数据存在时间差，应收账款统计不一致，数据不统一。原因分析运用ERP系统，在信息技术的支撑下，将财务与业务活动纳入一个系统管理，财务数据来源于业务数据，信息共享，保证数据来源统一，取消时间差异，做到财务与业务数据一致。解决思路流动资金周转率低问题现象流动资金周转率为0.7%，其中应收帐款占压资金10亿，存货占压资金13亿1/31/202313财务管理需求成本核算采用定额成本法，由于生产组织的不均衡，核算的基础薄弱。车类公司对底盘，每月按计划成本结转完工成本，季度末按实际成本结转。配套件及其他料、工、费按计划成本结转，其他直接成本的差异分摊常由核算人员自行决定，可分可不分，没有强制性。目前没有二级核算。对特种公司的底盘则实际成本进来,整车完工时以计划价结转.管类公司由于目前排气管的产量较少，每月将差异全部转到软管上。同时由于每月的定单较多，成本核算较粗，没有二级核算，从而不清楚每类产品或是每张定单的确切成本。原因分析运用ERP系统，成本核算采用标准成本法。对每一个产品，均制定合理的标准成本。标准成本的制定及修改，均需要遵循规定的流程，有权限控制。系统集成，信息共享，数据透明，便于股份公司财务部及领导对成本进行动态监控。划分产品类别，设置多种成本类型及要素，分类核算产品成本。按照合理的方法进行差异分摊，金额很小时也可以不分摊，做到成本核算精细化。解决思路成本核算不准确定额的制定缺乏标准；成本核算呈粗放型，无法核算到单品。问题现象1/31/202314财务管理需求年初制定的计划成本，由于生产的调整，市场的变化，常常需要调整，可调整具有很大的随意性，经常由会计核算人员根据市价不定期的进行调整。年末分析时，计划成本与实际成本的比较意义不大。核算具有很大的不规范性。原因分析成本核算采用标准成本法，实施制造的分公司，未来产品的标准成本通过物料清单进行滚积得出；暂时不使用制造部分的分公司，也要手工制定合理的标准成本，其调整需要有权限的人员去审批。另外调整利润及其他指标，使之更为行之有效。运用ERP系统，所有核算纳入系统内，分公司之间的挪用可以按成本结转，取消人为操纵利润的因素，信息透明。解决思路规章制度执行不严，核算不规范各分公司之间常有互相挪用零部件的情况，公司规定，分公司之间应以成本价结转，不计内部利润；可实际操作时，分公司为完成利润指标，常加价给其他分公司，核算内部利润，从而虚增利润。问题现象1/31/202315财务管理需求年初制定的计划成本，由于生产的调整，市场的变化，常常需要调整，可调整具有很大的随意性，经常由会计核算人员根据市价不定期的进行调整。年末分析时，计划成本与实际成本的比较意义不大。核算具有很大的不规范性。原因分析成本核算采用标准成本法，实施制造的分公司，未来产品的解决思路不能对各业务部门进行准确的业绩评估各分公司之间常有互相挪用零部件的情况，公司规定，分公司之间应以成本价结转，不计内部利润；可实际操作时，分公司为完成利润指标，常加价给其他分公司，核算内部利润，从而虚增利润。问题现象1/31/202316财务管理需求由于信息不共享，财务与业务系统不集成，销售处分散各地，使得财务与业务数据存在时间差，应收账款统计不一致，数据不统一。原因分析运用ERP系统，在信息技术的支撑下，将财务与业务活动纳入一个系统管理，财务数据来源于业务数据，信息共享，保证数据来源统一，取消时间差异，做到财务与业务数据一致。解决思路财务管理与业务运作脱节问题现象1/31/202317财务管理需求由于信息不共享，财务与业务系统不集成，销售处分散各地，使得财务与业务数据存在时间差，应收账款统计不一致，数据不统一。原因分析运用ERP系统，在信息技术的支撑下，将财务与业务活动纳入一个系统管理，财务数据来源于业务数据，信息共享，保证数据来源统一，取消时间差异，做到财务与业务数据一致。解决思路流动资金周转率低问题现象流动资金周转率为0.7%，其中应收帐款占压资金10亿，存货占压资金13亿1/31/202318IT管理规划需求由于信息不共享，财务与业务系统不集成，销售处分散各地，使得财务与业务数据存在时间差，应收账款统计不一致，数据不统一。原因分析运用ERP系统，在信息技术的支撑下，将财务与业务活动纳入一个系统管理，财务数据来源于业务数据，信息共享，保证数据来源统一，取消时间差异，做到财务与业务数据一致。解决思路流动资金周转率低问题现象流动资金周转率为0.7%，其中应收帐款占压资金10亿，存货占压资金13亿1/31/202319信息系统集成需求由于信息不共享，财务与业务系统不集成，销售处分散各地，使得财务与业务数据存在时间差，应收账款统计不一致，数据不统一。原因分析运用ERP系统，在信息技术的支撑下，将财务与业务活动纳入一个系统管理，财务数据来源于业务数据，信息共享，保证数据来源统一，取消时间差异，做到财务与业务数据一致。解决思路流动资金周转率低问题现象流动资金周转率为0.7%，其中应收帐款占压资金10亿，存货占压资金13亿1/31/202320方案总体框架总帐应付应收会计报表财务会计物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）销售运作计划产能计划需求管理生产控制生产计划管理采购收货生产发料完工入库销售发货库存盘点库存转储库存管理销售定单管理销售装运拣配销售开票销售管理生产材料采购发票校验外协加工采购供应商评估采购管理利润中心内部定单成本中心内部定单产品成本利润中心管理会计固定资产资产管理PDM员工管理人力资源1/31/202321方案总体框架采购

仓储客户供应商

仓储

销售

生产财务管理采购与库存生产销售以客户需求为导向，由销售订单触发，以计划为龙头，以业务为核心的，从采购一生产一销售的供应链协同运作

计划管理1/31/202322瓦轴ERP项目实施建议书内容业务分析与解决思路瓦轴概况

231汉X概况项目实施策略与方法4项目目标、范围、内容5项目计划与管理6项目团队71/31/202323项目实施方法－流程优化与SAP最佳实践结合SAP流程模型池/最佳实践项目准备现状描述与问题诊断流程优化必要的组织模式调整最适合的企业优化模型修改配置系统准备上线辅导运行持续改进1/31/202324项目实施方法——知识转移和能力培养的过程项目贡献和知识结构汉X咨询项目成员客户项目成员调研过程咨询过程应用过程企业可持续发展知识转移能力培养将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的项目组成员，从而使企业拥有一批面向IT应用的管理中坚力量。在项目初期，以汉X顾问为主。同时注重对客户进行培训和知识的传授在实施阶段，汉X顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练。客户成员责任加大。在项目的后期，客户项目组成员将扮演重要角色。汉X顾问负责指导。1/31/202325项目实施阶段总览总体蓝图设计识别关键流程，分析、讨论、优化关键流程编制管理模式及组织结构调整建议结合关键目标流程,进行系统匹配，编制总体业务框架蓝图业务调研了解瓦轴发展战略对本项目的指导与影响现状流程描述，了解企业现状，进行现状分析了解、分析目前信息系统对现状流程的支撑情况,进行需求分析了解现有的组织机构、岗位编制。知识传递岗位职责设计培训部门、岗位职责设计知识传递详细方案设计建立并修改低层流程根据目标流程及需求分析提出ERP详细解决方案，明确详细业务处理流程，形成详细业务蓝图系统上线及辅导运行岗位职责宣讲新系统游戏规则宣布ERP系统的上线也是流程切换的开始，系统上线将有力支撑目标流程的实现流程切换培训（包含在用户培训中）系统实施及上线准备职能转变培训知识传递配置系统，进行测试，组织完成用户培训和数据准备流程再修改、调整1/31/202326项目实施方法及整体计划0313263035394348阶段项目准备(3周)业务蓝图2（13周）系统实现1（13周）业务蓝图1（10周）上线运行与支持1总结验收项目管理、变革管理系统实现2（13周）上线准备1（4周）上线准备2（4周）上线运行与支持21/31/202327实施计划－项目启动项目启动.召开启动大会,进行理念培训双方共同成立项目组， 确定项目组人员确定项目实施范围确定项目总体计划资料提取、问卷准备项目实施方法培训阶段内容瓦轴的领导给予项目足够关心和支持项目组成员是项目成功的重要保障要注意保障项目组成员的利益(激励机制与后续发展)项目计划制订是项目实施的重要依据。项目计划应该是分层次、按固定时间间隔滚动培养人留住人机制关注要点成立项目组：项目组人员构成三层结构：项目领导小组、项目推进小组、项目职能小组和流程改进小组，瓦轴集团和汉X的人员共同组成。确定实施范围、总体目标和实施方法项目总体计划确定了项目的内容、阶段、进度、所投入的资源、获得的成果。阶段成果项目启动总体业务蓝图详细业务蓝图系统测试上线准备系统上线辅导运行实施策略业务调研一般性准则（以下各阶段相同）包括：是否事先编制具体的工作计划、任务分配是否明确合理、与客户方项目组沟通程度、与客户方项目组沟通程度、工作时间是否能够保证、文档符合制作规范。理念培训的效果SOA与项目总体计划的共识验收标准1/31/202328实施计划－业务调研提取与分析企业现有资料，IT现状支撑高层领导访谈，了解发展战略，分析管理现状对发展战略的影响发放调查问卷并分析管理人员、业务骨干访谈业务流程现状描述（含培训）产品功能概略培训识别企业问题并分析原因。进行数据调研和培训阶段内容汉X对企业的了解主要通过四种信息来源的匹配：有选择的资料提取、多种形式的访谈、问卷调查和业务流程描述。识别企业问题的关键是区分本质问题和表象问题业务需求分析与管理诊断企业数据、编码、规则等问题关注要点管理诊断报告业务分析及流程描述阶段成果一般性准则（以下各阶段相同）业务流程描述：流程描述是否反映真实情况，描述方法是否得当，分析依据是否可靠验收标准项目启动总体业务蓝图详细业务蓝图系统测试上线准备系统上线辅导运行实施策略业务调研1/31/202329实施计划－总体业务蓝图结合现状分析，识别关键流程，制订目标流程清单进行目标流程优化设计，并进行ERP需求匹配进行差异分析讨论结合目标流程优化制定ERP/BPR一体化解决方案（业务蓝图）流程优化培训与沟通SAP产品运行原理及概念培训客户进行数据分类、编码准备阶段内容流程优化需要企业确定发展战略和ERP项目的总体目标和愿景流程优化是对流程的要素：输入、输出、活动、资源、流程结构进行分析，根据价值增值、效率、流程能力对流程要素进行优化根据流程优化结果结合需求分析提出一体化解决方案督促客户完成数据分类和编码工作关注要点关键目标流程描述及其运行说明总体业务框架蓝图阶段成果《关键流程描述及运行说明》：达成共识;流程顺畅,清晰,明确,反映ERP要求;体现与其他流程的集成《总体业务框架蓝图》：优化,可行,完整,符合项目范围协议;与组织模式及流程结合好;项目内部/未来实施/现行系统集成验收标准项目启动总体业务蓝图详细业务蓝图系统测试上线准备系统上线辅导运行实施策略业务调研1/31/202330实施计划－详细业务蓝图结合总体解决方案，针对各项业务进行详细设计，提出各项具体业务活动的处理方法《部门及岗位职责设计》方法培训流程岗位职责、流程集岗位职责、部门职责设计、汇总、修改、讨论。要反映流程运作的要求;具有可操作性客户准备数据，进行基础准备工作阶段内容详细解决方案是根据前面确认各种业务情况，制定在ERP系统中如何完成各种业务活动的方法岗位职责设计是否真正达到知识转移和能力培养。企业基层、中层领导以及人力资源专员是否参与设计讨论修改确认过程中。督促客户完成固定数据准备工作并开始变动数据的准备关注要点详细解决方案岗位职责设计报告阶段成果《详细解决方案》：进一步细化,而且可行,完整,符合项目范围协议;与企业组织及流程结合;岗位职责设计报告是否与流程、与IT、与企业管理精华结合。验收标准项目启动总体业务蓝图详细业务蓝图系统测试上线准备系统上线辅导运行实施策略总体调研1/31/202331实施计划－系统测试上线准备根据详细解决方案进行系统设置，并依据解决方案所针对的各种业务情况进行测试对关键用户进行功能培训；对项目组进行设置培训；组织对最终用户进行功能培训宣讲岗位职责，进行管理职能转变培训，根据测试结果提交测试报告编制系统切换方案阶段内容所有的业务情况在测试中都可以正确完成关键人员熟练掌握系统中的业务处理，能够对最终用户进行培训各级业务人员明确自己岗位职责（配合测试）及时、准确完成数据准备关注要点设置文档测试报告用户操作手册系统切换方案阶段成果一般性准则（以下各阶段相同）各种业务情况都能够按照解决方案通过测试完成所需的培训工作用户手册清晰明确系统切换方案是否可行验收标准项目启动总体业务蓝图详细业务蓝图系统测试上线准备系统上线辅导运行实施策略总体调研1/31/202332实施计划－系统上线辅导运行ERP系统上线投入使用；上线运行测试培训系统切换方法，确保系统内、外运行平稳。指导最终客户数据核对工作。系统辅助运行指导ISO专管人员进行流程、最终用户手册、新管理规程进入ISO新系统的编制工作。（此为管理融合不作为ERP系统工作成果）阶段内容系统上线首先要做好培训，转变员工的思想观念。系统上线可能遇到阻力，工作方式和内容的转变可能会导致暂时不适应新流程，需要坚持使用并加强内部培训才能顺利使用运行测试中发现的问题追踪及解决关注要点系统上线报告总结项目经验教训为推广进行准备阶段成果一般性准则用户掌握基本业务操作方法，能够完成业务处理关键用户能够为最终用户提供培训与技术支持验收标准实施策略项目启动总体业务蓝图详细业务蓝图系统实现上线准备系统上线辅导运行总体调研1/31/202333瓦轴ERP项目实施建议书内容业务分析与解决思路瓦轴概况

231汉X概况项目实施策略与方法4项目目标、范围、内容5项目计划与管理6项目团队71/31/202334项目的组织机构项目管理组项目总监

质量专家组销售管理组项目经理

瓦轴项目团队(业务人员）瓦轴项目团队(数据人员）

瓦轴项目团队(IT人员）汉X团队项目领导委员会采购管理组库存管理组数据组财务管理组开发组系统组1/31/202335项目管理及其关键——工作计划管理与汉X项目组讨论、修改计划，并在瓦轴工作中安排计划内容，督促各职能部门执行。工作小结，说明未完成原因及改进建议，提交双方项目组审批、备案。工作量统计，质量检查，并由汉X项目经理签字统计项目组工作时间根据计划进行周工作检查，及时发现问题进行补救和沟通。汉X瓦轴采用三级计划滚动编制、执行方法编制工作计划，并经双方讨论批准执行。工作小结，说明未完成原因及改进建议，提交双方项目组审批、备案。工作量统计，质量检查，并由客户项目经理签字统计顾问服务时间项目进展状况检查，实行每周例会制指导瓦轴项目组成员完成周工作进度，协调资源。1/31/202336项目管理及其关键——项目沟通管理以平等、学习的心态与开放的沟通方法进行工作。与汉X或本项目组对不明白的地方及时沟通，企业情况的及时沟通。定期与不定期的会议沟通：例会、“头脑风暴”、文档交流与提交报告与成果的沟通：对项目阶段成果的及时确认。汉X瓦轴良好的项目组织，有利于沟通以平等开放的心态进行知识转移、观念转变工作。随时随地的一对一、一对多沟通。定期与不定期的会议沟通：例会、“头脑风暴”、文档交流与提交报告与成果的确认沟通：报告与阶段成果应及时提交并讨论达成共识。1/31/202337项目管理及其关键——项目范围管理严格执行SOA中项目范围、目标、计划，确保项目成功。对必须要改变的项目范围需要经过双方协商达成共识后，方可进行项目相关内容的修改。考虑修改范围后可能造成的项目进度、难度的加大，以及项目控制风险等问题。汉X瓦轴确定SOA，严格按SOA执行确定范围改变、审批程序进行范围内容改变文档管理，以及改变追踪。有责任对项目范围改变引起的风险进行估计，并告知对方。严格控制项目范围的变更，以免引起系统化设计结构的破坏，造成项目实施失败。1/31/202338项目管理及其关键——项目质量管理接受项目质量管理理念参与测试和自审工作通过流程讨论，审查是否环环相扣。接受汉X顾问组的工作质量检查和企业有关领导的检查。及时纠正业务人员工作配合不到位的地方，控制企业项目组的质量。企业领导要控制范围改变，保证本期项目成功实施。汉X瓦轴一、质量审查流程审查，关键是否实现环环相扣功能审查技术审查专家审查二、测试管理模块测试：保证/验证一个独立模块的功能联合测试：保证/验证一组模块的功能集成测试：保证/验证在此项目内功能区之间的功能系统测试：保证/验证在项目整个应用区域内的整体功能测试结果确认三、范围改变及问题追踪1/31/202339项目管理及其关键——项目文档管理对项目文档按照汉X提供的文档模版进行规范操作及时提交阶段确认书设置专人负责文档管理就文档管理问题及时与汉X沟通。注意文档的保密工作，未经对方允许不得将项目文档提交给项目组以外的人或第三方。汉X瓦轴项目管理文档客户提交的需求文档客户确认的解决方案文档客户需求改变报告和协议书客户化文档和模块开发文档测试方案和测试结果报告客户签署的阶段成果确认书项目总结报告文档管理是衡量项目管理水平和项目质量的重要标准。对文档进行保密，不得提供给第三方。1/31/202340项目考核1/31/202341项目管理及其关键——项目风险管理对变革的抵制现有体制的限制缺少管理人员的一致认可缺少高层管理人员的支持不现实的期望缺少跨部门的项目小组不适当的团队技巧IT相关人员参与太迟回答所占百分比

1020406080100资料来源:德勤公司1993年对北美400位CIO的调查注：超过100%是因为重复1/31/202342项目关键——专家质量审查汉X专家组不定期健康检查项目启动总体业务蓝图详细业务蓝图系统实现上线准备系统上线辅导运行总体调研1/31/202343项目关键——随时随地的专家顾问组专家远程审查瓦轴项目专家电话/mail指导专家现场指导1/31/202344瓦轴ERP项目实施建议书内容业务分析与解决思路瓦轴概况

231汉X概况项目实施策略与方法4项目目标、范围、内容5项目计划与管理6项目团队71/31/202345汉X项目组织结构——项目组项目指导委员会项目总监及经理专家组成员项目经理冯宇采购组张强项目质量专家顾问组项目管理：张琳管理咨询：陈平方案：销售组陈明张冲林尧副总监：刘旭东技术组刘威项目总监财务组刘红妍郑均1/31/202346金达仁瓦轴项目角色：指导专家公司角色：专家组成员、首席管理咨询顾问特长：质量控制、管理咨询、供应链管理咨询背景：二十年从业经验学历/职称：研究员相关经历：二十多年来，共主持与参与了90多个项目的战略、流程、管理的咨询工作作为国内该领域的专家，先后作为国家经贸委、国家863工程、科技部科技攻关项目、机械部MIS系统项目、联合国援助项目等国家重点项目的专家，参与了数十家企业及项目的质量控制、质量审查、评审等工作先后在人民日报等数家国家知名报刊发表100多篇研究论文，涉及供应链管理、企业发展战略、企业创新等领域1/31/202347林尧瓦轴项目角色：项目总监汉X公司职务：SAP方案中心咨询总监特长：质量控制、SAP实施组织职称：专家顾问简历：•16年德国ERP咨询从业经历，德籍华人

德国卡塞尔大学经济学硕士，曾留校任教，讲授企业管理课程在德国获SAP公司总部授予SAPR/3财务咨询顾问资格认证在德国获西门子公司ERP/SAP项目管理资格认证•上海光桥科技SAP项目总监•涟源钢铁集团SAP项目总监•德国欧倍德（中国）管理系统有限公司SAP项目经理•德国凯撒集团SAP/R3系统项目经理德国汉莎航空公司管理咨询系统公司SAPR/3应用与ABAP/4开发高级咨询顾问

1/31/202348刘旭东瓦轴项目角色：方案执行专家汉X公司职务：特长：质量控制、SAP行业方案设计职称：专家顾问项目职责：专家组成员，负责项目指导和方案支持简历：•德国马堡大学物理学博士，西门子认证SAP资深顾问•德国西门子公司SAP资深应用顾问•UnilogIntergrata管理咨询公司SAP资深顾问•在德国近15年的SAP软件开发经验，曾参与德国PMC公司对汽车行业特殊解决方案的研发，该方案已被SAP公司正式采纳为SAPIS-Auto解决方案的组成部分•美国通用汽车（德国）公司SAP项目组成员•汉高化学公司SAP项目经理•西门子公司内部项目组成员

1/31/202349张琳瓦轴项目角色：质量总监汉X公司职务：质量管理部总监特长：质量控制、项目管理职称：专家顾问项目职责：项目质量总监，专家组成员，负责项目质量监控简历：•汉X质量管理体系创始人，英国PMP认证•负责质量控制的项目有广州地铁、承德钢铁、上海三枪、乐彼科技、大长江摩托等•参与或负责实施的ERP项目有哈啤集团、晨光集团、佳通轮胎等•中国民航ERP项目组核心成员，负责东方航空、厦门航空项目的实施和项目管理

1/31/202350冯宇瓦轴项目角色：项目经理汉X公司职务：SAP项目经理特长：SAPR3系统实施、项目管理、项目控制职称：高级顾问项目职责：项目管理，项目控制，负责项目管理监控简历：•三枪集团SAP项目经理，大长江摩托项目经理，参与中茶SAP项目实施．•保定飞龙集团BPR项目实施、链源钢铁集团SAP项目实施．•沈阳米其林轮胎JDE系统分析论证咨询、沈阳金杯SAP系统分析认证咨询．•东风股份上市评估等项目．

1/31/202351扬连杰瓦轴项目角色：技术顾问汉X公司职务：SAP方案中心高级技术顾问特长：技术开发、接口开发职称：专家顾问项目职责：项目技术顾问，负责项目接口，客户化开发简历：•联想SAPERP项目开发，系统配置负责人•联想CRM与SAPERP项目接口开发主要负责人、大长江摩托项目技术负责人．•链源钢铁集团SAP项目技术负责人负责客户化工作．•参与东方航空项目的实施．

1/31/202352

刘红瑜

瓦轴项目角色：财务顾问汉X公司职务：SAP方案中心高级顾问特长：财务模块实施、流程优化职称：高级顾问项目职责：项目财务顾问，负责项目财务模块实施简历：•1/31/202353

梅震

瓦轴项目角色：财务顾问汉X公司职务：SAP方案中心高级顾问特长：财务模块实施、流程优化职称：高级顾问项目职责：项目财务顾问，负责项目财务模块实施简历：•震旦家具集团SAP财务系统的实施，大长江摩