管理你的队伍

管理你的队伍1选人23人才是最优先重要的，人对了，组织就会对！我的全部工作便是选择适当的人！

——杰克●韦尔奇影响员工敬业度的第一要素，是直接主管！

——盖洛普公司调研分析41、最大限度激员工的潜能——选对人、用好人、搭梯队如何定义“合适”如何挑选合适的人做正确的事正确地做事

培养人才梯队

激发高绩效

选择合适的人提升人员技能搭建人才梯队5利润=收入-成本3

—4—5对公司：对员工：投入少产出高薪酬高能力强2、投入最少的成本创造最大的价值——3-4-5理念成本总量薪酬管理达到“成本总量”与“员工收入”间的平衡，是直线经理的重要工作！6角色领导者建设者管理者相关职能营造良好氛围促进团队凝聚合理配置资源撬动业绩提升建设人才梯队抢占发展先机激发员工动力驱动业务发展团队激励合理控制投入获得最大产出3、直线主管应掌握人力资源经营的主导权规划者7掌握平安人才选拔的核心理念，通过运用科学的方法、工具，选择正确的候选人！8一个理念19思考：请结合实践体会，列举出您认为的“选错人”最严重的三项后果。。。10成本损失管理风险业绩缺口一个理念之“选错人其害无穷”11情景再现……您，面临这样一个境况……12背景：财务部经理辞职，目前急需确定接任人选，目前有2名候选人可以考虑：人选一：老李，男，40岁，财务部财务管理室主任。司龄15年，任C类5年。从部门基层岗位做起，是部门最老的员工，部门很多同事甚至前任领导都曾是他的下属。多年从事财务管理工作，坚持原则，严格执行制度，但对规划创新类任务显得力不从心。一提起他，首先想到他工作兢兢业业，经常加班加点，并且乐于助人。老李在同事中人缘很好，并且与税务、监管的关系也很好，他个人有强烈的晋升期望，听说最近同业也在挖他。人选二：小张，女，30岁，财务部会计核算室主任。司龄5年，任C类3年，表现一直突出。有激情，冲劲足，思路清楚，考虑问题比较系统化，专业能力比较突出，去年她提出的会计核算流程优化方案大大提升了机构的会计核算的效率与准确性，但她资历较浅，也有同事评价她企图心太强，恐难服众。问题：您如何考虑人选？并请说明具体的原因？讨论时间：10分钟分组发表时间：10分钟【案例1.1】任劳任怨闷头苦干一成不变默不作声13富于创新勇于进攻团队协作发展潜力一支团队的领导如果是态度良好但能力平庸、潜力不足的老黄牛，这往往阻碍团队的进一步发展……只有当狼成为了领导，团队才会更富有侵略性与创造性，迸发出更强的战斗力，进而推动团队往更高层次发展一个理念之“选干部不选老黄牛”14【已经做好】关注人员实际产出：已经或正在为组织发展贡献了什么考察人员动手能力与执行力+【持续更好】关注人员继续发展潜质：能否持续良好表现并更加优秀考察人员发展潜力与特质我们需要爬树高手，松鼠干部已经严格按照我们规划的方向、以我们需要的速度攀爬了许多棵树，这非常重要。但此外，我们同样看重的是：松鼠能攀爬更高难度树木的发展潜质——“已经做好什么”和“能否持续更好”同等重要一个理念之“已经做好什么”+“能否持续更好”15既看“已经做好什么”也看“能否持续更好”既要观察潜质，即“持续更好”；也要重视实际业绩贡献，即“做了什么”人才选拔“一个理念”：选正确的人选干部不是选老黄牛老黄牛虽兢兢业业，但工作能力几十年一成不变，发展潜力有限选错人其害无穷一定要选择正确的人，因为选错人的后果很严重，其害无穷选正确的人16三把尺子2业绩贡献能力素质职业素养平安干部选拔任用模型想事做事带队伍使命自律与目标比问责达成增长趋势绩效排名规划思维能力分析决策能力学习创新能力专业能力执行能力具体动手能力沟通影响能力组织领导能力人才培养能力目光远大追求卓越敬业精神遵纪守法公正廉洁前提核心底线17业绩贡献模型：平安选拔干部的前提业绩贡献具体维度具体表现业绩贡献任务达成-Strategic经营品质-Continuous增长趋势-Challenging1.关键KPI与重点工作是否完成？2.为所在单位整体目标/战略实现做出的贡献有哪些？3.绩效排名前40%/70%/后30%/后10%1.业务规模、利润、品质、风险是否均衡协调？2.是否搭建可持续发展管理平台，提升经营管理水平？1.三比：比市场、比标杆、比自己2.是否有培育创新的业务的模式、领域1819能力素质模型：平安选拔干部的核心能力素质具体维度具体表现想事规划能力分析决策能力学习与创新能力做事专业能力执行能力具体动手能力沟通影响能力带队伍组织领导能力人才培养能力是否对自己经营领域的业务模式和发展思路有清晰的认识是否制定了非常明确的目标和时间计划，有详尽的行动计划是否能够在较短的时间内作出决定,是否敢于承担决策的责任对所负责业务或管理是否有进行创新，包括新的商业模型、产品或新的组织架构、制度，或新的管理手段、方法等是否掌握促进目标达成的基本工作思路、方法和技能，能深入细节并进行具体操作是否具备本专业核心知识，对专业问题有良好的判断力，并能很好地应用与传承是否有建立系统、整合的资源平台，有效管理、调动、激励团队成员团结、带领部属达成工作目标是否有主动培养下属的意识，具有很强的辅导下属的技能，并能推动层层辅导团队人才梯队是否成熟，后备力量是否充足是否能根据既定计划严格落实上级任务，善于有效追踪并促进结果的达成是否具备极佳的沟通意识和能力，对各种沟通对象，都具说服力，并获得的支持和协助职业素养模型:平安干部选拔的底线职业素养具体维度具体表现使命目光远大进取心责任心自律遵纪守法公正廉洁1.是否有抱负，有追求2.是否目光长远，有远见卓识、不片面追求眼前利益1.是否总是建立高目标，自我要求高，始终追求更卓越的表现与业绩2.是否对工作要求精益求精1.是否有很高的工作主动性，对自己所负责的工作高度投入2.是否在任何情况下都尽职尽责的完成自己职责范围内的工作尽职尽责完成工作1.是否遵守国家法律、法规、监管制度2.是否遵守公司各项规章制度

1.是否损公肥私,贪污2.是否在处理排名等关于员工利益等问题时能秉持公正2021想事做事带队伍决策层管理层执行层各层级干部能力素质标准差异执行层管理层决策层带人想事各层级干部能力素质标准差异模型基准值评价标准（B+）A类干部B类干部能力评价想事规划能力能基于公司战略，部署自己经营/管理领域的业务重点与节奏，合理分解并有效传递目标，并能形成前瞻性、系统的、可实施的行动方案对自己经营/管理领域的业务重点和发展有清晰的认识，目标明确，且可制定详尽的行动与时间计划分析决策能力善于面对多种冲突，已形成自己对事物的判断底线与逻辑，敢于快速作出决定并承担决策的责任在理念原则指导下，敢于作出决定并承担决策的责任学习与创新力不局限于现状，会用新的眼光看待现状，善于借鉴、学习、从改变现状中寻找新的解决方案和新的增长点能主动检视和寻找工作中的改进空间，通过提出问题、学习或引进新方法，实现工作优化，提高效率做事专业能力掌握所负责领域各专业的核心方法论，对专业问题有良好的判断力和理解力，并能很好地应用与传承掌握本岗位的专业知识与技能，能熟练、灵活地运用于日常工作，并取得不错的效果执行能力能理解上级任务的理念与策略，能持续地，有毅力、耐力地推动和执行计划，并把握达成结果能根据既定计划严格落实上级任务，善于有效追踪并促进结果的达成具体动手能力掌握促进目标达成的基本工作思路、方法和技能，能深入细节并进行具体操作沟通影响能力擅于通过特定的沟通方式、具体行为，影响、感染、凝聚他人，并获得认同，有较强的个人魅力能与他人互动，积极配合他人工作，且能通过对上、对下及横向的沟通与影响促进自身工作任务的完成带队伍组织领导能力能充分规划配置、争取各种资源，通过有效管理、调动激励团队成员，借助平台和团队的力量实现组织目标明确下属的工作标准，奖惩分明，能积极肯定团队成员的贡献，使其感受到自身价值人才培养能力视人才培养为核心职责之一，主动为下属创造发展机会，致力于为下属搭建系统性的发展平台和设计针对性的职涯规划能就工作任务提供常规的指导，并给予下属个人发展建议2223用人24思考：什么是管理？什么是用人？25什么是管理？计划激励控制领导组织制定组织和个人的目标、行动计划为了达成目标而统筹协调人、财、物等资源带领、辅导团队，建立文化凝聚人心通过各种过程管理手段，控制行动计划落实借助精神和物质奖励，激发人员能动性彼得·德鲁克26——用适合的人，做正确的事（正确的做事），并将事做好！什么是用人？用适合的人做正确的事将事做好正确的做事人岗匹配目标正确任务清晰方法得当效率最优目标达成价值实现关键点用人27——创造价值，达成组织目标和个人目标。用人与管理的共同目的：组织目标个人目标业绩达成任务达成能力提升职业发展收入增长荣誉/成就客户认可……品牌最佳文化沉淀投产最优持续经营……28绩效管理，本质上就是一套管理和用人的系统方法！计划制定计划检视/辅导考核评估/反馈结果应用制定组织和个人目标、行动计划过程追踪、管理，辅导人员目标评估，能力评估；并反馈目标达成效果及个人成长状况运用精神及物质手段，兑现激励/淘汰绩效管理PDCA1234无处不在，贯穿于日常经营中……29绩效管理的误区：绩效管理=发奖金？绩效管理=考核？

绩效管理=走形式？绩效管理=末位淘汰？30优秀企业典范1：【花旗】业绩考核和素质测评双维度考核，以”九宫格”为核心实施人才管理战略和发展规划。绩效

贡献VIIVIIIIX

达标IIIVVI

优秀IIIIV

转变成长熟练潜能

花旗银行九方格图九个关键因素结果的贡献对客户的效率业务熟练度技术熟练度执行度领导力内外关系全球效力社会责任转变调动到更高层级工作岗位上的能力和意愿成长调动到同一层级更具复杂性工作岗位上的能力和意愿熟练符合现岗位工作要求，能够不断深化经验和专业知识花旗银行业绩考核的一个显著特点是，十分注重绩效管理的系统性，注重与员工的沟通，从绩效计划的制定、年中的绩效辅导到年底的绩效反馈，都是由主管与下属共同参与完成的，体现了花旗银行“以人为本”的企业价值观。31优秀企业典范2：【汇丰】奉行理念：企业管理=人力资源管理=绩效管理汇丰银行对绩效管理的理解与实践：1）是公司整体战略的组成部分，是将个人绩效与公司目标相联系的工具。2）员工与直接上级是合作伙伴关系。给予员工更大的自主和民主，解放管理者的思维。3）绩效考核的两个组织部分——业务目标+行为标准。4）强调持续不断的沟通和辅导，沟通是全年、全通道的沟通，是消除障碍的有利武器。5）绩效考核的平台：集中式绩效评估会议。主管按部门/系列集中在一起对员工进行开放式的绩效评价。6）书面评价结果+面谈沟通反馈结果。7）考核结果强制分布，并与薪酬管理及相关利益挂钩。90％70％40％20％绩效等级分布32优秀企业典范3：【华为】绩效目标+行为/态度+不良事故；等级比例分布

华为倡导的核价值观，有两条与员工息息相关：1、员工是公司最大的财富2、公司与员个人是利益共同体公司考量员工，有三个主要标准：1）

岗位绩效/任务指标：可量化的业绩指标+非量化指标+追加目标和任务；（权重为70-80%）2）工作行为与态度：以高绩效和标杆员工的行为和态度为考量标准；（此项权重为20-30%）3）不良事故：工作中的重大过错和失误造成公司损失。（根据影响程度大小，一票否决制）等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）比率5%20%50%20%5%绩效等级严格比例分布，各种分布与工资、奖金、晋升等9项利益挂钩！33我们该怎么做？——理解内涵，贯穿于经营一、明确组织的价值导向——我要什么？二、关注“事”+关注“人”，确保组织可持续经营三、通过赛跑，激发人员潜能，驱动目标达成四、建立资源分配规则，有效激励员工五、直线主管是绩效管理的主角目标设定过程管理绩效评估结果应用角色定位34一、明确组织的价值导向——我要什么？（1/2）什么是绩效?为实现企业的总体目标，构成各团队/个人所必须达成的业务成果。123个人绩效服从和服务于组织绩效。职责内的，必须达成的。可以被衡量的产出才是绩效。123不符合组织目标导向的绩效，我们不要！体现结果导向，成败全责!调强做了什么？而非能做什么！平安的增长文化，要求我们必须以“绩效”为导向！35事前定责持续问责立目标，定责任层层落实问责目标，全面分解、环环相扣、锁定到人。重过程，“责”结果监督、管控过程，评估实施效果，确保目标达成。过程管控：关注过程、沟通辅导结果兑现：根据目标完成情况和业绩，真正实现“结果导向、成败全责”集团子公司1子公司2……分公司1分公司2……支公司1支公司2……绩效管理管“绩效”：结果导向，成败全责一、明确组织的价值导向——我要什么？（2/2）36二、关注“事”+关注“人”，确保组织可持续经营下属对目标严格执行、落实（事）发现问题，解决问题（事）寻求上级指导和帮助（人）绩效目标达成评估（事）持续提升解决问题的能力（人）制定和分解组织目标（事）控制和跟进目标达成进度（事）反馈和指导下属（人）强化和激励员工（人）提供支持性的资源（事）绩效目标达成评估（事）组织具备可持续发展的能力（人）多种形式和渠道会报机制报表数据日常沟通邮件电话绩效日定期问责日常绩效管理过程主管关注“事”：业绩达成，任务完成关注“人”：能力提升，人才发展【任汇川】：主管的角色——管理者、家长、教练。事是目的，人是基础37三、通过赛跑，激发人员潜能，驱动目标达成（1/2）

案例1：从《寿险机构班子奖励方案》看平安的赛跑文化2010年API规模下限上限2011年API计划增长率16%以下[16%-17%）[17%-18%）[18-19%）[19-20%）[20%-22%）[22%-24%）[24%-27%）[27%-30%）30%以上（19999.00]2.343.94.14.124.144.164.184.244.264.28（14.119]2.273.794.074.14.124.144.164.224.244.26（11.914.1]2.053.423.743.783.833.944.094.124.15（10.611.9]1.893.153.633.733.783.853.944.044.064.08（9.810.6]1.732.883.23.233.273.333.413.453.473.5（89.8]1.652.752.792.822.862.912.983.053.073.1（6.68]1.552.592.762.812.852.92.973.043.053.07（5.66.6]1.171.952.292.592.612.632.662.692.722.75（4.55.6]1.11.842.042.082.12.142.22.252.272.3（3.54.5]0.951.581.761.851.952.052.122.172.22.23（2.43.5]0.821.361.71.811.851.91.941.992.052.09（1.42.4]0.540.91.121.41.751.771.791.881.952.07（01.4]0.510.570.630.70.780.860.961.61.661.75机构差别系数与该机构2010年实际达成API规模和2011年API计划增长率相关。机构差别系数根据如下的二维表得出：现有体能未来增长要奖金=要业绩你跑多快，公司就给多少资源！2011年度达成奖金=奖励基数×机构差别系数×奖励系数38三、通过赛跑，激发人员潜能，驱动目标达成（2/2）

案例2：从《产险机构班子考核方案》看平安的赛跑文化本人KPI得分＋区域总调节分不超过±5本人KPI得分＋区域总调节分不超过±10＋机构一把手调节分不超过±3机构KPI得分60％＋自身KPI指标得分40％=KPI指标得分-健康指标得分+其他加减分总公司各中心总调节分不超过±2＋一把手考核底线机构KPI得分机构一把手考核机构非运营副手考核增速：低于当地市场，排名后10%品质：COR超过100%，排名后10%健康指标：5个以上健康指标处于危险状态，排名后30%合规：红牌数量两年平均在组内前2名，排名不进入前40%……备注：以上内容摘选自《2012年产险机构考核方案》好业绩=超市场会经营=能持续39四、建立资源分配规则，有效激励员工效率优先：资源，要向优秀的人倾斜，让强者越强！兼顾公平：要“一碗水”端平，有标准可依。结果应用是资源分配的“天平”，引导资源配置导向。不应用结果，一切都是0！40？对于不同绩效表现的员工，你该如何考虑结果应用，以便更好地激励员工，保持组织战斗力？【案例研讨】（分组研讨10分钟，每组选1位学员进行发表，其余人员可补充）41绩效管理中的角色：HR搭台、直线主导，全员唱戏！必须服从于组织战略来设计。必须“自上而下”。战略设计、职位体系目标分解、资源匹配过程追踪、人才培养绩效评价、薪酬管理干部选拔、人员调配IT系统、流程优化绩效导向HR搭台直线主导下属日常经营提升五、直线主管是绩效管理的主角

CEO高层中层基层全员直线主管，是绩效管理的使用者，更应该是传播者！42育人43有意识——树立正确的育人意识会盘点——运用综合绩效评估表识别人才，构建人才梯队懂方法——掌握必要的几种育人方法44直线经理在人才培养方面的现状__：忙_茫_盲_乱目45我们在人才培养方面做得怎样？——《中国平安2013年绩效调研报告》

26%的员工表示公司不太关注个人成长；57.7%的AB类干部表示缺乏培养资源，另有17.9%的主管表示没有时间做培养。您所在的单位对人才发展（员工成长）的关注度如何？在人才培养与辅导中，您面临的最大问题是？(AB类主管)A.技能不足，不知如何做B.公司整体关注不够C.我很愿意投入精力，但缺乏相应的资源D.工作太忙，没有时间和精力E.下属员工流动性大/人才培养成本太高，以致于我没有意愿开展此项工作46GE85％的高管人员由内部提拔。GE克劳顿管理学院，高级经理人的成长摇篮。宝洁公司，人才培养尽量不用“空降兵”！90%的干部是内部培养。育人是企业的重点战略之一企业的造血功能，决定着企业能走多远！沃尔玛用人原则转为“留住、成长、获得”马总的三大工作重点：战略、资源、人才培养47王经理张经理

王一

王三？

张一

张二？

李一“我”关键岗位李经理构建人才梯队随时可接任1年后可接任2年后可接任

王二？48练习——构建人才梯队1、请结合以上的人才盘点结果分布，将下属成员放入人才梯队架构图中，看看现状如何。（5分钟）2、选择几位学员发表、分享，谈谈自己的人才梯队是否合理。（5分钟）49在实施人才培养的过程中，您可曾遇到问题和困惑？人才培养，就是培训培养好的人才走了，浪费我的精力！这是人力资源部的事！工作太忙，时间和精力不够……50辅导培训岗位锻炼360°其它什么样的人，适合什么样的培养方式？指导人计划：新员工、新干部，需要一对一跟踪辅导；潜力干部，需要指导人给予发展提升帮助。外部导师计划（第二指导人）：专家型人才、新任管理者，希望获得视野、创新能力和关键技术的指导项目锻炼：需要拓展本领域的工作深度，成为专业型人才。轮岗：需要拓展工作宽度，以满足未来承担跨岗位的管理或指导职责；充分授权：在本工作领域有较深的