管理学第四单元

目录学习任务一设计组织结构学习任务二职权分配学习任务三人员配备理解组织、组织设计的含义；掌握组织设计的原则及影响因素；掌握组织设计的内容掌握组织结构的类型及其优缺点掌握集权与分权的适用条件及授权的原则理解人员配备的含义、原则掌握人员选聘的方法和流程理解人员考评的方法和内容理解人员培训的目的和方法知识目标掌握组织设计的内容；能够结合实际，设计企业的组织结构；学会恰当地集权与分权掌握人员招聘的方法掌握绩效考核的方法能力目标学习目标

学习任务一设计组织结构LOGO和公司名

任务导入某市造纸厂要建分厂，总经理田某派李某与谷某去筹划此事，但总经理并未说明何人主持工作。每当二人意见不同时，双方就争论不休。这位总经理经常以长途电话来解决纷争，但也无济于事。同时李某与谷某培养各自的小势力，弄得分厂乌烟瘴气，人心涣散，不仅私人方面伤了和气，工厂方面也耽误了时机，使建厂工程耽误了２—３个月，损失不小。这位不懂组织工作的总经理，最后不得不亲自到工厂坐阵，以求弥补，可惜为此已晚。这位总经理只知道骂李某和谷某二人不能合作，却不晓得问题的真正原因何在。思考：你认为出现这种情况的原因是什么？１．组织的概念从静态来讲，组织代表一个实体，是指人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的有一定结构和功能的社会团体，是为了达成一定目标而有意识地建立起来的人群体系。从动态来讲，组织是指组织活动和组织工作，是指人们为了达到目标而创造组织结构，为适应环境的变化而维持或变革组织结构，并使组织结构发挥作用的活动过程。

组织与组织设计1管理学家哈德罗·孔茨指出：“为了使人们能为实现目标有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。组织的特征特定的目标分工与协作利益共同体

组织与组织设计1正式组织正式组织是指为了完成组织所规定的目标与特定工作而产生的法定组织结构组织的分类非正式组织非正式组织是“正式组织”的对称，它是人们在交往或工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的、松散的、没有正式规定的群体

组织与组织设计1

阳贡公司的非正式组织阳贡公司是一家中外合资的高科技公司，其技术在国内同行业中居于领先水平。公司员工１００人左右，其中的技术、业务人员绝大部分是近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。在出国期间，他们合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有，于是矛盾出现了。技术人员据理不交，双方僵持不下。公司领导便找这些人反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾经出现了犹豫，却遭到其他人员的强烈批评，最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已经形成了一个非正式组织。由于没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成公司内耗相当大，公司领导也因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法。于是，陆续有人开始寻找机会跳槽。一次，公司领导得知一家同行的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，领导特定安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知，这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，于是后来都相续辞职。

管理故事【思考】阳贡公司的非正式组织带来的影响是什么？２．组织设计的步骤确立组织目标→划分业务工作→形成组织结构的基本框架→确定职责和权限→设计组织的运作方式→人员配备→形成组织结构→调整组织结构

组织与组织设计1组织设计：是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。组织设计的原则组织设计的原则目标导向原则减少幅度原则统一指挥原则权责对等原则稳定性与适应性相结合原则适度管理幅度原则组织设计的影响因素

A环境B战略C科技D组织规模组织设计的影响因素

相关链接帕金森定律美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了本名叫《帕金森定律》

的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

·职能部门化是按照组织的各项主要业务工作和主要管理职能来划分和设置组织的部门，这是最常见的一种部门化组织形式。职能部门化产品部门化是按产品不同来划分和设置企业组织的部门，也是一种很常见的部门化组织结构形式。产品部门化流程部门化将企业的生产或制造过程分成几个阶段，按阶段来设置部门和机构，要求每个部门只负责整个过程中某一阶段的工作。流程部门化区域部门化是以组织活动的特定区域作为划分部门的根据，把该地区范围内组织的全部活动集中起来形成一个部门。区域部门化顾客部门化以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同的顾客群设立部门。顾客部门化

组织部门化2

组织层级化3２．管理幅度管理幅度也称为管理宽度，是指一个管理者直接管理下级人员的数目。１．管理层级管理层级也称为管理层次，是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级的数目。影响管理幅度的主要因素：主管人员与其下属双方的素质和能力面对问题的种类工作任务的协调授权计划的完善程度组织沟通渠道的状况

摩西（Ｍｏｓｓｅｓ）和管理幅度的故事管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老，它出自《圣经》关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老带领２０余万人，在埃及沙漠中迁徙，但行进速度极为缓慢，每天行程不到２０公里，而且迁徙队伍长达数十里。摩西的岳父注意到摩西和十几名长老费了这么多的时间去管理这么多人，于是劝告他：“你这样做不好。你和这些百姓都很疲惫，因为这事情太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的人，派他们当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长，叫他们随时管理百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以审判。这样，你就轻省些，他们也可以担当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你，你就能受得住，这些百姓也都平平安安到达他们的住处。”于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了有才能的人，立他们为百姓的首领，做千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他们随时审判百姓，有难断的案子就呈到摩西那里，但各种小事则由他们自己审判。

管理故事【思考】摩西出逃埃及成功的原因是什么？高长式结构高长式结构管理幅度小，管理层级较多。管理层次扁平式结构扁平式结构管理幅度较大，管理层级较少。

组织结构的类型4１．管理层级组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责及相互关系构成的结构体系。组织结构的类型直线型组织结构职能型组织结构事业部型组织结构矩阵型组织结构网络型组织结构

相关链接事业部制是由美国通用汽车公司于２０世纪２０年代创立的。１９０８年，当杜兰特创建通用汽车公司时，奉行的是广泛收购、急速扩张的战略和独断专行的原则。到１９２０年，已先后收购了５０多家公司，但被收购的公司大部分依然像原来一样是“独立企业”，总公司除杜兰特本人和几个助手外，没有专门的职能管理机构，各子公司又互不通气，通用汽车有限公司犹如一个“大拼盘”。这种独断专行和缺乏全面管理机构的组织使通用汽车公司险遭灭顶之灾。１９２０年秋，面对全美的经济恐慌，通用汽车的销售量只及高峰时的１／４，而库存则超过了２亿美元，加上通用汽车公司的股票行情暴跌，使公司陷入了资金周转不灵的困境。出于无奈，杜兰特不得不请求杜邦公司和摩根财团对通用汽车公司进行全面改组，随即杜邦公司的皮埃尔·杜邦入主通用汽车公司，在阿尔弗雷德·斯隆（１９２３年升任通用汽车公司总经理）的协助下进行改革，实行分权管理的事业部制，使通用汽车公司从杜兰特的“个人专断式的支配与管理”转变成“实行经营管理制度化的企业”。由斯隆创造的事业部制分权管理组织形式，不仅使通用汽车公司起死回生，也为现代大型企业的组织结构设计树立了典范。

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耐克（Ｎｉｋｅ）公司是利用虚拟组织抢占市场成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一家运动鞋供应商和制造商，公司将主要的财力、物力、人力投入到产品的设计和销售上，甚至样鞋也不靠自己生产，其生产活动完全在台湾和其他地区的企业中进行。公司的许多经理经常穿梭全球寻找合适的生产合作伙伴。７０年代，耐克与菲律宾、马来西亚、英国、爱尔兰等地的制鞋厂合作，８０年代耐克转向台湾、韩国等地谋求合作，９０年代耐克对中国大陆、印度尼西亚、泰国等国又信心十足。耐克的成绩是惊人的，从１９８５年到１９９２年，耐克的纯利润增长了２４倍。耐克成功的关键是恰当地组建虚拟公司，并在虚拟公司中处于领导地位，从而获得了低成本、高利润。

管理故事【思考】耐克公司如何组建虚拟组织的？

学习任务二职权分配LOGO和公司名分权能否让ＴＣＬ走出亏损泥潭为了实现全面扭亏，ＴＣＬ集团从２００５年就开始调整组织架构。现在，ＴＣＬ各大业务板块权力开始进一步向各自的掌门人集中。这次分权式管理是ＴＣＬ诸侯文化最直接的体现。在ＴＣＬ集团董事长李东生旗下，ＴＣＬ多媒体的胡秋生、ＴＣＬ通讯的刘飞、ＴＣＬ电脑的杨伟强和ＴＣＬ家电的王康平，被称为ＴＣＬ的四大诸侯。诸侯文化在ＴＴＥ和ＴＣＬ通讯体现得最为明显：ＴＴＥ的五大业务中心和ＴＣＬ通讯的六大利润中心都充分将责、权、利下放在各个负责人，“大诸侯”套“小诸侯”，业绩上升奖励，做不好就换人。李东生习惯于分权，擅长宏观调控，不太喜欢过问旗下诸侯的管理细节，他关注的是诸侯所能实现的业绩。对自己看中的人才，他也能用人不疑。有人认为，分权而治是ＴＣＬ走出困境的一着妙棋。因为分权可以降低决策风险，充分发挥个人的智慧。在ＴＣＬ通讯的早期，李东生对万明坚的充分授权，就促进了ＴＣＬ的繁荣和发展。２００５年６月，刘飞接手ＴＣＬ通讯这个亏损大户。当年１２月，ＴＣＬ通讯实现当月扭亏。这个案例也被认是诸侯分权策略的成功案例。但是，这种授权方式带有浓厚的李东生的个人色彩，随意性太大，缺乏系统的思考，而且，人事的调整是基于业绩来考虑，而不是主动地做战略性的安排。ＴＣＬ现在面临的是巨大的核心价值欠缺和外部的竞争压力，只强调业绩的授权，并不能解决企业战略层面的问题。万明坚的例子就充分说明了这一点。２００４年１２月，万明坚因健康原因离职。当时，李东生在谈到万明坚离职的原因时，表示最主要的是健康问题，但同时他也大篇幅地提到了当年ＴＣＬ移动业绩的下滑。对此，外界的理解是，万明坚离职的真正原因，一是ＴＣＬ移动业绩下滑，二是万明坚不再受到李东生的信任。万明坚提出的ＴＣＬ手机的发展思路是：走自主研发之路。恰恰也就是自主研发，导致了万的下课。有人这样说过：“万明坚坚持自主研发的道路，而这条路远比想象中复杂和艰苦，导致新产品的开发跟不上市场的速度，最晚的一个产品延期了一年多才开发出来。而国内其他手机厂商的研发和采购是‘开放式’的，也就是海外有什么好的机型就去买，就去引进。”在国产手机普遍缺乏核心技术，少有高端品牌的情况下，自主研发无疑是ＴＣＬ手机杀出重围的一把利刃，应该是要长期坚持的发展战略。对万明坚的离去，摩托罗拉、波导等手机厂商高层倍感惋惜。

职权的理解1２．职权的特点（１）职权是组织结构设计中的权力设计所决定的。（２）职权与组织的制度有关，如政府制度、法律制度、财产制度等。（３）职权与一定的职位有关，具有合法性。１．职权的含义组织中的职权是指管理者由于处于某一职位而拥有的用以执行管理职能，实现组织目标的权力。（４）职权与担任该职位的管理个人没有直接的联系，也与个人特征无关。（５）通过职权关系上传下达，实现组织内的信息沟通。职权的类型直线职权参谋职权职能职权

职权的分配2所谓集权，是指较多的权力和较重要的权力集中于组织的高层管理者；

所谓分权，是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理者。集权与分权的相对性AddYourText组织的规模职责或决策的重要性组织文化下级管理人员的素质集权的优点是：便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可以使组织的有限资源得到更有效地利用，提高组织的控制力，防止政出多门，互相矛盾。集权的缺点是：可能降低决策的质量和速度，影响组织对外部环境的适应能力；不利于调动下级的积极性与主动性；缺乏灵活性。集权与分权的优缺点分权的优点是：提高下级管理者和员工的工作积极性；将控制权分散到各处，可以很好地满足局部不断变化的需要；可以使低层管理者得到良好的培训机会；可以使高层管理者摆脱繁杂的日常事务性工作，把精力集中在重大的战略问题上等。分权的缺点是：由于权力的分散，总部控制较困难；需要进行更多的汇报或视察性工作；分权后的部门与其他部门的关系紧张。

丙吉问牛汉代一位叫丙吉的宰相，有一次在吴国巡视的路上遇到一群乡民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促随从快走。走了不远，看到一头牛在路边不停地大口喘气，却立即叫人停下来向当地百姓仔细调查情况。随从们很不理解，问他为什么人命关天的大事他不去理会却关心一头牛的性命。丙吉说，路上打架杀人自有地方官吏去管，不必我过问，否则就是越俎代庖；而在温度不高的天气，牛大口喘气却是一种异常现象，可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又不太注意，却正是我宰相要管的事情，所以我要调查清楚。

管理故事【思考】宰相丙吉的想法说明了什么问题？

授权3授权是指管理者将自己所拥有的一部分权力授给下级，以期更有效地完成任务并有利于激励下级的一种管理方式。管理者授权是现代管理的一种科学方法与领导艺术。有利于组织目标的实现集中力量处理重要决策问题有利于激励下级有利于培养、锻炼下级授权的作用授权的原则目标需要原则适度授权原则职权责利相当原则职责绝对性原则有效监控原则监控和考核下达任务和授予权力23授权的步骤选择授权对象1

相关链接授权与代理、助理、分工、分权授权不同于代理。代理职务是在某一时期内依法或受命代替某人执行任务，代理期间，代理人与授权人是平级关系，而授权是上下级关系。授权不同于助理或秘书。助理或秘书只帮助主管工作而不负担责任，而授权的主管和被授权人都要承担相应责任。授权不同于分工。分工是组织中的各个成员按照其工作不同各负其责，彼此之间没有隶属关系，而授权者与被授权者之间有上下级之间的监督与报告关系。授权不同于分权。分权是授权的延伸，是在组织中有系统的授权，根据组织规定这种权力可以长时期地停留在中下级管理者手中，而授权是一种短期的权责授予关系。·

学习任务三人员配备LOGO和公司名

Ａ公司是一家软件开发公司，总经理马奔一直认为，招聘是很重要的一项工作，如果在这个环节没有选好人，相关的工作就会被延误。他不但注重选人，还很注重通过招聘来造势。有一次他在当地晚报上公开招聘软件工程师５０人，而且待遇诱人，在业内引起不小的反响，好多人都认为Ａ公司是非常有实力的一家软件公司。在招聘选拔中，马奔一向出手准狠，不看学历，不看简历，第一个环节就是编程。在某市的应届毕业生洽谈会现场，马奔亲自挂帅，只带一个秘书，别的展位前人头攒动，他这里却门可罗雀。他说，没必要浪费时间，我的第一关起点就要高。考核专业能力后，马奔还会让求职者跑三千米，坚持不下来的不用，比他跑的慢的不用。他说，干软件开发这一行，没有好的身体不行，没有敢赢的精神不行。在能力和体力之后，马奔看中的就是诚信了。他曾经让求职者替他转交给公司副总一份印有机密字样的文件，之后通过公司的电子眼观察求职者有没有窥视文件的企图。用他的话说，软件开发注重知识产权，我的企业要堂堂正正的赢。

思考：你怎样看Ａ公司的人才招聘选拔？这项工作对企业有什么意义？企业应该如何进行招聘选拔工作？

人员配备概述1人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。具体地说，人员配备是指在确定组织结构及职位之后，依其需要，选择、配备适当人员的工作过程，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。

人员配备的重要性人员配备是组织有效活动的保证人员配备是组织发展的准备人员配备是做好领导及控制工作的关键132人员配备的原则人员配备的原则经济效益原则动态平衡原则用人所长原则优化组合原则不断培养原则权责利一致原则

人员的选聘2人员选聘的方式内部招聘（内升制）外部招聘（外求制）内外结合的招聘方式

人员选聘的流程录用及评估复试初试发布招聘信息制定招聘计划

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