绿地集团四化研究

绿地集团四化研究华彩咨询集团二零一三年九月机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制经过近20年的发展，绿地集团发展成为在全国颇有影响力的房地产、金融、能源等相关产业多元化并举发展的巨型企业并成功跻身世界500强企业行列

1992年1997年2001年2003年2008年绿地集团的前身，上海绿地开发总公司成立，注册资本2000万公司改制为上海绿地集团绿地集团进入上海地产前三名全国化加速，新城模式+省会城市超高层受到欢迎销售收入达到2446亿元跻身世界500强企业行列，加速国际化进程集团多元化营业收入达435亿元2012年2013年香港上市，推动绿地新一轮飞跃式发展成立二十余年来，始终坚持“绿地，让生活更美好”的企业宗旨，做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，在2013《财富》世界企业500强中位列第359位，在中国企业500强中位列第73位，在以房地产为主业的综合性企业集团中排名第1位。2012年绿地集团实现业务经营收入超过2450亿元，总资产超过2350亿元。

绿地集团的发展过程中，前10年深耕上海完成初始积累，之后全国化扩张，并进行多元化产业发展，同时响应国家政策开启海外投资发展新征程产业发展初创和积累阶段1992-1997年改制和管理提升阶段1997-2001年探索出“以房养绿、以绿促房”的模式获得政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设；到1997年，绿地房地产业已积累了较为雄厚的资金和丰富的经验，同时树立了较好的品牌、信誉和社会形象。1997年，绿地集团按照现代企业制度要求成功完成改制，建立了产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度；在该阶段，绿地集团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积和销售金额一直稳居上海市前列。逐步成长为中国综合性地产领军企业和中国百强企业，形成了目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局；房地产开发大力实施全国化战略，目前项目遍及全国25个省的80余座城市，在建施工面积3400万平方米；能源、金融、建筑、汽车服务等产业也具有较大的规模和较强的实力。全国化、多元化阶段2001-2007年创新、转型、升级阶段2007-2011年“转方式、调结构”，大力投建大型高端城市综合体，提升商业运营能力；确立能源为第二支柱产业并以煤炭产业整合为契机做大做强；金融产业以控股城商行为龙头初具雏形。拓展海外市场，国际化阶段2011年至今积极实施“走出去”战略，进一步加快自身国际化进程；首个独资海外项目成功落地韩国济州岛，并与泰国、澳大利亚、德国、西班牙等国家签订合作协议，积极利用国内、国际两种资源，充分拓展国内、国际两个市场国有体制、市场机制是绿地集团成功的精髓，加上多元化的产业布局以及独特的商业模式是其取得成功的关键因素“国有体制+市场机制”是绿地成功的精髓新城综合开发、综合体、超高层产品模式符合城市发展方向以及政府政绩需求房地产+能源+金融的产业多元化战略打造绿地航母新城模式培养了独特的资源、开发能力和品牌形象，使得绿地形成了独具竞争力而又难以模仿的商业形式，超高层模式形成了自己独特核心竞争优势绿地在产业组合上一直做乘法，迅速扩张的过程中适机进入其他行业，形成多元化发展的布局在国有控股的体制下，坚持并创新灵活高效的市场化运营机制，实现管理模式、决策机制、用人机制、收入收入等方面的全面市场化目录精益化电商化金融化效率化精益化随着楼市调控长效机制的建立以及房地产行业的逐渐成熟，原先粗放式的管理方式不再适应市场的需要，精益化应运而生

房地产行业精益化背景楼市调控科学化、常态化，传统粗放型管理方式已不适应市场需求；房地产市场秩序明显好转，房地产市场逐步走上了依法管理的轨道，市场行为逐渐规范化；

开发模式从开发商包打天下的“香港模式”向更注重专业分工的“美国模式”演进，开发商角色分化，由开发投资一体变为专业建筑商和专业投资商；如何从管理中出利润，最大限度减少资源占用，提高管理效率，已经成为企业凾需解决的重要问题之一；优化管理，快速周转是房地产标杆企业获得成功的不二法则；土地和成本不再是房地产企业的核心竞争力，全过程精细化管理已是地产行业大势所趋。绿地集团精益化的基础保障—建立起集团一体化的集中应用平台，建立起不同职能部门之间的业务协作及相互监督的有机管理体系，实现企业内部分工合理和专业化，全面提升专业水准和效率（1-1）集团一体化集中应用平台设计系统招投标管理成本管理系统工程管理系统营销系统物业系统财务资金管理系统建立集团一体化集中应用平台，避免数据二次录入，加强信息共享，建立起不同职能部门之间的业务协作及相互监督的有机管理体系；通过应用平台，集团各个部门、角色、用户可以通过应用平台，集团各个部门、角色、用户可以在统一的平台上按照权限进行操作，信息可以在平台上统一发布和共享；楼市调控通过平台，可以对核心业务进行有效的管控，如控制成本和控制资金支付等。绿地集团精益化的基础保障—建立从立项到合同的全生命周期项目管理体系，对项目整个建设周期的表现进行预判，确定每一个节点的时间安排，提高运营销量与质量（1-2）立项全周期项目管理体系

进度成本资金预算收付款合同通过该体系，做到对房地产开发项目立项、进度、成本、资金、预算、收付款、合同的全方位管理，体现集团级房地产项目管理的特点，强化项目全生命周期的动态管理；基于相关的判断指标量化生成相关数据，确定管理的关键点，提高运营质量；全生命周期管理可以大大的加快公司的资产周转率，从而极大的提高资本的效率，公司的销售利润率将不断提升，盈利能力将不断增强；绿地为了更好地推进全成本管理，将管理的触角向两头延伸，前端延伸到项目的前期策划、定位、设计阶段，后端延伸到项目后评估、成本数据库建立，成本的中间过程管控更追求精细化。绿地集团经营成本精益化—绿地集团以经常成本管理为重点，通过组织架构设

计、制度实施、招采管理以及合同管理等全方位多角度综合发力降低成本（2-1）成本控制集团-区域事业部-城市公司三级管控模式下，执行力强，监督考核到位；强化集中采购并引入良性竞争，使招标过程标准化、透明化；实行多级审核方式，规范合同审核，规避履约风险。规范管理制度，完善成本管理的考核制度和成本业务标准化制度；绿地通过信息化手段来规范管理模式，优化成本管理，实现项目测算、合同管理、招评标、付款结算等关键业务流程的监控，提升成本管控能力，为决策提供依据。绿地集团经营成本精益化—绿地集团看准时机，通过策略性拿地控制土地成本，提升复合溢价（2-2）绿地不争做地王，而是找准时机，理性拿地；满足当地政府规划要求，获得优惠地价，如超高层地标建筑和新城综合开发模式，符合城市发展方向，同时在二三线城市中心城区与郊区低价获得大块土地；“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事”，良好的政商关系，带来信任溢价。综合体超高层核心位置低地价城市郊区大幅住宅用地新城模式现金流支持绿地集团产品精益化—普通住宅与商业地产的有机结合，将短期投资和中长期投资结合起来，保障了资金流动的良性循环，保障了绿地产品开发的良性循环（3-1）住宅产品类型：包括高端产品、城郊改善、城市栖居、郊区栖居四种类型，以城市栖居、城市改善类型产品为主，以刚性消费者为主要客户对象；产品线特点：由以开发普通住宅为主，逐步转向商业地产和现代服务业，向办公楼、现代物流、商业、酒店倾斜；竞争力产品：“超高层”成就了绿地项目的高效益。旧城改造：大型中低档社区单纯住宅开发中低端住宅高档别墅亮点：超高层建筑城市综合体新城战略低价拿地绿地集团产品精益化—根据不同客户群物质层面和精神层面的需求，有针对性的推出精细化的产品，并形成由低到高、针对不同群体、各具特色的系列产品线和品牌（3-2）绿地由以开发普通住宅为主逐步转向商业特产和现代服务业，向办公楼、现代物流、商业以及酒店倾斜，延伸并完善产业链，且不同的产品下属有各具特色的品牌和物业，即建立较丰富的产品线以应对不同的市场，分散风险。绿地集团产业布局精益化—益化实行房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展的产业布局，同时深耕产业链，争当全产业链供应商房地产能源金融房地产是核心主导产业，以开发普通住宅为主，逐步转向商业地产和现代服务业，向办公楼、现代物流、商业、酒店倾斜，完善产业链，做城市开发商和运营商结合的企业争当全产业链开发商。集团近半收入来自此产业。该部门重点发展发展煤炭产运销、石油储运销两条产业链，积极进入煤炭上游和石油中上游等附加值较高的产业链。实行”产业链一体化经营、供应链一体化建设、市场链一体化运营“的能源产业。从早期投资入股上海农村商业银行、东方证券等金融机构的单纯财务性投资，到近年来先后发起成立中国注册资本额最大的小额贷款公司、入股锦州银行、控股盘锦商业银行、成立融资担保公司及典当公司，并正式组建绿地金融投资控股集团，绿地金融正在以控股银行为龙头加快金融板块整合，积极打造全金融产业链。为房地产业提供了强大的资金支持为房地产业提供了强大的资金支持房地产是主业，能源和金融增强企业的造血功能，三大产业良性互动目录精益化电商化金融化效率化电商化房地产电商价值在于通过信息共享减少交易中的信息不对称现象以及更深层次的以消费者利益为价值取向的变革，与传统电商价值区别较大房屋的不可移动性；非标准化产品；大宗复杂交易；政府严格管制；复杂的金融手段支持；技术性的难题。传统电商的核心价值之一就是通过缩短物流环节，节省交易成本，形成价格优势房地产行业电商的价值在于通过更透明的价格体系，更优惠的价格，最终达成交易绿地集团房地产电子商务四种模式：BtoB房地产电子商务、BtoC房地产电子商务、CtoC房地产电子商务和GtoC/GtoB房地产

模式含义特征说明BtoB房地产电子商务是指企业之间利用互联网从事商品交易和交易信息发布活动涉及的面非常广，从房地产的开发、建造，直到房屋装潢，几乎囊括房地产行业所有相关企业。BtoC房地产电子商务

是指经营商利用互联网与消费者进行商品交易和发布信息该模式直接面向消费者，受众面广，是电子商务模式中最基础的交易模式。CtoC房地产电子商务CtoC电子商务平台就是通过为买卖双方提供一个在线交易平台，卖方可以主动提供商品上网销售或拍卖，而买方可以自行选择商品进行竞价和购买目前CtoC房地产电子商务主要涉及二手房交易、房屋租赁、房地产拍卖权证代理、价格评估等。GtoC/GtoB房地产电子商务

GtoC/GtoB指政府对消费者/政府对企业的电子商务活动与其他行业相比，政府不仅是房地产行业电子商务推动者也是主要参与者之一，如建设部、国土资源部、还有工商行政部门和司法监察部门等。绿地集团电商化的思路主要是从树立电商观念、加强信息化建设以及将传统模式与电商模式相结合三个方面来展开的转变观念，积极创新积极推进集团内部信息化建设传统模式与电商模式的融合绿地集团电子商务思路转变观念，整个集团从上到下从思想上、行动上积极推动电子商务的实施加强硬件建设和软件建设，确保电子商务实施核心的完善将传统模式与电商模式有机结合起来123绿地集团从思路转变、加强集团内部信息化建设以及与支付宝、专业房产媒体合作的方式加强电商化，开展了有益的探索，为行业内其他企业提供了借鉴企业内部转变思路，有计划、有步骤地规划企业电子商务发展的行动计划；建立集团网站，提升集团形象，扩大企业知名度；建立了基于互联网的各种信息和业务集中管理、协同运作的信息化中心，精准实现跨区域的项目的及时准确管理，同时降低企业内部资源损耗、减少成本。跨界合作与支付宝共同签订战略合作协议，开启网络销售平台，实现网络及时订房；与搜房网、易居购房网等专业强势房产媒体合作，借助其强大影响力迅速带动销售。绿地集团电商化适应了时代发展的要求，取得了一定的成果，但电商化整体设计不足，发展程度低，更多停留在项目的营销上，应用不丰富不足之处积极效应绿地的电商化未渗透到房地产开发的全过程，停留在网络营销方面，应用不丰富；将电子商务作为一个展示平台和集客平台，主要用来提升项目知名度，配套服务跟不上，几乎还没有进入到真正的成交环节，也不能为购房者带来真正的实惠；项目开盘时集中利用电商平台，缺乏常态化的建设机制，未从集团整体发展角度来考虑，缺乏可持续性。通过集团内部的信息化建设以及与专业房产媒体的合作，房产电商渠道初成，适应了市场竞争的需要；多资源整合，全产业链布局肯定更符合多方利益；积极进驻电商3.0E信通平台，积极探索电商营销新模式，对于业内的积极能起到示范效应。鉴于房地产产品的特殊情况以及绿地集团当前电商化发展现状，当前绿地集团应以O2O模式为主，同时积极探索其他新模式，提高营销主动权当前，绿地集团应以线上推广、线中蓄客、线下拓客相结合的O2O模式为主，积极尝试其他模式，掌握电商营销主动权大宗交易房地产的唯一性及非标准化房地产的不可移动性绿地集团当前电商化情况分析政府对房地产交易的严格管制离不开实地看房、签订合同、交付房款等线服务的支撑目录精益化电商化金融化效率化金融化随着房地产市场的发展成熟、调控的科学化、常态化导致利润率降低，房地产行业必须走金融化之路一房地产调控由过去的常态化演变为建立房地产发展长效机制，调控更加科学；二过于依赖银行贷款的传统发展模式难以为继，融资渠道亟需开拓；三信托资金收紧；四房地产暴利时代早已远去，房企平均利润率下滑，房地产收益模式的改变；五房地产创新模式的改变，金融化是房地产行业发展的大趋势。绿地集团金融化之融资渠道——房地产行业传统依赖银行贷款的融资渠道难以为继，绿地集团良好的资产状况和银行关系、多元化的融资策略保障了资金的有效供给融资渠道银行贷款09年绿地获得银行授信474亿（中行、农行、国开行等）为项目的运转提供了资金支持海外融资2005年获得德国国际房地产投资银行额度为7亿元的融资，是房地产企业和海外金融机构合作的单项金额最高的案例之一参股城市商业银行绿地注重在进入一个城市开发前，参股该地的商业银行，为项目后续可能的资金运作提供可操作空间多元化资金支持绿地的能源产业，主要是在煤和石油领域。能源产业现金流丰富，可以为其提供良好的资金支持

良好的银行关系：国有企业控股的背景、小额信贷平台的搭建创造了良好的银行关系；良好的资产状况有利于融资：在从紧的货币政策背景下，资产负债率高的开发商很难从银行获得新的贷款，绿地最初每个省市原始投资一到两亿，通过杠杆效应可以撬动十到二十亿的效益。绿地集团金融化之资本运营—通过兼并收购等方式实现基本快速增值，借助大规模的资本运营实现企业规模扩张（1-1）在房地产和第二支持产业方面，兼并其他企业有利于加快发展的速度，也有助于补充现有的产业结构；在房地产和第二支持之外的产业，绿地通过购买优质资产实现资本的增值。绿地对资本运营没有设立太多的限制，一直在许多个行业同时探索，不管哪个行业有成就都会坚决地发展下去。资本运作从横与竖两个方面，要么与外地拓展相结合，要么与产业链相结合，不仅保证了收益，也使得绿地的全国化和全产业链战略更加成功。受让新华发行49%的股权，这不仅是一次资本运作的尝试，亦能形成新华发行大量的网点与绿地商业地产的互动收购南京城市建设开发集团、沈阳绿建集团，收购济南泉景公司，完善区域布局实现进入异地市场的战略性突破整合宝钢建设，受让宝钢建设60%的股份，积极向下游产业链延伸单纯的财务性投资战略性投资绿地集团金融化之资本运营—通过海外直接投资、香港上市等手段，加大资本运作力度，积极对接国际资本市场（1-2）与上海几家集团联合投资俄罗斯波罗的海明珠项目，初步试水海外投资参与参与韩国济州国际自由城市建设项目，提升海外拓展能力和资本运作能力与泰国、澳大利亚、德国、西西班牙等国家签订协议，加大海外投资规模，加紧国际化战略登陆香港资本市场，搭海外融资平台海外融资为大规模的建设提供资金支持；借助香港国际化的资本运作平台，提供国际资本市场的融资载体，促进上市平台融资能力最大化；绿地香港将为绿地集团优质项目提供国际资本市场的融资载体，同时也拟通过自主收购、发债等途径实现业务及资本规模的增长。绿地集团资本运作之现金流管理—通过高杠杆策略、成熟的商业模式、多元化发展战略打造轻资产模式，实现快速销售高周转

绿地轻资产模式高杠杆策略快速周转完善商业模式，实现盈利多元化战略投资多元化布局注入现金流从住宅、商业地产并举的相关多元，到房产能源两轮驱动的非相关多元，注入大量现金流，降低风险，叠加盈利。通过高杠杆策略，在流动性和运行效率上下功夫，尽量通过快速周转，取得经济规模和高于行业平均水平的投资回报率。探索出一套适应开发规律和自身实际的盈利模式，对不同产品的类型、业态、开发节奏、租售策略进行优化配比，做到中长期投资与短期投资结合，形成现金流平衡与良性循环。采用集中投资战略、发展投资战略、合并投资战略的多元化投资战略。通过上市平台支持酒店、境外房地产等培育周期较长的项目，另外一方面，“轻资产”上阵，做到快速销售高周转。绿地集团金融化之完善金融产业链—不断探索完善适合自身发展实际的业务模

式，着力突破核心业务和关键环节，放大资金运作规模、提升盈利水平参股、控股多家银行、东方证券等金融机构发起设立小额贷款公司成立金融控股集团，控股了一些典当行和融资担保公司，收购信托公司，同时也在研究进入产业基金、私募股权投资平台等领域积极获取海外融资

绿地金融产业以打造金融全产业链为目标，着力突破核心业务和关键环节。从早期投资入股上海农村商业银行、东方证券等金融机构的单纯财务性投资，到近年来先后发起成立中国注册资本额最大的小额贷款公司、入股锦州银行、控股盘锦商业银行、成立融资担保公司及典当公司，并正式组建绿地金融投资控股集团，绿地金融正在以控股银行为龙头加快金融板块整合，提升专业市场竞争能力。认购盛高置地，在香港联合交易所挂牌上市，登陆香港资本市场绿地金融化之产融结合—产业经营与资本经营并举发展，三大产业之间良性互动，形成“产融结合、协同发展”的产业发展格局金融能源地产资金资金能源产业：“产业链一体化经营，供应链一体化建设，市场链一体化运营”的能源产业发展路径。金融产业：从单纯财务性投资，到战略性金融投资，大力打造拥有控股银行、信托、融资担保、小额贷款、典当、产业基金等完整金融全业务链的金融集团。”结合国家“十二五”战略性新兴产业规划，重点通过资本经营方式获取并培育符合国家发展战略导向、与现有产业关联、资本撬动力大、具有良好发展前景和较大发展潜力的新产业。绿地实行产业经营与资本经营并举发展,形成了目前“以房地产业为主、相关产业有限多元发展”的产业布局，通过能源板块和金融板块的输血功能，为地产业提供强大的现金流，三大产业之间形成了一种良性互动的关系。房地产业是核心主导产业，一业特强。目录精益化电商化金融化效率化效率化绿地集团崛起神话—绿地集团成立短短20年资产规模超过2000亿，实现国有资产规模增长近万倍，年复合增长率超过40%，冲进世界企业500强年份（年）20022003200420052006

200720082009201020112012排名359303274249209200183169968755绿地集团是上海市国有控股特大型企业集团，成立于1992年7月18日；在2011中国企业500强中位列第87位，在以房地产为主业的企业集团中排名第1位，在上海市属企业集团中排名第3位。用20年时间跻身世界500强，业界称为“绿地奇迹”。从初创时2000万元资产的小企业到资产规模近2000亿，国资控股的绿地集团20年，实现国有资产规模增长近万倍，国资增值超千万，年均复合增长率超过40%，创造绿地神话。经过近20年的发展，绿地集团已成为全国性品牌房地产企业，2012年企业年度销售金额位居全国第二位，销售面积荣居全国住宅销售前三甲（1-1）排名公司名称销售金额（亿元）

1万科地产14182绿地集团10783保利地产10184中海地产9355恒大地产9236万达集团9057绿城中国5108华润置地5009碧桂园47510世茂房地产460排名公司名称销售面积（万平方米）

1恒大地产1536.02万科地产1298.93绿地集团1180.04保利地产898.05碧桂园764.06中海地产746.77万达集团550.08宏立城5009华润置地467.010世茂房地产410.72012年，绿地集团房地产年度销售金额1078亿元，借助高周转运营模式，迈入房企千亿军团；年度销售面积1180.0万平方米，位居全国住宅销售的第三名，仅次于恒大与万科。排名企业名称新增土地储备面积(万㎡)

1万科地产14182绿地集团10783保利地产10184中海地产9355恒大地产9236万达集团9057绿城中国5108华润置地5009碧桂园47510世茂房地产460拿地速度与规模：在行业低谷期进行土地储备，截止2012年底，绿地集团土地储备面积位于品牌房企第二（1-2）排名企业名称土地总储备面积(万㎡)

1恒大地产140002保利地产92383绿地集团约80004碧桂园55455万科地产53676万达集团约40007龙湖地产39528中海地产35109华润置地293610绿城中国2258绿地认为随着房地产调控的常态化和行业的稳定，优势资源必将向优势企业集中，所以通过各种方式储备了大量土地，主要集中在华东、华北区域，其次是东北和华中、西北区域，西南和华南土地储备较少。土地储备规模位居行业前列，在土地市场上的优化布局、积极进取为绿地的

快速扩张提供了坚实的基础（1-3）土地区域分布：以上海、江苏为中心向周边辐射，同时获取机会型项目进入三四线城市选择土地的特点：通过与政府的战略合作获得支持，捆绑土地平衡资金，获取低价土地与政策优惠拿地速度与规模：2012年全年，绿地集团共新增土地储备10557亩，新增可建建筑面积为1908万平方米，位居行业前列。2013年绿地土地储备800亿，项目从拿地到开工，大概三个月时间，频繁拿地是想趁现在地价相对便宜，先把资金变成土地，快速开发，快速销售，争取快速回笼资金，期许下一个发展机会。绿地集团快速拿地、快速开发的“绿地速度”使得国企大象步履轻盈，快步

前进（1-4）快速决策，从拿下这块地到决定去做这个项目定制开发，快速开发，加速周转通过产品标准化，梳理出不同的产品系列，在进行项目定位后，可对不同系列产品进行组合开发，满足大规模开发和快速复制需要，以使得绿地的项目在土地取得后90天内开工建设成为可能，从而为快周转奠定了基础，降低了时间成本和资金占用成本；定制开发，是绿地在重点开发一二线城市之后孕育出的销售模式，即针对目标客户整幢销售，并融入客户的自我规划。项目前期调研快速拿地快速开发先人一步的转型和创新，必将赢得市场先机绿地集团快速以上海、江苏为中心向周边辐射,抓住时机，迅速占领全国乃至全球市场(2-1)进入城市分布

一线城市：上海、北京、广州

二线城市：南京、武汉、重庆、成都、天津、沈阳

三线城市：济南、合肥、南昌、苏州、无锡、长沙、郑州、西安等

四线城市：新乡、抚顺、牡丹江、延安等快速拿地，快速开工，快速回款及放权，成就绿地速度和高度。绿地集团深入布局全球化战略，其先人一步的转型和创新，必将赢得市场先机，成功实现绿地全球扩张(2-2)

2011年成立海外事业发展部，进军韩国济州岛投资健康医疗城项目；在澳大利亚悉尼市中心开发超高层公寓及城市综合体与泰国正大集团正式签署委托建设管理协议与西班牙MELIA酒店集团就双方在中欧多地自有资产高星级酒店经营权置换方面达成合作协议德国法兰克福绿地铂骊酒店正式开业澳大利亚悉尼、墨尔本两个项目已确定投资意向并签署合作备忘录2013年香港上市，实现绿地集团海外发展、资源整合的战略新布局