精益基础-沪西中心站1

精益生产基础知识介绍王一南目录精益生产的基本原则和工具市东精益生产开展简介20分钟10分钟内容时间1目录精益生产的基本原则和工具市东精益生产开展简介20分钟10分钟内容时间2生产制造已步入高速柔性、极少浪费的“真正精益生产”的时代手工生产大规模生产阶段I阶段II精益生产什么何时劳动力机器工作安排缓冲对业绩的收益“由专业工匠生产的单个产品”1910年以前多技艺的工匠小规模、各种产品类型作业排序订单积压原材料库存生产周期长以不稳定性为其特征“专业化的流水线大量生产标准化产品”1910-1980专业化、单元化、岗位化的工人，由多职能一线管理人员协调专业化的、顺序化的大批量、作业排序大规模原材料存货，在制品、成品库存规模经济标准化（部件、任务和工具）“根据需求小批量进行的生产，以将浪费减至最小”1970-95水平方向多技能，在小组中工作冗余/多余容量，快速生产准备小批量少量在制品库存(Kanban)人员和外部（供应商）缓冲库存以作业典范为导向规模经济生产周期短废品/返工量减少“单件流动，迅速重新配置生产，浪费几乎为零”1995以后水平及垂直方向多技能，在以自我为主导的小组中工作多功能机器，快速生产准备单件流动很少有在制品和成品库存技能与机器能力储备以持续改善为导向规模经济生产周期长，更短的产出时间（并行操作）浪费减少3背景和因素1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇日本的经济和技术基础与美国相距甚远。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验。日本丰田汽车生产系统的出现Taichii

Ohno

建立了“丰田生产体系”，强调－即时性、自动化、“拉动”和经常性的客户信息。丰田汽车公司在一个小规模而高度分散的环境中实现了大规模生产的效率。“30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产系统”60年的发展丰田创立Jidoka(即时生产)–1933二战195019601970198019902000TPS成为体系供应商开发移植4丰田公司开发的生产制造体系在传播到其他企业、其他行业的过程中被取名为“精益制造”或“精益生产”“改变世界的机器”1990年，MIT的研究人员在这本书中创造了“精益生产”一词，用来说明丰田生产系统美国麻省理工学院“国际汽车计划”研究项目：50多位专家，用了5年的时间，对17个国家的90多家汽车制造企业进行了比较分析后提出来的（1990）。所以，精益生产（LP）起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器5精益生产不仅是...精益生产是...精益生产的简单定义生产车间的事情仅限于重复装配方式一部改进方案一套工具和技术一种生产方式一种管理的思想一个整体的管理系统更好地响应客户需求，持续追求完美，为客户奉献价值6精益生产定义的理解（１）精益生产：LeanProduction，简称LP精益原意：lean，“瘦的、无多余的”精益生产之所以为『精益』是因为它一切都比大批量生产用得少─人力只有一半、制造空间只有一半、工具的投资只有一半….同时，现场只要实际所需库存的一半，缺陷率也较低….“它通过完全排除浪费，在整个系统中实现最大程度的精简。并致力于在制造流程中保证质量，同时遵循降低成本这一原则。它还包括了实现这些目标所需的相关技术。”TaichiiOhno7精益生产定义的理解（２）精益生产（LeanProduction，简称LP）：又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。“精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。”

“精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。”8精益生产的基本原则“消除一切形式的浪费”一切不产生附加价值的活动都是无效劳动“精益求精，追求尽善尽美”口号：零缺陷、零库存、零故障、零调整“把调动人的积极性、创造性放在首位”人本管理人具有能动作用，在生产力诸要素中人的作用居首位9精益生产的目的是同时消除运营过程中的“三大损失”——浪费、波动、不灵活性变化性、浪费和不灵活性之间有很强的联系，给生产带来一系列不良后果波动性浪费不灵活性定义影响定义影响定义影响出现异常缺陷产品非计划停机延期交货一切不增值的活动或过程成本过高生产时间过长在受到生产工艺限制的情况下，为满足客户需求而出现的成本交货时间过长103.搬运：任何非必须的运输8.人的潜能2.等待:当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间6.返工、维修：任何修理4.无效加工：任何不必要的过度处理5.无用动作：任何不增加价值的动作7.库存：任何超出最低需求的部分8大浪费浪费即任何从客户角度看不能为其增值的东西。过量生产是最有害的一种浪费1.过量生产:生产过多、过快11浪费的具体实例：10KV开关检修现场观察总工时*在公司等待增值工作时间工作时间安全指导，会议时间工作浪费交通浪费不可避免的交通班组途中发现车没油，中途加油班组成员在工作过程中等待检修过程中发现零件破损，没有带备件，回公司取零件途中的时间浪费包含工作过程中的不可避免的步骤（如，取工具等）增值工作时间浪费附带工作增值工作汽车工业领域达到的增值工作时间达29％12事故告知10KV线路故障抢修流程中存在着较大的波动性确定故障设备隔离抢修人力物力到场抢修进行操作并恢复送电诊断汇报设备隔离许可抢修汇报抢修结束恢复送电均值：2.9小时最大值23.9小时最小值0.3小时均值0.9小时最小值0.2小时最大值4.4小时均值0.3小时最小值0.1小时最大值4.9小时均值0.4小时最小值0.0小时最大值6.1小时均值1.0小时最小值0.1小时最大值7.5小时均值0.4小时最小值0.0小时最大值3.5小时24681001234.57012341.53.00246013每个步骤的小幅波动导致整体流程的较大波动如能将每个小步骤的坏点进行根本原因的分析，并采取一步的措施将有效地减小流程的波动从事故告知到许可抢修的过程占整个流程时间的54%，是根本原因分析的重点31%9%14%32%14%213不灵活性具体实例：操作班人力资源与其工作量的需求之间存在矛盾总的工作量的需求(抢修+计划检修)抢修工作量计划检修的工作量夜班夜班白班操作班人力资源交接班就近午饭早高峰时我们真的很忙，如果完全按照操作规程的严格规定来操作，是不可能完成的…资料来源:小组分析14精益生产体系的工具和原理沿用至今安全准时生产ＪＩＴ将产品准备时间减至最低缩小部件批量大小提高生产效率减少浪费减少库存需求质量管理交付成本品质标准化作业稳定性(流程,人员)员工和管理层相互信任均衡生产灵活的人员配置系统整体设备效率工作场所管理5S持续改善业绩管理自主维护JIDOKA运用捡错系统(pokeyoke)来排除次品将质量管理植于生产过程之中保证问题一旦发现即会加以解决精益小屋它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。精益转型从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。15“精益生产工具包”

为生产作业行为提供了指导及时生产Takt时间拉动生产系统连续流平衡生产看板KANBAN柔性车间/生产线布局SMEDJIKOKA人机分离全面质量管理SPCANDONPokaYoke(防差错)FIFODMAIC稳定与改进全面生产维护/总体设备效率（TPM/OEE)可视化管理多能工培养5S标准化作业16精益生产通过利用连续流和拉计划使生产准备时间降到最低进料在制品工序A工序B工序C成品工序A工序B工序C成品进料推计划的批量生产采用拉计划的连续流批量生产和连续流是两个典型的生产方式，推和拉是两个典型的计划类型：批量处理利用各流程之间的在制品（WIP）单件生产，把所有流程连接成生产线，中间不安排存放点推计划预计下道工序所需要的东西，将其推动到那里拉计划只生产下道工序要求生产的东西（即拉动生产）在制品17A库存BCD库存库存库存E库存F批量生产孤立型ABCDEF连续流ABCDEF线型U型平行型ABCDEF柔性最大化与动作优化即时回馈减少存货减少占地面积生产状态明晰（开工不足/生产最大化）减少占地面积各操作步骤间操作者的灵活性提高减少占地面积有利于配对产品制造柔性生产线设计促进持续生产流的形成、拉动式生产和人力资源的高效利用，同时使客户需求能够得到有效反映18•车间以工序流为导向改变为以产品为导向的布局•操作员必须培养多技能以处理多种工序多工序多机器之前之后装载A自动操作卸载装载B自动操作卸载时间装载A自动操作卸载&装载装载B自动操作时间AB自动操作卸载与装载机械单元流程中检查装配电气单元原材料产品AB走动多工序和多机操作可以有助于人机分离，并保证质量和一致性植根于生产流程中工人在具备多工序和多机器操作能力后，能够同时操作多台机器和执行多种工作，从而在保证质量和一致性的前提下提供连续流所需的灵活性走动走动走动 资料来源: 《制造业的新挑战》，Suzaki著 19精益生产中采用P OKAYOKE（防止错误产生）寻找问题，操作员有权在问题出现后停止生产异常检测与防止 操作者采取的方法：•预防性•若发现问题，立刻停止•暇疵部件不能通过机器采取的方法：•由检错系统负责防止错误和暇疵发生•检测出暇疵或机器有故障时，生产线即停止停止POKAYOKE停止问题!迅速反应与生产线停机概念20全面生产维修（TPM）重点在于利用总体设备效率(OEE)提高设备性能表现总时间计划的时间工作时间有效的生产时间100%3%7%1%6%7%9%1-2%1%~65%可能减少损失／消除设备变化的领域停机假期排除事项无计划没有金属计划内维修预防性维修设备故障停机修理电气部分机械部分液压部分迟延断带员工缺勤芯片脱落操作迟延未经报告的延迟和故障停机装盘机速度休息生产准备盘卷混合万用型装盘机生产损失流程损失废品装订端齿不良边缘21精益生产已经成为全球一流电力企业卓越运营的新前沿重新设计生产系统以消除MUDA–浪费(也就是说：低效、不稳定性、不灵活)系统的分析以及工具(例如：设备总效率,5S,单分换模)精益生产工具结合了实际的转型管理，并且强调理念、行为的转变

驱动组织和系统转型的制度化的方法制造流程服务原型80年代90年代今日1960丰田汽车汽车航天造船消费品铝纸浆和纸化学品上游勘探与生产铁路金融服务电信发电、输电、配电22目录精益生产的基本原则和工具市东精益生产开展简介20分钟10分钟内容时间23市东精益生产着重在安全、服务质量、资源优化配置和反应时间上实现持续改善如何在优化成本的基础上降低断电时间，并在服务环节提供超值、可靠的服务？服务质量资源优化配置反应时间安全如何在最快的时间内，高质量地完成客户要求（如接入、电力恢复等）？如何更有效地安排人力资源，提高工作效率，增加工作满意度和成就感？如何使用科学的工作方式确保安全？24市东精益生产项目分2个阶段开展工作内容主要成果设计和实施：诊断流程诊断：第2个重点流程阶段2：试点第1个重点流程的精益改善流程手册1.0版第2个重点流程的诊断结果和初步改善方向建议麦肯锡作用主导/培训阶段1：诊断诊断：维修流程发现改善的潜力改善方法/举措实施方案项目管理：项目优先排序项目基础设施和资源的确定和建立能力培养：针对性的培训精益培训体系的建立沟通和宣传精益生产项目管理中心可考虑的关键流程包括：新客户接入流程营销流程资本分配流程电网调度流程15周6周主导诊断25首先通过强有力的联合工作小组进行第一阶段的诊断工作上海电力市东公司邹家琛（总经理）汤军（副总经理）刘震华（生产运行部主任）袁检（副总工程师）陈东（地区调度所调度组副组长）陈立荣（生产运行部电缆运行专职）侯方（生产运行部变电运行专职）浦东分公司刘琦涛（总经理）冯江（副总经理）陈兵（调度部主任）殷立军（设备运行部主任）陈学军（变电运行部副主任）杨金富（线路运行部副主任）姚刚（可靠性专职）常鹏（变电检修专职）徐铮（线路检修专职）麦肯锡公司领导及专家小组华强森（上海分公司资深董事）徐浩洵（上海分公司董事）王炬（上海分公司董事）SasanAminpour（上海分公司资深营运专家）LeonardoSenni（米兰分公司董事）EnricoGiglioli（米兰分公司高级项目经理）GerritvanGeyn（多伦多分公司电力业务专家）全职小组陈岚（上海分公司项目经理）陆微（上海分公司营运专家）潘国锋（上海分公司营运专家）宇德钧（休斯顿分公司咨询顾问）吕崴（上海分公司咨询顾问）胡杨梅（上海分公司研究分析员） 除以上专职项目小组人员以外，超过30名浦东公司员工在不同程度参与诊断工作(以访谈，头脑风暴和现场等多种方式)26从运营、管理和理念行为三个方面评估维修系统的现状管理系统问题与价值流相适应、决策贴近一线的组织架构建立关键业绩指标体系，定期进行业绩评估在整个组织内明确定义角色和责任通过辅导、培训和提供新的工具来培养一线人员的能力并予以充分的授权理念与行为问题向全公司员工灌输消除浪费的理念就实际问题进行有意义的对话各个层次上的沟通和参与说到做到：高管层设立榜样运营系统管理系统理念和行为维修系统运营系统问题畅通的价值链（避免不稳定性）满足需求的产能安排（避免不灵活性）每个流程都有标准操作规程，注重价值增值（杜绝浪费）27通过六周的诊断形成了系统的试点方案所有模块中建立KPI指标和有效的业绩跟踪、对话和考核体系模块4：一线员工的持续改善机制(精益达标标准化和制度化)

模块5：精益学院(培训和宣传)运营系统管理系统理念和行为维修系统模块1：分级故障抢修处理机制模块3：检修工作的标准化定量管理和现场进度管理机制

模块2：跨部门信息沟通和资源配置机制28市东成立了精益生产试点的组织架构职责 * 综合市东总经理办公室的企管职能市东精益生产委员会市东精益生产办公室浦东分公司南汇分公司奉贤分公司电缆公司抢修流程检修流程综合计划业扩流程…………市东精益研究推进室*生产营销基建综合把握总体方向定期回顾进度和绩效批准关键投资审核关键举措职责协调精益项目的进度和节点调控资源分配监控项目实施效果的完成及优先次序的变化确定本公司内的关键改善领域和举措组织资源并实施改善举措跟踪改善项目进展情况，发现问题并及时解决职责设计某具体改善和转型的总体规划，并有针对性地选择项目提供专家支持和内部咨询试点范围变革骨干的集成29根据试点方案的五大模块，成立了项目工作小组项目直接领导小组市东公司汤军刘震华浦东公司刘琦涛冯江麦肯锡公司华强森徐浩洵王炬安明博分级故障抢修处理机制工作小组跨部门信息沟通和资源调配机制工作小组检修标准化和现场进度管理机制工作小组一线员工持续改善小组麦肯锡浦东市东联系人1名全职咨询顾问调度室主任陈兵(50%)实习调度员杨晨燕(75%)设备运行部专职徐铮(100%)线护班班长王建平(50%)设备运行部线路主管杨金富(30%)陈东（50％）1名全职咨询顾问副总工程师沈耀铭(50%)带电专职韩佩利(100%)调度长徐志刚(30%)检修专职方海泳(30%)可靠性专职姚刚(30%)陈立荣（50％）1名全职咨询顾问设备运行部主任殷立军(50%)傅晓飞(100%)变电检修专职常鹏(50%)变电主管陈学军(30%)侯方（50％）1名全职咨询顾问线操班班长顾仲民(50%)线运班班长季蔚清(30%)冯蓓艳（50％）精益学院/业绩管理体系/沟通与宣传精益学院工作的开展:市东：袁晓芳浦东：廖静麦肯锡公司项目经理一名全职咨询顾问模块1模块2模块3模块4组长组员模块5业绩管理体系的建立:市东：胡凯浦东：金轶沟通与宣传:市东：高蕾浦东：张汲30一专多能分区布点灵活工作时间外包队伍管理实时最优资源调配运营管理资源整合有效的业绩考核及时有效的沟通在试点过程中逐步形成了各模块的主要工作方向12345678第一部分1.11.2第二部分2.12.22.3第三部分3.13.23.3精益达标制度的运行操作流程应用工具项目举例第四部分附件项目建议书、立项书等管理文件和表格精益达标制度的基本框架模块四精益达标制度的架构组织设置和职能知识中心精益达标制度的支持达标考核和激励制度资质认证和职业规划项目管理和质量控制精益达标制度的推进模块一一专多能标准化检修流程运营管理标准模块及定量管理一线员工业绩管理基础数据管理12345模块三变革宣传精益生产宣传册海报内部报刊精益生产录像片精益生产动漫片喷绘宣

传画精益简报精益培训培训进展及反馈培训支持体系培训培训师进展模块五31一专多能分区布点灵活工作时间运营资源整合精益举措实施后，抢修平均处理时间取得了明显的下降效果评估描述对资源整合成立抢修综合班有效地降低了目标故障的处理时间以一专多能为目标的培训在提升员工技能的同时也提高了工作效率将外包队伍、许可人及抢修综合班等资源分区布点明显缩短了抢修队伍到场时间根据需要，灵活安排综合班工作时间，有效解决了下午4至6点操作班资源紧张的问题1234低压偷盗、低压断线处理时间对比操作班作许可人有效提升了抢修速度非操作班许可操作班许可小时，2005年10月1日－11月6日外包队伍到现场时间对比小时下午4-6点综合班重点处理故障**平均处理时间2004年第四季度2005年10月1日-11月6日小时小时2004年第四季度2005年10月1日-11月6日58%14％58％2005年迎峰度夏期间2005年10月1日-30日45％32检修模块实行的定量管理、一专多能和标准流程相结合，极大地提高了人员效率和流程效率单台10KV真空断路器检修举例

资料来源：2004年变电检修工作票；项目小组分析计划停役时间小时8试点前试点后工作班组数个试点前试点后工作小组人数人试点前试点后实际检修工作时间小时试点前试点后*0.5~6.0~2.0-63%-33%-44%营运系统的改善举措综合提高了人员和流程效率，最终提升现有检修队伍的产能33即时生产8种浪费波动性不灵活性灵活资源配置Time4330takt431234519211633Time连续流动拉动系统诊断试点过程中，初步引入了一系列的精益生产的理念和工具运营系统管理系统理念行为精益生产的核心原则精益生产的应用举例精益生产必须从运营、管理和理念行为三个方面达到持续的改进效果维修系统的诊断、远景规划和解决方案都综合考虑三个方面，以针对深层次问题，并充分发动一线员工的积极性开展变革营运系统的资源优化配置业绩管理的支持系统和组织架构的优化员工理念和行为的冲击连续流动：人员、流程、材料和信息流在各个生产环节顺畅地流动部门之间、班组之间、专职和班组之间确保信息的通畅和协调机制的顺畅消除瓶颈，减少等待，解放资源灵活资源配置：资源的配置灵活地满足需求地变化，减少客户等待工作量有明显的峰谷变化，而资源配置始终如一，出现“忙时太忙、闲时太闲”的现象拉动系统：以市场为导向，拉动系统内部的流程抢修流程响应客户需求，通过信息的透明化和指标的明确化，实现“改推为拉”即时生产：在正确的时间、地点，以最经济的资源完成客户的需求快速的抢修反应流程，即”一支队伍解决故障“精简、高效的检修流程，做到“到了能修，修完就走”8种浪费：过量生产、等待、运输、过度加工、存货、返工、移动和人员潜力发挥波动性：流程和产品质量的波动性是否满足客户的需求不灵活性：不能及时生产客户刚好所需要的产品数量和质量抢修和检修流程所出现的各种浪费，如等待时间、返工时间、多次往返时间、故障判断不准导致错误队伍到场的浪费等各个工作流程之间的波动性极大，标准化程度较低，难以控制节奏和及时协调现有的人力资源配置和技能/能力的配置不能及时满足工作量（如抢修量和检修量）的变化34例1：在设备运行部树立抢修资源目视看板，帮助专职调配最优资源进行抢修二组二组一组一组带电二班带电一班计划工作时间段带电班许可人抢修资源计划工作内容(线路名称)川沙消缺组安装新区海安佳友本部消缺组安保张桥外高桥启东2启东1外包队伍计划工作时间段计划工作内容(线路名称)抢修资源日期：设备运行部当日联系人：每日唯一联系人填写方海泳填写朱慧填写韩佩利填写明示当日所有可能涉及抢修的资源的计划工作地点，时间，包括：外包队伍、许可人、消缺组、带电班等浦东地区地图：列明外包队伍驻地位置、王家宅基地位置，川沙基地位置及各营业站位置所有可能参与抢修的专职、班组、队伍、员工的联系方式设备运行部每日联系人，周一：方海泳；周二：朱慧；周三：韩佩利；周四：宣景德；周五：陈国强35例2：设立调度日志抢修事件电子目视看板，成为在系统内明示抢修进程的有效平台电子看板电子看板的主要优点描述任何时候登陆系统都可以看到所有当日线路抢修时间的进程8个线路抢修的关键步骤用不同颜色的标记在看板上清晰的表示出来，一目了然自动生成日分析，周分析运行报告，节省了调度员大量的工作时间可以根据需要任选时间段生成运行分析报告，灵活便捷实时跟踪目视化

管理报表自动

生成关键指标

跟踪可选时间段自动导出线路抢修事件进程数据库，方便计算精益生产项目抢修平均时间的关键指标完整的数据库内容为未来的数据分析提供了极大的便捷369:3010:0010:3011:0011:30推

开

关远动整组试验绝缘动作电压查分合闸电阻绝缘试验检验继电器开面板检查明显故障折换2个超周期的继电器准备11:0010:5610:4710:3310:2810:109:589:509:4682345121911:05电试打流变后电压断路器测试(2个)避雷器测试(6个)准备10:3310:1810:019:539:461812510:387检修11:0010:4510:3010:2710:1910:069:599:529:4611:03开后仓，拆电缆头(1人)盖

面

板盖后

仓盖安装电缆头安装避雷器(1.5人)机械特性测试拆前盖，机构检查拆避雷器(1人)578559:571810继保9:00基本模块所需人工及耗时A检修B电试10分钟A1:拆避雷器(1人)8分钟A2:机构检查(1人)10分钟A3:机械特性

测试(2人)10分钟A4:开后仓

拆电缆头(1人)8分钟A5:开关柜检查(1人)10分钟A6:安装避雷器(2人)A7:安装电缆头及盖后仓(1人)10分钟A8:盖面板(1人)5分钟8分钟B1:仪表接线(1人)15分钟B2:避雷器

电气试验(2人)10分钟B3:断路器试验(2人)8分钟B4:流变试验(2人)C继保5分钟C1:准备(2人)15分钟30分钟C3:检查校验

继电器(2人)10分钟C4:动作电压校验(2人)10分钟C5:整组试验(2人)5分钟C6:远动试验(1人)C2:调换超继电器(2人)5分钟A0:准备

(1人)标准化作业在浦东供电公司的运用：多次现场观察总结出10KV真空开关检修流程的细化模块37标准化作业在浦东供电公司的运用：通过分析细化模块之间的必然原则，给出建议的标准流程安排工作的必须原则避雷器必须在拆除后进

行试验(B2必须在A1完

毕后)断路器试验和机械特性测试必须在机构检查之后进行(B3与A3必须在A2完

毕后)重新安装避雷器必须在避雷器电气试验之后(A6必须在B2之后)流变试验需继保人员配合，与动作电压和整组试验不能同时做(B4与C4&C5不能同时做)动作电压校验及以后工作必须在断路器试验后进行安装避雷器必须在断路器试验完成之后(A6必须在B3之后)流变试验完毕后盖后仓(A7必须在B4之后)10kv真空断路器*的建议的标准工作流程 * 真空断路器、带避雷器、线路停下来检修 ** 在需要调换超周期继电器时方需要

关键路径修试1(负责人)准备机构检查避雷器电气

试验断路器试验流变试验0102030405060708090机械特性测试开关柜检查整理

工具准备拆避

雷器开后仓拆电缆头流变试验搬工具，到后仓

接线安装电缆头及盖

后仓准备仪表接线避雷器电气

试验断路器

试验安装避

雷器机械特性测试安装电缆头及盖

后仓盖面板继保1准备调换超继电器+检查校验继电器动作电压校验整组试验远动试验准备调换超继电器+检查校验继电器动作电压校验整组试验整理工具准备调换超继电器+检查校验继电器时间修试2修试3继保2继保3**100(分钟)标准流程特点细至每位员工和细化模块的先后顺序明晰关键路径，发现问题时及时协调可用于控制现场工作进度和检查检修质量38

谢谢39英国一家大型的汽车零部件供应商业务营运改善的成功案例402001年进行了以精益生产为基础的营运转型英国汽车零部件供应商（AP集团）实施精益生产的成功案例公司概况AP集团：为整车厂商和售后市场零配件分销商提供离合器产品销售额3亿美元，2000名员工，14个工厂主要客户：Rover、本田、BMW、德尔福、UnipartAP集团下属Leamington试点企业180名员工，年营业额3600万美元长期以来经营不断下降，难以继续为股东创造价值——投资资本回报率为负2000年前出售了品牌和分销网络41AP集团的业务状况要求尽快实行营运改善营运面临的挑战提高生产率压缩生产周期，提高交货可靠性降低库存股东的期望客户要求持续的成本下降交货周期短于一周100%及时完整的交货业绩保持高质量-27%20%2000-8%4%2000目标目标平均库存天数税前投资资本回报率营运利润率2000目标42M.R.P.外壳膜片弹簧盖板